组织裂变 做好市场变革期的人才储备

白洋

所谓新市场，是一个硬币的两面，一面是冲击、一面是机会。带来的结果也具有两面性，一面是在冲击中败阵，一面是在机会后重生。面对新形势下的市场，既要做好外部经营，内部管理的与时俱进也同样重要。甚至说，内部管理催生的内生动力，决定了外在动能的释放和有效机会的抓取。对于传统家电代理商来讲，能够将内部组织架构上升到管理层次的，显然都是建立在公司已经取得规模化发展的基础之上。得益于地利优势，这种上规模的发展，在北上广深等大型城市表现的更为集中。

但同时也应该看到，往往，在市场出现新变化时，大型城市的市场敏锐度更高，在依靠地缘优势和人口经济红利取得大发展之后，在市场敏感期，最先感知并在已经暴露的矛盾下感受到痛苦的，同样最先来自于大型城市的市场端。

痛苦来自市场端

来自市场一线的问题，能够切实的反映在快速变化的市场环境下对传统商家造成的冲击，这种冲击最直接的反应是在以北京、深圳等为主的大型、甚至特大型城市中的“两高”现象。

所谓大城市中的“两高”，即物业成本高和人工成本高。实际上，对于传统家电代理商贸公司而言，其本质依然属于劳动密集型产业，需要大量服务人员投身市场后续的维护和再开发，这种人员配比性质决定了传统商贸企业是典型的“重资产”。在整个公司的盈利架构和投入产出中，服务的投入和直接产出呈现出头重脚轻的现实情况。但不得回避的是，在暂时无法摆脱劳动密集型的企业性质的当下，服务对于传统商家来讲不是尾大不掉，而是未来的长线投资。值得关注的是在目前费用成本的“两高”之下，如何化解痛点。

第二个来自市场端的痛点反映在传统公司的内部组织框架与现代市场环境变化的“不和谐”。

传统商贸公司与新兴互联网公司的区别在于是否是平台化发展。由于市场变化节奏快，就要求公司内部沟通流程极度简洁、简单，以提升效率和市场反应速度。但传统商贸公司往往采取的区隔化，以销售部和财务部为主，过去很多销售层面要配合财务，而现在则需要部门职能从本质上进行调整，即所有部门的职能倾向于服务，服务于市场、服务于用户。但现实情况是，目前这种部门职能的转换和划分很难在短时间扭转过来，所以内部组织和外部环境的不匹配、不适应是第二个痛点。

第三，来自上游制造企业的困扰。同样，快速的市场变化也影响到了上游供应链。与商家面临同样困扰的，还有制造层的管理群，也面临快速变化发展的市场与内部组织构架之间的变革，在尚未完成变革之前势必影响整个品牌在市场上的反映速度和销售表现，而从制造层折射出的这种矛盾也势必影响到代理商群体。

实际上，对于厂商来讲，实现平台化运营的业务和市场逻辑理顺之后，市场相对好做。但难点在于整个组织架构要适应不断变化的市场逻辑，在这个过程中避免不了会出现上层决策越来越慢、市场效率越来越低、乃至和市场脱节的现象，其中不排除体量百亿级的品牌和企业，而对于整体抗风险能力有限的品牌来讲，风险更大。所以，品牌的发展和走向对代理商的未来发展起到了决定性的作用。品牌决策的速度和正确与否，关乎双方的命运。

市场变化的前端节奏加快，从而加快了企业倒逼，组织决策跟不上变化的节奏，必然面临被淘汰的风险。由过去的条块组织向矩阵式组织结构转型，继而转向平台化的扁平化发展，成为一种现代化公司组织构架的转型轨迹。平台化的组织能够保证决策的高效，但同时对于传统商贸公司来讲，平台化存在“各自为政”的风险，需要规避。而在原有企业文化和沉淀上进行组织变革，则相对稳妥。甚至可以说，没有沉淀和基础的组织变革，在某种程度上来讲是纯粹的利益捆绑，但对于有文化沉淀的企业和团队来讲，利益捆绑未必是一把万能钥匙，能解决所有问题。

对于有积淀和高度统一价值观的企业来讲，具有着平台化发展的先天优势。这一点，从人才的培养和引进上可见一斑。为了从内部组织上解决与新市场相适应的问题，很多传统商贸公司开始启动组织体系的重构。其中最关键的是人才的培养和引进。

人才从哪里来

基本上，現在传统商贸公司的人才采取“内培外引”的方式。其中外部引进的人才有一部分、尤其是优秀人才来自于工厂的输送。

目前，有部分品牌厂家将向代理商公司输送人才作为辅佐市场运营的一种方式。当然，这种人才的输送与合资公司有着本质区别，即输送人员完全成为商贸公司的一份子，其薪酬自然也由代理商公司开具。

