湖北省科研院所绩效考核体系建设的现状及建议

李姣姣 沈祥成 徐娥

摘要：绩效考核是为规范职工收入分配秩序，调动职工的工作积极性，实现劳动贡献与薪酬挂钩的管理制度。在对科研院所以往传统的绩效管理方案调查研究中发现，普遍存在岗位责任不明确、考核量化不具体、绩效考核不配套、绩效激励作用体现不充分的问题。基于此，以湖北省某科研院所为例，根据不同岗位提出了一套公平合理、公开透明、有效激励的岗位目标考核和绩效分配方案，为科研院所行政管理的规范化、制度化提供保障。

关键词：绩效考核;岗位考核;分配机制;行政管理

中图分类号：F323.3         文献标识码：A

文章编号：0439-8114（2018）22-0160-04

DOI：10.14088/j.cnki.issn0439-8114.2018.22.042           开放科学（资源服务）标识码（OSID）：

Abstract： Performance evaluation was made to improve distribution system of institutions， promote the motivation of employees，so as to make work contribution relevant to salary. Based on previous studies on performance evaluation policy，it is found that the targets of certain posts were still unclear，the appraisal was unconcreate and irrelevant， and the motivation was not effective. Taking a scientific academy as an example， a fair and transparent， effectively-motivating proposal on performance appraisal was put forward in order to provide guarantee for the standardization and institutionalization of the administrative management of scientific research institutes.

Key words： performance evaluation;target appraisal;distribution system;administrative management

自党的十九大以来，习近平总书记强调要牢固确立人才引领发展的战略地位，全面聚集人才，着力夯实创新发展的人才基础。创新人才评价机制，建立健全以创新能力、质量、贡献为导向的科技人才潜心研究和创新的评价制度。要完善科技奖励制度，让优秀科技创新人才得到合理回报，释放各类人才创新活力。要通过改革，不让繁文缛节把科学家的手脚困死，加快形成有利于人才成长的培养机制、有利于人尽其才的使用机制、有利于竞相成长各展其能的激励机制、有利于各类人才脱颖而出的竞争机制，配置好人才成长的沃土，让人才根系更加发达，形成天下英才聚神州、万类霜天竞自由的创新局面。

为响应国家“科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是引领发展的第一动力”的发展战略，科研院所作为国家创新的主体，随着时代的变化，应打破传统的人才评价体系和绩效考核方法的桎梏，着力研究新形势下的绩效管理方法。

基于此，根据《湖北省其他事业单位实施绩效工资指导意见的通知》（鄂政办发〔2011〕126号）、《关于省直其他事业单位实施绩效工资有关问题暂行意见的通知》（鄂人社发〔2012〕26号）、《关于其他事业单位实施绩效工资若干具体问题的处理意见》（鄂人社发〔2012〕56号）等文件精神，结合岗位目标责任制具体要求，以湖北省几所科研院所为例，设计了一套新型的岗位目标考核和绩效分配方案，在总量控制、收支平衡、优绩优酬、适度差距和分类管理的前提下，将岗位、职责与待遇同步挂钩，力求使本绩效管理方案实现公平合理、公开透明、有效激励，促进职工切实履行岗位职责，发挥潜能，为行政管理的规范化、制度化提供保障。

1  现状及存在的问题

通过走访湖北省几所科研院所，对其现行绩效管理办法进行对比研究，不难发现在以往传统的绩效管理办法中，由于科研院所工作岗位的多样性和特殊性，不同岗位之间分配未能体现差距或差距过大，岗位目标考核和绩效分配存在岗位责任不明确、考核量化不具体、绩效考核不配套、绩效激励作用体现不充分的问题[1]。具体问题主要包括以下几方面。

1.1  绩效考核指标设置不合理

绩效考核指标作为衡量科研人员工作表现的重要因素，应具有一定的代表性，在考核工作中要尽量细致，便于量化。现有的绩效考核体系大多只考虑了科研到账经费，论文、专著、软件著作权发表数量等科技产出情况，对科技转化、科技服务等其他相关因素涉及较少，容易造成考核不够全面的情况。考核标准不够明晰，使得许多工作不能从考核系统中取得相应的权重回报，导致考核的结果不够公平客观。考核的指标设置的比较主观模糊，例如涉及到服务态度及工作积极性等，很难用打分来量化[2]。

1.2  考核主体岗位多样性考虑不充分

绩效考核的目的是为了激励科研人员更好地实现科技创新，完成产学研一体化建设，创造经济和社会效益，改善人员分工不能“一刀切”，要充分考虑考核主体的工作内容[3]。由于科研院所工作性质的特殊性，应根据不同的工作職能、岗位任务、实际工作量对考核主体进行细化和分类。如果单纯依靠科研产出，对于承担行政职能和社会职能的科研岗位人员存在一定的不公正。所以为了兼顾考核主体工作内容的不同，建议根据岗位属性，对现有科研院所具体工作岗位进行分类，增强考核结果的针对性和可信度。

