企业标准体系建设关键问题研究

2018-02-16上海市质量和标准化研究院张东生

机械工业标准化与质量 2018年7期

上海市质量和标准化研究院□张东生

企业活动涉及环节广泛、内容繁杂、上下游活动牵涉众多，企业管理模型不系统清晰，增加了自我管理和外部管理的难度。企业标准体系，可以固化企业的技术和管理经验，构建一个立体的管理模型，有利于促进企业在有形的管理模式中向更高的层次加速发展。各项企业标准的发布实施，把分散的、同类化的技术和管理方法整合起来，将形成集中优势和比较优势，有效解决目前企业发展过程中的突出问题，减少沟通协调的成本，提高经营效率，引导企业经营活动有序开展。企业标准化建设是一个系统工作，企业标准也是一个有机联系的整体，为了保障标准化建设成功，首要问题就是预先顶层规划、充分考虑企业标准化所引起的关键问题，降低企业标准化重复建设的成本。根据建设的进程，可以将企业标准体系建设划分为企业标准体系框架构建、标准明细表设计、标准体系实施与改进三个关键环节，下面就如上三个环节进行关键问题分析。

1 企业标准体系设计

（1）标准体系的适用范围和管理

为建设一体化的标准化体系，原则上，企业适用的所有标准（尤其是技术标准）都纳入到标准体系中，所有标准体系明细表中的标准将按照统一的制修订程序制定、发布和实施，并采用统一的编号规则。但是，考虑到体系过于庞大不利于管理，标准体系的范围应适度。建议集团层面和子集团层面、分公司等集团下一层面适用的标准文件纳入本标准体系，仅部门内部适用的标准文件不纳入标准体系；如纳入标准体系，需扩大该标准文件的适用范围。子集团层面、分公司等集团下一层面可依据实际情况在公司标准体系中直接提取与自身业务内容相关的子体系模块或部分标准组成各自的标准子体系，也可结合自身发展实际扩展构成自身使用的标准子体系。

（2）体系框架的设计主线

体系框架是整个标准体系的顶层设计，是企业标准化工作的第一步，也是关键性的一步；构建的体系框架应基本稳定，主架构不应有大的变化，否则会引起后续工作的反复，极端情况可能会使得整个体系要推倒重来，造成标准化工作的失败。企业体系框架的设计主线，也就是设计思路或者主架构，需要在整个企业范围内达成一致后，标准化工作才能进一步展开；所以，企业标准体系框架的设计主线应层次清晰、内容完整、系统全面。

标准体系的编制可以企业的主工作流为主线开展模块化设计，划分为经营销售、项目管理、设计、采购、生产、运输、交付、售后等功能子模块，在体系框架中将不体现部门的概念（部门在标准明细表中明确），有利于标准体系的架构稳定，适用于矩阵式组织管理，也适用于其他管理形式。突出经营销售模块、细化项目管理模块，经营销售以国际市场为导向，以国内市场为依托，重点关注需求分析、可行性分析、市场开发管理、招投标管理、合同管理、过程管理、合规管理等，推进服务化转型建设；考虑到企业定制化特点，将项目管理划分为项目管理方法及工具、项目组织管理、项目计划管理、项目过程管理、项目成本管理、项目文档管理等技术标准和管理标准子模块。

（3）基础通用标准、应用标准的划分

为提高标准化水平，应扩大标准文件的适用范围，尽量做到全企业适用；但是，企业标准的最终形成，必须经过一个经验总结、标准化、部门试运行、验证和最后形成企业标准的过程，企业一般很难做到所有的标准都是整个企业适用的标准；在这种情况下，为便于标准管理，有必要按标准适用范围划分标准体系层次。标准体系层次可以划分为基础通用标准和应用标准。基础通用标准定位于全公司普遍适用的最基础的标准内容。应用标准定位于子集团层面在各自业务领域内具体实施和执行的上位标准（国际标准和国外先进标准、国家标准、行业标准、地方标准、团体标准）和企业标准；企业应在体系运行后，尽量提高基础通用标准的比重。

（4）跨部门、环节标准如何纳入标准体系框架

质量管理、职业健康管理、安全管理、环境管理、能源管理、基建管理呈现跨部门、环节的特点，现阶段一般又由企业独立的部门对于标准进行主要管理，上述标准如何纳入功能归口型标准体系框架是关键技术问题。确保标准的落地实施，具体操作、指导、规范性标准文件（如操作指导书、能源定额标准等）分散划入到具体对应使用环节的子模块；总体纲领性文件（主要是第一级文件和第二级文件）纳入到基础通用标准。

