从业财融合角度探讨科学事业单位财务转型

张峨嵋

摘 要：业财融合是指业务与财务的有机融合，科学事业单位财务转型是指从核算型向管理型转变。尽管从目前来看，科学事业单位业财融合存在不少难点，但是在方向明确的前提下，还是可以逐步实现的。本文首先从多方面就科学事业单位推动业财融合与财务转型的必要性进行了阐述，接着分析了科学事业单位业财融合的难点，最后再结合工作实际探讨了科学事业单位业财融合以及财务转型的实现途径，为科学事业单位推行业财融合，发挥管理会计职能提供一定的参考。

关键词：科学事业单位  业财融合  财务转型  难点  实现途径

一、 研究背景

（一）政策鼓励业财融合，会计应向管理型转变

2014年10月，财政部发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会﹝2014﹞27号）中指出，管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。

2016年6月，财政部发布的《管理会计基本指引》中进一步明确“单位应用管理會计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将业务和财务等有机融合”。

2016年10月，财政部发布的《会计改革与发展“十三五”规划纲要》中提出要提升会计工作管理效能。以深入实施管理会计指引体系为抓手，积极推动企业和其他单位会计工作转型升级，进一步发挥会计工作在战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等方面的职能作用，促进企业提高管理水平和经济效益，促进行政事业单位提高理财水平和预算绩效，更好地为经济社会发展服务;积极探索推动行政事业单位会计信息化工作，推动基层单位会计信息系统与业务系统的有机融合，推动会计工作从传统核算型向现代管理型转变。

（二）科学事业单位的发展需要业财融合，财务人员应助推财务转型

从单位发展角度来看，科学事业单位是事业单位中一个重要分支，是专门从事科学研究的事业单位，具有鲜明的行业特色。科学研究行业属于技术与知识密集型的行业，当前人才与设备的竞争越发激烈，人才抢夺战已进入常态，无论是吸引人才还是强化硬件都离不开财务支持。科学事业单位普遍财政补助经费不足，尤其是人员经费缺口很大，财务管理需求其实很大。如何通过提升财务管理水平，加强资源配置，降低运行成本并扩充各类资金来源是科学事业单位亟需解决的问题。

从财务人员未来职业发展角度来看，科学事业单位财务人员长期从事简单的事后核算工作，大部分财务人员只可称之为“费用会计”。若长期从事简单重复的核算甚至是出纳工作，在科技发展与行业变革如此迅速，在财务共享慢慢普及、财务机器人逐渐兴起的背景下，财务人员再不推动财务功能转型，无疑是慢慢地给自己的职业之路画上了句号。

（三）信息化使业财融合成为可能，是会计改革与会计转型的有力支撑

业务与财务要实现融合，前提是财务人员要能够从具体的会计核算工作中脱离出来，能够有精力深入业务层面了解业务流程，参与到单位战略管理、预算管理、运行管理、绩效管理和风险管理等方方面面的工作中去。

信息化可以实现机器替代简单重复的人工。近几年，人工智能、大数据、云计算、财务共享等技术发展势头强劲，对业财融合的实现提供了技术支持。业财融合需要打破原有业务财务分隔的模式，按业务流程集成单位相关模块，实现财务向前端业务的渗透和财务数据共享，适应单位管理需求的系统研发与平台搭建是业财融合的重要支撑。

综上所述，在科学事业单位中探索业财融合，推动财务转型是大势所趋，对这一问题的研究非常具有现实意义。

二、科学事业单位业财融合难点分析

（一）财务部门职能定位偏低，无法发挥应有的作用

科学事业单位毕竟是事业单位的分支，事业单位的职能定位决定了它的主要经费来源是国家财政拨款。在事业单位发展的前几十年里，事业单位财务部门的主要职责是核算账目，报送相关报表。绝大多数科研人员对单位财务部门的最大关注点就是财务报账。在单位领导层的意识里，财务也很少作为一个重要部门来定位，财务部门常常被定位为一个执行部门，一个纯消耗部门，很少参与单位的战略规划与决策。这其实是一种误区，事业单位的财务管理同样至关重要。比如，在纵向经费的申请与使用方面，财务人员参与预算编制、资金使用、预算执行、结题验收等全过程管理，确保预算批复率、预算执行率、验收通过率以及科研信用等级都能达到预期目标，这本身就是一种价值创造。再比如，在横向经费的争取与科研成果转移转化方面，从技术估值、成果转化方式选择到合同经济条款拟定、资金到位情况监管、投资收益分配以及税务筹划等一系列事务都应该有财务人员的深层参与。

