海外全产业链投资中的跨文化管理

文/中国电力建设集团有限公司

中国电建集团海外投资有限公司

伴随着世界经济一体化的发展，特别是习近平主席“一带一路”倡议的提出，走向融合的世界经济格局为国有企业“走出去”提供了重要的发展和环境驱动力。中国电建集团海外投资有限公司（以下简称公司）抓住良好的市场机遇，以能源投资为龙头，集成设计、监理、施工、运营全产业链一体化优势，推动中国标准、中国技术、中国设备、中国文化“集成式”走出去，打造中外能源合作的新标杆。在“走出去”的过程中，跨文化管理成为以跨越不同文化区域为基本特征，以中外多元文化的交流、碰撞、融合为表现形式，以建立统一的价值体系为行动指南，进而以提升企业管理绩效和核心能力为目标的管理模式。

海外全产业链一体化投资项目跨文化管理的典型意义

有利于集成优势资源，推动海外全产业链一体化投资项目落地。从国有企业成长为国际企业，“走出去”发展面临着多重竞争。对于海外投资业务来说，既面临经济技术的创新、经营管理的提升、企业品牌的培育，也面临着思维的碰撞、观念的转变、文化的融合。公司业务涉及特许经营、直接投资和收购与兼并等多种投资形式，业务涵盖了电力、矿业、建材等领域，同时分处多个国别市场，项目点多面广，组织管控、模式创新、本土化经营与多元文化融合任务重；特别是特许经营时限长，对运营管理、风险管控要求更高。通过对中国文化与项目属地国文化特点进行对比分析，积极适应对方文化特征，整合优势资源，合理利用推动项目落地过程中的有利因素，能够让项目所在国政府和人民理解和支持项目建设，缩短项目实施的各个环节，加快推动项目落地。

有利于提升管理水平，保障海外全产业链一体化投资项目运营。“走出去”发展对国企传统管理方式提出许多挑战，在从事跨国经营中，跨越了国界、民族，跨越了文化，必然在风俗习惯、生活方式、价值取向、行为准则等方面因文化差异而存在摩擦和碰撞。对中国文化与项目属地国异质文化融合的影响因素进行分析，综合考虑公司海外投资业务经营战略、目标、绩效以及管理人员的基本素质和才能，科学、准确地剖析跨文化管理关键影响因素，促进公司海外投资业务拓展时有效地进行文化融合，提高了企业管理效率和管理效果。因此，掌握跨文化管理知识和技能，可以提高跨国公司管理人员的沟通能力和管理能力，从而使管理链上的中方与外方员工能够相互协作，推动项目管理实现规范化、科学化。

有利于培育优秀团队，促进海外全产业链一体化投资项目创新。作为公司全产业链一体化模式实施的南欧江梯级电站项目，运营期为35年，外籍员工占到30%～70%，项目的实施，需要一支中外融合、业务突出、素质优秀的复合型人才团队。目前项目员工来自多个国家，呈现高学历、年轻化、教育背景多样化、多语言环境等特点。有效的跨文化管理，能够促进企业形成具有不带偏见的新的文化，建立共同价值观，提高不同文化背景员工群体的相互理解，达成共识，并且产生激励作用，提升企业的凝聚力，提升管理效果。特别是通过培育多元素特色文化，吸引和汇聚优秀人才，以大海之包容、胸怀、视野经营企业，汇言纳智，打造“海文化”，凝聚五湖四海的专业人才和智慧。同时推进本土化战略，不断提升属地化管理水平，将优秀的海外员工融入公司团队，充分发挥文化的凝聚导向作用，为公司本土化经营和属地化管理提供强有力的人才支撑。

有利于中外文化融合，促进海外全产业链一体化投资项目生根。在当前经济全球化背景下，国有企业不仅要“走出去”，更要“走进去”“走下去”，在项目所在国落地生根，积极融入当地经济体系，被政府和民众接纳，这就需要通过有效的跨文化管理，加强文化整合，推动本土化战略落地。文化融合模式可以将具有不同特点和功能的文化，经过协调、修正、改铸、整合，形成新的文化体系，更好地发挥竞争优势，适应企业迅速发展的需要。公司进行了积极尝试，比如积极尊重并适应当地的人文传统、文化习俗，让项目属地认识到投资项目对本地经济发展的重大意义，感受到中方在注重生态环保、改善本地民生等方面的诚意和有效措施，感受到中国人民善良、宽容、友好等美德，为投资项目建设和运营创造良好的外部环境，赢得当地政府和民众的支持。