（5）标准内容的来源

在系统梳理公司业务内容的基础上，以业务内容和标准一一对应为原则，构建标准体系明细表。标准体系明细表中各标准的内容来源于公司原现有的、应有的外部标准和企业标准，和管理文件（如管理办法、制度、程序文件）等。对于业务内容没有标准和管理文件支撑管理的，应起草新的企业标准。

除上述典型的关键问题外，企业在构建标准体系时，还应考虑部门和个人所提出的与标准体系建设相关的所有问题，待所有问题都有了具体的解决方案并达成一致意见后，才能进行下一步的企业标准明细表的设计工作。

2 企业标准明细表设计

（1）标准的纳入和级别划分

根据体系框架适用范围和管理的思路，集团层面和子集团层面、分公司等集团下一层面适用的标准文件纳入本标准体系，仅部门内部适用的标准文件不纳入标准体系；如纳入标准体系，需扩大该标准文件的适用范围。标准作为广泛应用的规范性文件，有特定的适用范围和对象，应对标准体系中的标准进行分级。我国目前把标准分为四级，国家标准、行业标准、地方标准和企业标准。企业标准体系也可能涉及到地方标准和团体标准，所以，在企业标准体系构建时可与时俱进，细分到国际标准和国外先进标准、国家标准、行业标准、地方标准、团体标准和企业标准六个标准级别。

（2）标准的定位

体系中的标准在用途上又有不同的定位，根据定位可分为技术标准、管理标准和工作标准三种类型，这些类型的标准从人、事、物环节共同构成完整的标准体系。在具体的业务流程和相应的作用环节方面，应包括事前、事中、事后环节，并应充分考虑到企业活动与其他上下游产业相关联时与这些产业的标准体系的交叉融合的问题。由此形成的企业标准体系框架是一个多层次结构，重点对企业成熟的技术、成熟的管理模式进行固化和规范，对岗位和人员的要求更加具体明确，指导企业的标准化实际工作。

（3）标准的协调一致

上位标准已发布并生效的数量巨大，制定主体多，目前制定主体间缺乏强有力的组织协调，交叉重复矛盾难以避免。标准明细表编制时应充分考虑适用的上位标准间的冲突。如与强制标准存在冲突，可按强制标准的最高要求纳入标准体系；如推荐性标准存在冲突，可按市场要求纳入标准体系，但应至少满足强制标准的要求。为避免同一上位标准在标准明细表中重复出现，建议每一项上位标准只能出现一次，只保留主工作流中最先出现的业务子模块中。

由于企业标准起草部门众多，如果组织协调不畅，企业标准也可能会存在交叉重复的现象。可以考虑在明细表设计中，增加标准的归口部门和实施部门两个辅轴，由归口部门负责该子模块的统筹，以及标准的提出、组织起草、关键技术内容把关、组织审查和标准实施过程中的监督检查。标准的归口管理主要体现在纵向条线上的标准管理以及总公司层面对各子集团在标准内容上的业务指导。标准的实施部门，即具体使用标准的部门，考虑到一个标准可能由多个部门共同实施，分为主要负责部门和协作部门。明确标准与部门的对应关系，进一步加强标准的落地实施。

（4）多体系融合

原体系文件是否可以纳入标准体系，是企业标准化设计所需考虑的问题。原体系文件是企业成熟技术或管理经验的固化，也属于标准文件，可以考虑将所有的原体系文件纳入标准明细表，在明细表设计中，增加原体系文件编号辅轴，对原体系文件进行双编号管理。

3 标准化工作推进

（1）体系框架和标准明细表的确定

体系框架和标准明细表都需在企业内部达成一致意见，标准化工作才能顺利推进并落地实施。对于体系框架层次，为充分讨论，建议讨论到模块不需要再切分为止；实际讨论中，出于系统性和协调性的考虑，可以考虑按主工作流子模块逐个模块由标准化管理部门组织分别讨论。体系框架讨论确定后，编制标准明细表初稿，之后再按主工作流子模块逐个模块组织讨论，由该模块主营部门牵头讨论确定。

（2）企业标准编写工作分配

仅涉及到部门业务的企业标准，可由该部门起草；跨部门的企业标准，可由主营部门牵头起草；企业标准由相关主要业务部门负责归口管理，标准化管理部门负责监督指导；标准化部门负责企业标准化指导及管理、标准体系及标准的监督管理，负责标准化工作的推进，含体系框架和标准明细表初稿编制、讨论确定，企业标准发布实施及修订管理等。

（3）企业标准发布实施与体系改进

企业标准归口部门负责标准项目的提出（包括制定和修订）、组织起草、关键技术内容把关、组织审查，以及标准实施过程中的监督检查。标准化管理部门制定标准化工作持续改进程序，定期综合分析并提升标准化实施效果。