核心合伙人持股的正导向管理

白洋

现阶段，越来越多的公司开始推行核心合伙人持股计划，实际上核心合伙人持股计划不仅是上市公司一种常态的股权激励形式，同时对于非上市公司来讲，也具有十分实际的参考价值。

首先，核心合伙人持股并非广泛撒网。

而是明确确定了持股对象和范畴，目前绝大多数集中在公司总监及以上级别人员，作为对公司核心且发展起主要推动力量的高层人员。

其次，吸纳更多80后的中坚力量。

一个需要注意的细节和参考是核心持股人的年龄阶段划分。目前，在绝大多数的公司核心合伙人中80后的占比越来越高。实际上，核心合伙人持股更偏向于这一年龄段人群。在某家电上市公司中，其核心合伙人均为清一色的80后，该公司董事表示，对于80后核心合伙人持股，能够让公司的发展更稳定，且更有后劲。因为在未来的3～10年，正是80后群体的全力发展之年，这种个人发展期的高峰必然带动公司攀上发展峰值。在这一事业上升期，核心合伙人持股能够带来个人的稳定，也能够带来公司的稳定，持股计划是有效避免高薪挖人的一种保障机制，同时也是公司和核心合伙人双方的约束机制。

第三，大股东的配资比例。

对于上市公司来讲，大股东配资具有更好的抗风险能力，配资比例1：1为佳。尽量不采用第三方金融机构配资方式，同样是为了保证公司市值的稳定，以及在金融市场失灵或者发生变动时能够更好、更灵活的应对，增加公司整体的抗风险能力。

第四，科学制定持股计划存续期。

核心合伙人持股计划的周期不等，政策上规定一年即可，很多公司从一年到三年是常态。但在有条件的情况下，上市公司可以考虑尽量延长持股存续期从三年到五年，甚至更长。

持股存续期的延长有几个明显的好处，最明显的是可以预防金融市场失灵，保证公司的稳健运营。

持股时间实际上是对人性的考验，也是应对人性问题。

一年的持股存续期，实际上起不到最大化的稳定效果。举个例子，如果一年之后遇到大牛市，持股人卖出后大赚一笔，心态必然发生变化。一方面，会产生“赚钱太容易”的想法；另一方面，金融市场不会年年牛市，一旦遇到例外或者后续收益不如第一年，心态失衡是必然，进而影响公司持股计划的持续推行。

所以，短期内的持股是对心态和人性的一种考验。而将持股续存期适当延长，制定远期目标，可以过滤掉中间的波动因素，使持股人与公司发展形成合力，更好的规避金融市场失灵，保障更稳定的前行，也是最大限度留住人才的有效措施。

同时，也要看到，较长的持股期限会造成持股人的麻木心态，如何不断为对方注入强心剂，保持状态的积极乐观，保持工作的激情？按照国家持股政策，只要不低于一年即可，但更长的持股期限就一定好吗？这个问题实际上没有标准答案，唯一肯定的是，要从适合本企业的角度出发。

第五，核心合伙人持股计划的补丁制度。

同样需要避免“公共地悲剧”、“搭便车”，通过严格的述职考核制度最大化避免；同时通过较长的股权存续期避免金融市场失灵对公司造成损失，最后还要通过机制创新吸引人才和留住人才，例如虚拟股票和股票增值权的引进补充等等。这些都是对核心合伙人持股计划进行“打补丁”，将可预见风险进行预先防范。

第六，核心合伙人持股的考核。

针对核心持股人考核需要注意，个人出资部分不做考核，员工个人自掏腰包购买股票参与计划，是自由市场交易行为，同时出于尊重私有财产的角度亦不应做考核。

对于大股东进行1：1的配资之后，核心合伙人成为受益人的同时需要付出代价，即需要达到考核标准。针对核心合伙人持股的考核属于非KPI考核，即與人力资源考核并行，不存在交集，以个人为公司创造长期价值为主要考核内容，不是能力、不是绩效、不是态度，侧重价值贡献进行打分评效。

通过打分排序后，核心合伙人采取强制正态分布，可以采取末位淘汰制或者减持方式进行分配。例如针对末位两名的配资部分，可以采取收回或者减持，而将份额按照比例分配给排位靠前者。当然，自己出资部分不计入考核，其收益依然归属个人。

一旦推行末位淘汰和前位增持，合伙人心态将完全改变，不再“搭便车”，不再“大锅饭”。这种模式涉及的人群和非KPI制考核、考核要求以及考核结果的应用，更能够从人性角度出发，考验股权激励和持股人对该机制的认知和重视。

但同时也要注意，淘汰计划虽然可取，同时也存在一些现实缺陷。例如，在封闭期持股人不得离开公司，否则视同放弃权益，但如果出现该持股人没有尽到应尽职责，创造相应价值，同时也没有放弃权益的意向，这种情况下该不该强制对方走人？如果离开，该持股人的股权谁来接？怎么接？对其他人是否会产生影响？每个企业的答案不同，但前提应该是以不影响大局为先。

核心合伙人计划不是百米冲刺的短期行为，而是一场持久战、耐久赛，合伙人要与公司高度融合，具有共创、共荣、共享的企业文化，适应公司发展中变化和新的管理要求，积极调整个人心态，使自身持续保持并处于企业家状态，拥有企业家精神，为公司全体和员工个人发展而为。