海外全产业链一体化投资项目跨文化管理的主要做法

融汇全产业链优势，夯实跨文化管理的坚强基石

坚持国家站位，践行“一带一路”。一是坚持战略引导。公司积极响应国家“走出去”战略、“一带一路”倡议和中国电建国际优先战略，加强顶层设计，突出战略引领，确立了“全球绿色清洁能源的优质开发者，项目属地经济社会的责任分担者，中外多元文化融合的积极推动者”的战略定位，精心制订了《中长期发展战略规划（2015～2025）》，重点提出布局全球8+10+12国别市场，其中一类核心国别市场全部围绕“一带一路”进行布局，老挝市场则是重点投资市场。二是借助高层推进。公司充分利用国家领导人高层互访的影响力和国家的政策支持，为老挝市场投资项目提速。公司先后成功投资开发了南俄5水电站、老挝水泥厂，并以“一库七级”的模式开发南欧江水电能源。2015年8月31日，在中国国家主席习近平和原老挝国家主席朱马利的见证下，南欧江流域梯级水电站项目《特许经营协议》和《购电协议》签署；2016年9月8日，在中国国家总理李克强和老挝国家总理通伦的见证下，该项目二期《贷款协议》成功签署，有力推动了海外投资项目的进展。

集成优势资源，实现“编队出海”。一是搭建全产业链一体化平台。公司以投资为龙头，充分利用中国电建旗下资源优势，集成投资、规划、设计、施工、制造、安装、运营、维护等企业，推动全产业链一体化“走出去”。这种模式发挥了各参建单位的优势。通过投资决策、项目融资和资产整合等高效运作，业主单位能够保证建设各方利润最大化和效益最大化，带动集团内部设计、施工、制造、监理等业务的海外拓展和整体升级发展。同时，各方通过最大可能地优化设计和施工方案，从而提高建设效率，缩短建设周期，节省投资，实现提前发电目标。二是分享先进技术建设“精品”。公司积极帮助老挝政府对当地水电资源开发进行统筹规划、科学设计，创造性地提出了老挝南欧江项目一库七级、分两期开发的设想，通过全周期的环保管理和移民生计布局，对当地生态进行了最大程度的保护和改善，得到了老挝政府的高度认可。电站建设运营采用中国技术和中国标准，目前一期3座电站全部投产发电，发电量超过8亿千瓦时，同时有效带动了国产设备“走出去”，一期工程累计出口设备334台套，项目设备国产化率达到95%。

争取政策支持，做到“稳健经营”。一是用好相关优惠政策。南欧江流域梯级电站项目是中资公司在老挝唯一获得全流域整体规划和投资开发的水电项目，项目获得了国家政策的大力支持。发改委和商务部均对项目核准或备案流程进行了简化，根据国家发展改革委第9号令，总投资10亿美元以下的项目无须进行核准，只需完成发改委备案程序，此项政策简化了项目报批程序，也为企业节省了宝贵时间，加快了项目融资进程。二是获得老方政策支持。该项目地处老挝北部山区，这个区域也是电力极为缺乏、人民生活较为贫困的地区，该项目的实施有利于解决北部地区缺电的现实和助力当地脱贫发展，公司通过宣传项目的重要意义，赢得了老挝政府的高度重视。老挝政府能矿部、自然资源环境部、财政部、投资计划部、海关等机构对该项目给予了大力支持，从免税清单、移民环境协调、项目实施中系列资格审查审批事项给予了大力帮助和现场指导。三是争取相关产业支持。中国出口信用保险公司为中资企业开展海外投资业务保驾护航，为“一带一路”重点国别项目提供优惠的保险费率，降低了企业的融资成本和运营成本，提振了企业“走出去”的坚定信心。该项目也被国家开发银行纳入“东盟基础设施专项贷款”一揽子开发计划，对融资行的贷前审批提供了便利，降低了融资成本。目前，公司在老挝建设及运营项目总投资超过30多亿美元。2016年已完水电项目投资约13亿美元，已完装机66万千瓦，即将开工建设项目装机73万千瓦。到2020年，装机总量将达到140万千瓦，年平均发电量55亿千瓦时。