（二）信息化程度不高，管理会计没有有力支撑

尽管科学事业单位已经搭建运行了ERP、项目、资产等管理系统，但普遍存在着系统功能利用不充分的问题，使用人员没有深入挖掘现有系统的全部管理功能。另外，这些系统大部分都是各自为战，系统之间没有互相衔接，即便是能够衔接的系统，各模块的权限严格划分到各部门，数据无法共享，业务与财务的融合进程缓慢。

受管理惯性以及对于信息化的积极意义认识不够等原因的影响，在科学事业单位中推行全面信息化难度不小。此外，系统设计虽然可以外包给软件公司，但是管理需求需要由单位来提，在系统定制与开发的过程中肯定会耗费不少的人力物力，也势必会给相关人员增加不少的工作量，这无疑又增加了信息化进程中的阻力。

（三）财务部门与其他部门之间的沟通存在不少障碍

首先是财务部门与研究部门之间的沟通不畅，摩擦不断。一方面，财务部门在单位的组织架构中长期处在“机关管理部门”中，不自觉地有了自己作为“管理者”的官本位思想，忘记了财务专业人员的职责与价值所在，这与国家确立的更好地为科研人员服务的方向相左，也直接引起了科研人员的反感。另一方面，财务人员与科研人员由于专业分工的差异，彼此之间的了解很少，缺乏感情共鸣。财务人员对单位科研业务活动缺乏了解，在经费管理过程中就会出现预算把关纸上谈兵，报销过程卡得过死等现象。而科研人员也对财务行业了解甚少，常常觉得财务人员死板教条。

其次是财务部门与其他业务部门的沟通也存在不少问题。纵观科研事业单位的整个业务流程，各部门之间其实是环环相扣的，存在很多業务交叉，不可能完全切分清楚，在交叉的模糊地带就会出现各部门之间相互推诿的情况，管理协同效应很难产生。

（四）事业单位复合型管理会计人才缺口很大

业财融合的过程中，人的因素是关键的。从现有的人员结构来看，科学事业单位财务人员长期从事着基础重复的会计核算工作，加上不受重视，学习的主观能动性也不高，知识储备与专业储备离业财融合的要求还有一定差距。

三、 科学事业单位业财融合实现途径探讨

（一）转变管理意识，适应时代需求，重塑财务角色

转变思维其实是最难的，但却是最关键的，因为认知决定高度，思维意识决定价值。

科学事业单位的核心领导层在思维转变过程中的态度与决心至关重要。只有单位领导能够认同“大财务”的概念，意识到财务转型势在必行，并做好业财融合的顶层设计，从战略的层面规划业财融合的实施，业财融合才能真正推动下去。

事业单位的财务人员，也要提高自身的思想觉悟，敏锐抓住会计改革的未来方向，从核算型会计的思维模式中跳出来，多站在单位全局的角度思考与工作，从记录价值向创造价值转变。只有转变思维，调动自身的积极性，才有可能身体力行地实践业务与财务的融合。

在转变思维后，单位层面要重新定位财务角色，从制度上保证财务参与到业务事项的事前决策、事中控制中去，发挥管理会计的功能。

（二）推动信息化建设，将管理会计嵌入全业务流程

《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会﹝2014﹞27号）中明确提出要以信息化手段作为支撑，实现会计与业务活动有机融合，推动管理会计功能的有效发挥。《管理会计信息模块应用指引》（财会﹝2017﹞24号）中对管理会计信息化建设过程中成本、预算、绩效等模块的建设和应用提出了明确要求。

