农业银行营业网点布局优化及发展方向研究

□ 徐 璐

一、农业银行网点布局的相关要素

（一）外部因素。首先，地理位置是较为重要的因素，主要包括交通条件和周边环境，农业银行在进行网点布局时，要优先考虑交通便利、人流量大的地点，经济活动密集的区域相对而言有更好的市场导向需求。其次，市场需求也是不得不去考虑的重要因素，通过对当地人口构成、年龄分布、学历高低、收入水平进行比较分析，可以确定目标客户。在目标客户相对集中的区域设立营业网点，可以抢占优势。丰富的金融资源以及高收入的客户群体可以为商业银行带来较高的资源利用率，通过分析目标客户的金融偏好和投资需求，可以确定网点营销策略和经营方向。文化程度相对较高的人群对于电子渠道的金融产品接受程度更高，投资经验丰富的客户对于风险的承受能力也更强。最后，竞争对手也是不可忽视的外部因素。各项指标都排在前列的地理位置对于各个商业银行来说都是力争的第一选择，经济的发展带来了金融业愈来愈激烈的竞争，在进行营业网点布局时，必须要充分了解同业优势和劣势，考虑竞争对手的市场占有率、业务覆盖面、营销策略和基础设施等情况，明确自身定位，有针对性地采取最佳的布局方式。

（二）内部因素。对于农业银行及大多数国有商业银行而言，营业网点的布局很大程度上都受国家政策的影响。在成立之初，为了适应国家对于农村经济的大力扶持以及对于农村经济体制改革的需要，农业银行自上而下建立一整套行政化的网点体系，其特点是根植于农村乡镇区域，服务基层大众，扶持国家农业发展。近年来，为了适应现代金融发展，农业银行在进行自身的角色变更过程中，对网点布局做了相应的调整，但经营原则和运营规则仍然保留着自身特色。

二、农业银行网点布局现状及问题

从行政等级角度看，农业银行整体的网点布局可以划分为总行——一级分行（省分行）——二级分行（市分行）——一级支行（县域支行）——二级支行（网点）。这种多层次的经营管理模式直接影响着农业银行网点的业务经营。而从银行角度看，农业银行的整体网点布局呈现以下特点：第一，网点选址偏重地理位置。绝大多数农行网点在选址时都处在或靠近地理位置优越的区域，这些地点人流量大，交通便利，目标客户有很大的可挖掘需求。第二，营业网点布局紧邻竞争对手。农业银行网点布局四周都分布着自己的金融同业对手，每个网点都面临着激烈的竞争。第三，网点经营模式比较单一，仍然以柜台、自助银行为主，智能化网点等形式尚未成为主流。

从现存的农行网点布局进行分析，可以看出，目前农业银行的网点布局仍然存在以下问题：

（一）按照行政区划设置营业网点，颇具掣肘。农业银行传统的网点布局往往只遵循固定的行政区划层级，而忽视了所在区域实际的经济水平和人文特色，数量繁多的基层网点在全方位覆盖各个地区的同时也带来了资源的重复设置和浪费，粗放的经营理念带来的则是服务的重叠和越来越大的差距。另外，层次复杂的网点布局给业务经营上导致了跨度巨大的管理制度，层级审批不仅具有滞后性，也容易造成工作效率低下，业务发展停滞不前，不利于银行效益的增长。

（二）网点设置决策依据单一，缺乏科学性。农业银行网点布局大多只单纯的依靠传统经济条件和金融格局，决策单一，竞争力不强。在城市中心区域和繁华地带，网点分布过于集中，随着城市化进程的加快和销售渠道的多样化、网络金融的飞速发展，单个网点的竞争力就会逐步下降。而在偏远地带和欠发达区域，营业网点又相对过少，这种地区间差异巨大的金融服务使得网点排队现象严重，服务欠缺，不能满足所在区域客户的基本金融需求。

（三）网点自助银行服务功能未有效发挥，仍然以人工为主。在独立经营的营业网点中，农业银行全部配备了一定数量的自助设备，而这些自助设备多为分流客户而设置，在很多情况下仅仅是为了节约客户的等待时间，其日常运营和管理维护仍然需要人工来处理，设备功能相对比较单一，专业性和多样性较差。自助服务设备的服务功能并未得到真正有效的实现，也不能有效扩大农业银行的服务范围，从而增加了农业银行的运营成本和人工成本。

（四）以客户体验为核心的“线上线下”渠道模式发展缓慢，不能适应时代需求。伴随着互联网金融的冲击和银行利润增长速度的放缓，农业银行现存的物理网点布局模式已经不能完全适应时代需求，越来越多的客户对于线上交流、网络互动的需求越来越高，而农业银行在这方面的人员配置上则更多的偏重于物理网点建设，不能给客户带来良好的互动体验和交流。

三、农业银行营业网点布局的优化策略

农业银行作为中国传统的国有商业银行之一，其网点辐射范围广泛，市场占有份额巨大，在新形势下必须加快自身布局优化和资源配置，以迅速适应激烈的市场竞争，加快自身的发展。

（一）建立专业的网点布局系统的评价体系。通过市场调研来分析所在区域的经济水平、客户需求、行业竞争等因素，建立专业系统的评价体系，从而进行科学的决策，避免仅仅依靠行政管理层来决定网点布局。在选址方面，要综合地理位置、人口结构、经济水平等多种因素来进行全方位的考虑，根据服务对象的不同而进行银行网点的区域化设置，对于服务半径重叠的网点要坚决撤并，对于地理布局空白的区域则要增设相应的物理网点或者自助银行。

（二）加大自助服务设备的智能化建设，将营业网点从数量型到质量型转变。自助设备角色的转变是网点服务流程优化中的重要举措：通过提高自助设备的性能，结合互联网金融的时效性，加强自助渠道的网络建设，加快现代科技对于人工劳动的替代，撤销效益较低或服务重叠的营业网点，形成以物理网点为依托、离行式自助银行延伸服务的城乡一体化服务架构，不仅可以大大节约网点发展过程中的人工成本，更能实现与客户之间的良好沟通，提高客户满意度，拓宽客户服务渠道。

（三）提高营业网点的专业化水平，变“以业务办理为主导”为“以客户服务为主导”。在渠道分层理念的指导下，建立渠道服务体系，强化网点的专业金融服务。对于不同地区不同情况的网点，服务重点要有所侧重。将网点布局定位于服务专门的客户群体，针对私人高端客户尤其是核心客户，建立一整套专业服务机制，在客户信息反馈方面做到及时高效，在金融资产配置方面做到切实到位。

（四）根据目标客户群体，发展多渠道的网点布局方式，实现网点功能和形式上的多样化。在进行客户群体的细分后，依据目标客户的特点来改变网点布局方式，实现差异化营销。对于老龄型消费群体，可以侧重于医疗保健服务的建设，同时提供一站式服务，满足年老型客户的理财需求。对于年轻一代的主流消费群体，则更多地引进多样化的网点经营模式，加强营销互动与交流。目标客户的细分带来的不仅是劳动组合的重新配置，同时也为网点整体的业务发展提供了更为明确的方向。

（五）将物理渠道与电子渠道有机结合，充分发挥各自优势。正视营业网点建设与互联网金融发展之间的关系，实现真正的无缝对接式的线上线下交流。互联网的发展使得网络金融的发展势在必行，对于这种历史潮流，农业银行要加快自身的电子金融建设，积极促进电子银行服务的完善，彻底打通线上线下渠道，构建渠道协同作业模式，与线上“三大平台”实现金融服务场景化、生态化的高度融合，做优客户体验，进一步提升网点效能和价值创造能力。