公司在老挝当地投资的水泥厂

融通特色经营模式，激发跨文化管理的内生动力

注重生态环保，赢得国际认可。一是优化设计推动绿色发展。公司坚持科学开发、绿色发展的理念，十分注重全周期的环保管理和移民生计布局，通过“一库七级”的最优设计，土石方开挖量小，最大减小了工程施工对环境的影响，以最小的环境影响，合理开发利用水能资源，对当地生态进行了最大程度的保护和改善，取得最大的政治、经济、社会、环境等综合效益。二是“就高原则”落实环保标准。项目根据CA协议和政府移民委要求，加倍重视环境保护、专项治理及施工占地的环境恢复工作，按照“就高原则”执行环保标准，得到了老挝政府和地方的高度认可，同时与老挝政府建立常态化的协调会沟通机制，加强流域植被保护宣传，减少上游烧荒和植被砍伐，共同保护、建设南欧江。三是加强过程管控建设绿色电站。公司成立了安全环境部、HSE办公室，电站设置了安全环保工作部由专人落实，执行CA协议的环保标准，对接政府自然资源与环保管理部门，定期召开联络协调会，组织制定环保工作方案及工作制度，督促参建方落实环保措施，加大了项目现场检查和专项治理力度，从技术上考虑环保设计和环保设备装置，减少和有效消除扬尘、噪音等对项目周边及社区的影响。

创新管理，服务老挝能源战略。南欧江流域梯级水电项目建成后，作为老挝北部电网的稳定优质电源，有效促进老挝北部地区电网建设升级和推动南北输送互联，满足老挝本土电力市场消纳并助力老挝电力出口创汇和电力区域一体化进程，为老挝建成“东南亚蓄电池”战略目标提供重要电源支撑。一是管控覆盖项目全生命周期。在老挝的投资项目实施过程中，公司推行投资、设计、施工、运营“四位一体”管理模式，旨在打通从投资、融资、建设管理到资产运营整条产业链，实现对项目全生命周期、全产业链的掌控。在老挝南欧江一期项目，公司从项目前期工作开始，努力将畅通的产业链，转化为推进合作共赢的价值链，追求水电开发项目的高附加值环节。二是资源共享提升效率。公司在投资项目中集成中国电建的优势资源参与各个环节，参建各方不仅要服从传统模式中的合同约束，更要考虑来自集团层面的行政调控。各单位之间可实现信息共享、资源共享，有效降低经营成本，实现建设各方利润和效益最大化。三是推行“建管结合、无缝衔接”模式。运管队伍提前介入机组安装调试、上网协调、移民环境等各项工作，并设置“五部三站一中心”的组织管理模式，确保各级电站持续安全运行。

海纳百川，打造复合人才团队。一是抓好“四个环节”培育人才。项目公司坚持人尽其才、才尽其用、人岗匹配，建设良好人才文化理念。通过抓好引进、培训、使用和交流环节，建立了科学合理的人才培育体系，招聘了大量老挝籍员工；一批在南欧江一期项目建设中成长起来的老挝籍员工，被交流到二期工程，继续发挥更大的作用。二是“平衡计分卡”激发员工动力。项目公司严格执行公司的多维度多要素全面绩效考核体系；并将平衡计分卡作为绩效考核主要评价体系，通过设立经济财务、履职情况、部门管理、综合评价等4个维度指标，实施360度综合考核。三是“星级员工”彰显示范效应。项目公司每月评选2名业绩突出的普通中外员工，授予“星级员工”称号，艾里克等多名老挝籍员工因为工作业绩出色获此殊荣，增强了外籍员工的归属感。

融合中外多元文化，突出跨文化管理的核心作用

本土化战略打造发展共同体。一是采用股份制投资模式。在南欧江一期项目开发之初，公司与老挝国家电力公司（EDL）合作，按照85%和15%的股比，共同注册成立了属地化的老挝南欧江项目公司。并聘请老挝当地法律与融资风险顾问、技术咨询专家为经营管理提供技术指导和服务，一方面促进了项目管理有效融入老挝当地社会，另一方面也避免了与当地股东的内部纠纷。二是积极聘用当地员工。目前，南欧江一期项目员工属地化比率达到了41%，老挝水泥厂员工属地化比率甚至达到80%以上，不少老挝当地优秀员工已走上副经理等高管岗位。项目建设高峰期聘用老挝员工1 800人，为老挝当地百姓提供了大量的就业机会。三是实行资源本土化。在工程规划设计上充分利用属地资源，如考虑移民村采用钢筋混凝土框架房屋，钢筋、水泥均要从外国进口，造价很高，受材料进口时长与雨季不利施工影响，无法满足按期迁出移民要求，南欧江项目公司优化采用了老挝通用的预制混凝土柱木结构吊脚楼房屋，就地采购丰富的木材资源，既节资又确保了施工进度。四是加强中老企业合作。公司积极与老挝当地企业开展合作，将移民工程建设、库区清理、环境监测评价、律师咨询、安保等工作授予当地企业组织实施，已签订合同3 000多万美元，为老挝培养了大批专业技术人才，促进了当地企业的快速发展。