1.3  考核过程主观性强、标准难以统一

科研院所作为从事科研工作的单独个体，承担的社会分工不同，因此涉及的研究内容、单位的科研实力都具有很大的差异性，例如部分科研院所侧重于基础性理论研究，部分科研院所侧重于应用型研究，不同研究系列的科技产出也不可一概而论，无法用统一的考核模式去评价其工作业绩[4]。因此要从实际的工作内容出发，采取差异化的考核标准，既要强调科研产出的重要性，又要兼顾行政工作的必要性，还要兼顾不同研究系列的工作侧重点。同时，绩效考核作为一项定期实施的常规性工作，考核过程中人为因素占比太大会导致考核主观性强，考核人员的认知程度、专业水平等主观因素会对考核结果产生重要影响[5]。

1.4  考核者与被考核者之间缺乏有效的反馈机制

绩效管理的根本目的是通过系统完善的考核体系取得公正客观的考核结果，为绩效工资的发放及人才工作的评价提供决策依据。绩效考核从本质上来看是考核者对被考核者的一种综合评价，沟通结果决定了绩效管理工作的成效，有效的沟通可以促进管理者和被管理者关系的融洽，减少生硬单一的上行沟通，拉近部门之间、上下级之间的关系，为单位的长久和谐发展奠定基础。

现行的绩效考核体系中普遍存在缺乏双向交流的问题，仅注重考核结果，缺乏对考核工作的反思;未能发挥绩效管理对员工的正向激励作用[6];沟通渠道不畅通、反馈机制缺乏会弱化单位对员工个人的引导作用，降低了员工的主观能动性，也不利于员工的责任感和主人翁意识的培养。

2  对策与建议

2.1  重视绩效考核，打破传统思维

绩效考核作为人事工作中重要的一环，应充分发挥新形势下国家政策对高层次人才的激励作用，改变原有的考核模式对考核主体的桎梏。针对目前科研人才总量较少，占比不高的现状，必须要从绩效考核对人才的助推作用入手，打破传统思维，探索属于科研院所自己的考核方式，吸引高层次人才为科研工作奉献力量。因此科研院所应充分认识到绩效考核改革的必要性，在这项工作的推动中投入更多的精力与人力，以创新的眼光对待绩效考核工作，力求做到考核结果的公正准确，抓住人才培育的大好时机，为科研事业凝聚人才[7]。

2.2  实行岗位分类，细化考核目标

由于科研院所考核主体的多样性，单一的岗位分类无法反映实际工作中的岗位性质的差异性。因此，建议根据科研院所的工作性质，对考核主体进行岗位分类，细分为管理岗、科研岗、社会化服务岗、公益性服务岗等4类。

管理岗是指专职从事办公室、科研、人事、财务等管理的工作岗位，其主要职能是对科研工作提供支撑服务。管理岗分为管理类助理岗、管理类主管岗、管理类部门负责人岗。

科研岗是指专职从事科学研究的工作岗位，科研岗分为科研助理岗、科研团队负责人岗和科研部门负责人岗。

公益性服务岗主要是指为社会（含本单位）提供无偿服务的工作岗位，公益性服务岗分为公益性服务助理岗、公益性服务团队负责人岗和公益性服务部门负责人岗。

社会化服务岗主要是指利用单位提供的平台和个人能力为社会提供有偿服务的工作岗位，社会化服务岗分为社会化服务助理岗、社会化服务团队负责人岗、社会化服务部门负责人岗。

考核目标的实质是引导员工注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，更好地完成单位整体的工作目标。根据不同的岗位性质对考核主体进行有针对性的量化考核，有助于在考核过程中秉持“客观公正、民主公开、结合实际、全面考察、便于量化”的原则。

2.3  设立绩效打分机制，构建绩效评价体系

绩效考核建立在被考核人绩效总得分的基础之上，分数高低决定了绩效考核结果的优劣。合理的绩效打分机制是构建科学绩效评价体系的基础。绩效得分主要包括科研类奖励项目及分值、社会化服务类奖励项目及分值、管理类奖励项目及分值。

2.3.1  科研类奖励项目及分值

1）申报项目。以本单位为申报主体，本单位职工为第一申报人，所申报项目得到项目管理部门受理，给予奖励性绩效分。申报院级项目，撰写项目书奖1 000分;申报省级项目，撰写项目书奖2 000分;申报国家级项目，撰写项目书奖3 000分;申报国际级项目，撰写项目书奖5 000分。

2）科研项目到账经费（指本年度实际到账经费）。常年性项目到账经费按1分/元计算奖励性绩效分;竞争性项目到账经费：院本级项目经费按 1分/元计算奖励性绩效分;省部级项目经费按2分/元计算奖励性绩效分;国家级项目经费按3分/元计算奖励性绩效分;国际项目经费按4分/元计算奖励性绩效分;横向课题按项目节余经费2分/元计算奖励性绩效分。