实际上，这种人才的定向输送是一件好事。对于传统商贸企业来讲，在人才引进上存在着现实困难。公司要想发展，人才必不可少，尤其是新鲜血液的输送和新生力量的培养，但往往鉴于代理商贸公司的企业限制，在人才外引上碰壁。以每年的校招为例，代理公司很难招聘到国家重点大专院校的优秀毕业生。优秀人才不是定向输送就是倾向于更大的平台，而对于厂家来讲、尤其是具有一定综合实力和品牌影响力的厂家，却能够轻松从应届毕业生中招纳到人才。这一品牌所具有的优势，是一般的商贸公司所不具备的。但是却可以采取“曲线救国”的方式引进高端人才。

经过一段时间历练和培养后，当代理商贸公司遇到组织架构改革，品牌商会进行人才的委派，协助商家完成人才梯队建设。

客观来看，厂家委派人员到代理商公司一般担任中高级管理层，在现代化企业的组织建设上起到了一定作用，能够缓解代理商公司人才匮乏的问题。但与此同时，也应该看到这种人才的引进也有现实的、需要扭转或者解决的方面。例如，从厂家到商家，首先需要心态的改变，以适应新的环境。一般来讲，厂家的委派人员基本倾向市场层面，绝大多数接受委派任务的人员隶属于业务精英，其身上带有非常典型的品牌基因，也带有非常明显的指标痕迹。但更多的代理商公司在进行组织架构整改阶段，缺乏的是管理精英。

所以，通过厂家引入的人才，根据商家实际情况有的放矢的进行筛选。对于业务型人才，如果能够在心态和行动上扭转，再配合商贸公司的战略转型，就很容易成功。但并非代理商就要将厂家的业务型人才拒之门外，首先要提升对方在运营方面的专业能力，相当于一个培养再造的过程；其次，要从业务型人才向管理型人才过渡。

曾经有过成功人才引进经验的商家介绍，一般来讲，从工厂引进人才的培养再造时间最快也需要两年时间，其最成功的一次是从厂家引入5名省级经理，每名经理在公司的的年成本在50～70万元左右。三年后两名成功就任，另外三名表现平平。但即使这样，成功的几率也要高于自己公司的培养。

公司自身培养的人才，不可用数量进行衡量，关键在质量上取胜。如果说从综合实力、素质和眼界来看，工厂输送的人才整体素质要高于代理商贸公司的内部人员。但也有商家表示，目前依然有很大一部分公司采取的是自我人才培养。一方面，自我培养的人员专业素质较高，忠诚度更高。在一些重要岗位，依然从自我培养的人才梯队中进行选拔和任用。对于这种类型的企业老板，其做法亦无可厚非，其中有个重要的环节是，老板本身有很高的经营管理能力，并能够进行经营格局的完全再造，中高层管理团队更多起到辅助的作用。

但无论是外部引进还是内部培养，一旦培养对象成长起来，必须面临利益分配和机制约束，以保障双方的利益。

股权的核心在管控

对于绝大多数的企业老板而言，发展到一定阶段，实施合伙人或者股份激励是目前最有效、也最直接的管控方法。

股权激励一般分为两种主要模式，第一是合伙人真金白银的投入；第二是承诺或者承包制，盈利后按照双方约定进行利益配比，类似于虚拟化股权分配。但对于公司和合伙人来讲，第一种方式似乎更实际、也更有效。

张总目前采取的就是第一种、真金白银的投入模式。其公司目前除了两个大股东之外，四个分公司的总经理以及部长级别以上的管理层均占有一定比例的股份，但股权或者股份的占比额度有一定的讲究，即 10%～20%之间，最多不超过20%，这是一个相对安全的界值。

能力、学习和道德，是选择合伙人的几个关键参考因素。如果说以部长为主的中层管理者更看重能力，那总经理级别的高级管理者则更侧重学习能力和道德标尺。学习能力可以带领整个公司不断提升，道德标尺可以丈量公司運营的良性与否，同时也是领导人格魅力不可缺失的基因。

与此同时，股权利益共享也要注意约束、甚至是违约、解约的规则制定。如果对方所占股份不超过20%，一般与总经理级别以上的管理者解除合作需要1～2年的时间，这是一个相对较快的平均速度，如果超过20%的股份占比，解约周期相对延长，因为要消除对公司的影响、包括对团队的影响，非短时期内能够解决。郑总曾经遭遇过解约事件，一起是管理层另起炉灶，另外一件是正常离职，当然对于正常离职的管理合伙人，按照双方约定进行清算，但这个清算过程也持续了一年左右的时间。而对于另立门户、并带走团队的合伙人，用了足足两年时间才彻底解决，因为涉及到保密协议以及公司中坚力量的去留，进行合理清除，最终让公司损失降到最低。

所以，股权的份额配比是一门学问，需要做好足够的落地准备。同时，股权的施行必然伴随整个公司组织构架的变革，关乎内部管理框架的搭建。在准备进行内部自我打破着手组织裂变中，股权的推行是起因，也是结果。