在科学事业单位中推行信息化，我觉得“一步到位”是不现实的，可以分两个阶段完成。

第一阶段：针对现有财务工作中还存在大量的简单重复事项的人工操作的问题，应抓紧购买或定制相关软件，提高效率，保证数据的准确性与及时性。比如说笔者所在的系统内绝大多数单位都没有实现银企直连，还是通过网上银行人工输入的方式汇款，不仅占用了很多的人力，错误率还高，增加了银行对账后续环节的工作量;笔者所在的单位由于研究方向的原因，小额的劳务费数量庞大，劳务费审核与合并计税工作量非常大，也占用了大量的人力，应加快定制劳务费申报系统;此外，科学事业单位合同的管理还停留在保存纸质材料，建立电子台账的方式，合同的查询、追溯与收付款等都是人工控制，耗时耗力，这就需要建立合同管理系统;科学事业单位出差、举办会议等都要履行事前审批手续，现在大部分单位还停留在字面审批备案阶段，后补的占绝大多数，数据也无法集成与查询，这就需要建立审批备案系统等等。所以，第一阶段应着力建立起银企直联、劳务费申报系统、合同管理系统与事前审批备案系统等分模块系统。

第二阶段：在基础模块信息化建设完善后，应着力推动系统集成，推动人事管理、项目管理、资产管理、投资管理等模块与财务系统的无缝对接。这一阶段的目标就是将单位的业务流程全面嵌入到信息系统中，完成数据的自动采集、处理与输出。以报销事项为例，在系统集成的前提下，预算编制与审核都在系统内完成，项目预算信息在课题号建立时自动与课题号关联，科研人员提请报销事项时选择预算科目并输入合同编号，系统预算信息及合同信息校验通过系统自动完成，校验通过后按照审批流提交相关人员审批，在电子签批完成后再传送至财务，财务系统根据业务事项自动生成会计科目并自动发起支付。信息系统设计过程中应兼顾PC端与移动端，实现数据的实时采集。比如说野外出差过程中出现的特殊情况，完全可以通过手机拍照上传的方式提供相关佐证材料，实现数据的实时采集与可追溯。

（三）组织架构变革与人才配备

在业财融合的过程中，财务人员的角色与价值重新被定位，需要同步改变单位的组织架构，重新建立符合业财融合需求的会计组织。

首先是财务领导层，科学事业单位要按照现行趋势和国家相关要求，配备总会计师，给予总会计师在单位内部管理上相称的权利，发挥战略会计的作用。

其次是财务执行层，实现业财融合比较可行的途径是财务向业务融合，在人员配备上可将“科研财务助理队伍建设”作为契机，实现项目（业务）专员制，每一个财务人员负责特定项目（业务）的全流程管理。比如参与项目的立项、申请、预算编制、预算执行监控、经费使用、结题验收等全部环节，定期参与科研项目会议，随同出差，跟踪仪器设备使用、材料消耗情况，分析项目数据，反馈分析结果，改进流程与制度，实现业财融合的管理价值。

四、 结束语

推动业财融合，实现财务转型是当下会计改革与发展的必然趋势，政府会计改革、各项科研利好政策的落地都是这一进程的助推器。科学事业单位应尽早转变观念，找准切入点，不断推动业务与财务的有机融合，推动核算会计向业务会计再向战略会计的逐级转变。

业财融合的意义在于在动态的环境中发挥管理功能，合理引导资源配置，从价值创造的角度重塑各部门职责。虽然受体制和历史的影响，科学事业单位推行业财融合有诸多困难，但分步骤、循序渐进的实现还是可以预期的。业财融合不是一蹴而就的，也不是财务一个部门能够完成的，转型肯定会伴随着痛苦，但转型成功后也一定会收益颇丰。

参考文献：

[1]《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，财会，2014（27）..

[2]中华人民共和国财政部.《管理会计基本指引》，2016.

[3] 中华人民共和国财政部.《会计改革与发展“十三五”规划纲要》，2016.

[4]张庆龙.业财融合实现的条件与路径分析 [J]. 中国注册会计师，2018（1）.

[5]赵维凯.转变财务职能 推进业财融合 [J]. 商业会计，2018（1），No.133.