履行社会责任，塑造央企品牌。一是致力改善当地民生。南欧江流域项目7个梯级水电站建成后，装机容量占到目前老挝电力总装机的39%，为老挝提供稳定优质的清洁能源，有效缓解老挝缺电的局面；项目公司还为库区移民修建了宽敞明亮、设施齐全的移民村，30多个村庄的居住条件得到了改善。开展了生计恢复工程，通过项目扶持、技术援助、联合发展等方式，拉动老挝当地交通运输、包装制品、建材销售、工程建设、进口贸易等多个行业的发展，当地居民的家庭收入明显提高。二是倾心社会公益事业。公司从加强基础设施建设、改善公共设施条件、赞助社会公益活动等多方面入手，全面推进社会责任工作。南欧江项目公司累计为当地修建了公路250公里、桥13座、涵10余座，学校11座，寺庙7座，架设输变电线路150公里，供水管路100公里；为老挝政府办公、节日、文体教卫宗等活动实施系列捐赠，得到了当地政府和民众的高度评价。

加强文化融合，讲好中国故事。一是培育传播海投文化。围绕品质型、效益型、活力型“三型海投”建设，公司精心培育以“海文化”为核心的海投文化，制订了文化建设规划、管理细则和评价内容，编印了企业文化手册、宣传画册。加强载体建设，开展了“唱响主旋律、共圆海投梦”“文化建设年”等主题活动，得到中方和外籍员工的充分认同和积极响应。二是注重讲好中国故事。坚持国家站位，抓住“三个吻合”的突出特征，即：项目实施与欠发达国家绿色发展主流相吻合，与“一带一路”国家战略相吻合，与国家商业模式创新的要求相吻合，通过建机制、搭平台、选载体，融通话语体系，注重讲好中国电建故事，特别是外籍员工的故事，不断增强海外舆论话语权。先后策划了《情系南欧江的碧水蓝天》等一系列主题报道，创作了《艾里克的中国梦》等一系列中老文化融合的故事，有效传播了中国电建好声音。三是抓住时机借机求显。充分利用中外国家领导见证签约、重要领导使团高访、开工庆典、投产发电等重大事件，提前进行专题策划，提升外宣效果。公司针对老挝南欧江梯级电站项目组织了“3+N”专题宣传，即完成了一本画册《大美南欧江》、一本《施工管理与技术专辑》、一部纪录片《情满南欧江》，外加N篇通讯报道。公司以首机发电为契机，在庆典仪式上进行投放，同时组织人民日报、新华社、中新社等媒体记者前往现场采访。先后在主流媒体刊发长篇通讯报道20余篇次；刊发各类消息报道60余篇次，同时被人民网、央视网、国资委官网等转载3万余次，取得了良好的宣传效果。

海外全产业链一体化投资项目跨文化管理的几点启示

融于海外战略。海外战略是企业“走出去”发展的战术依据和基本纲领。要在研究海外战略时将跨文化管理纳入同研究、同部署、同实践、同落实，做好顶层设计和规划引导，从战略角度对跨文化管理进行总体布局，明确管理思想、具体目标、基本路径和实施措施。

纳入管理体系。管理体系是企业运行的基础和保障，其适宜性、科学性、有效性对推进战略目标具有重要意义。要将跨文化管理纳入海外业务管理体系，在工作标准、业务流程、制度体系中予以充分体现。

坚持人本理念。跨文化管理的核心，是对中外多元文化的精华进行融汇和贯通，从东方和西方的文化中吸取一切有益内容，追求卓越，自我完善，通过文化引导员工尽己所能围绕企业发展目标而奋斗。要把人的因素摆在第一位，平等对待每一名中外员工，深入实施人文关怀并固化成长效制度。

融合当地文化。跨文化管理是企业全球化经营的必然趋势，加速推进企业的本土化进程，是跨文化管理的重要内容。要注重通过多种载体推进中外多元文化的融合，中外双方互相尊重、理解和支持；通过跨文化管理，推动企业同当地政府机构、员工个人间建立互动，实现企业文化与当地文化紧密融合。

加强载体建设。结合项目所在国所在地情况和本企业特点，不断丰富跨文化管理的载体，以宣传制品、文化书籍、网站微信等为阵地，通过组织培育、文体活动、座谈交流、主题研讨等形式，发挥跨国经营具有的跨文化优势，进行文化整合创新，相互接触、交流、吸收、渗透，继而融为一体，形成新的具有跨文化特色的企业文化。