3）成果评价。如期验收，奖励性绩效分计0分;国内领先（先进）成果，奖5 000分;国际领先（先进）成果，奖10 000分。

4）发表文章。文章公开发表，奖1 000分;国内核心或行业重点期刊上发表，奖3 000分;国际行业重点期刊上发表奖10 000分。

5）报告建议。院、所采纳并用于实践，奖1 000分;省级领导签批或在省级内参上发表，奖3 000分;国家级领导签批或在国家级内参上发表，奖10 000分。

6）公开出版图书或获得音像、软件著作权、专利权等。国内出版专著，按国内稿酬2分/元计算奖励性绩效分;国际出版专著，按国内稿酬4分/元计算奖励性绩效分;国内编写的公开出版物，按实际稿酬1分/元计算奖励性績效分;获得软件著作权或专利权每项奖10 000分。

7）申请标准。取得地方标准，每项标准奖2 000分;取得行业标准，每项标准奖4 000分;取得国家标准，每项标准奖8 000分;取得国际标准，每项标准奖16 000分。

8）成果获奖。院级奖励奖3 000分;省级一等奖、二等奖、三等奖分别奖64 000分、32 000分、16 000分;国家一等奖、二等奖、三等奖分别奖150 000分、100 000分、60 000分。

2.3.2  社会化服务类奖励项目及分值

1）属常年性服务项目，按项目结余经费1分/元计算奖励性绩效分。

2）属竞争性服务项目，按项目结余经费2分/元计算奖励性绩效分。

2.3.3  管理类奖励项目及分值

1）创新建议或办法。得到所采纳并应用的，奖1 000分;得到院采纳并应用的，奖2 000分;得到省级主管部门（或行业）推广应用的，奖3 000分。

2）宣传报道。被院网站、简讯等媒介采用的，奖200分;被主流媒体采用的，奖500分;被省级及以上党政主管媒体采用的，奖1 000分。

3）荣誉奖励。因从事党、政、后勤、社团、公益性服务等工作而获得的奖励以及各行业给予的奖励，按下列级次计算绩效分：积极参加省、院、所组织的相关活动，奖励500分;获得县级政府和本所单项奖励计1 000分（分一、二、三等，分别奖1 600、1 300、1 000分），综合奖励计2 000分（分一、二、三等，分别奖2 600、2 300、2 000分）;获得省直部门或院各类单项奖励计2 000分（分一、二、三等，分别奖2 600、2 300、2 000分），综合奖励计3 000分（分一、二、三等，分别奖3 600、3 300、3 000分）;获得省委、省政府综合奖励或中央直属部门单项奖励计10 000分（分一、二、三等，分别奖160 00、13 000、10 000分）;获得国家级或国际权威机构奖励另行研究确定。

4）绩效扣分。绩效扣分包括工作目标扣分项、违规违纪和职业道德扣分项。

工作目标扣分项：列入院、所年度职能工作目标和共性工作目标任务而未按时按质完成的，加倍扣减相应的奖励性绩效分。

违规违纪扣分项：当年有违规违纪（党纪、政纪、工作纪律、组织纪律、财经纪律、群众纪律、保密纪律、宣传纪律、外事纪律等）行为，受到“警告”以上处分的，一律取消当年的奖励性绩效分配资格。受到“警告”处分的，扣奖励性绩效分20 000分。所在团队负责人、部门负责人、分管所领导、所主要负责人依据管理职责，分别按50%、40%、30%、20%的比例扣奖励性绩效分。扣分项由单位综合办公室负责落实执行。当年有违规违纪（党纪、政纪、组织纪律、财经纪律等）行为，虽未受到组织处理，但给单位造成不良影响的，可按影响面扣奖励性绩效分：受所级通报批评或在所内造成不良影响，扣1 000分;受院级通报批评或在院内造成不良影响，扣5 000分;受省级通报批评或在社会层面造成不良影响，扣10 000分;所在团队负责人、部门负责人依据管理职责，分别按50%、40%的比例扣奖励性绩效分。

职业道德扣分项：因违反职业道德给全所带来不良影响，职工本人扣1 000分/次绩效分（与以上扣分项叠加）。职工所在团队负责人、部门负责人各扣500分/次绩效分。职业道德扣分项由各部门负责人年底考核中落实执行。

2.4  建立上下畅通的反馈机制

绩效沟通是绩效管理不可忽视的一环，其旨在改善及增强考评者与被考评者之间的关系;通过分析和了解被考评者的优缺点，认清他们的潜力和弱点所在，其最终目的是更好地促进职工在工作中发挥潜能，突破自我，回避短板;使职工的个人需要和单位的整体需要相结合，在工作中做出更好的成绩;反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段目标，作为日后工作努力的方向[8]。

要使绩效考核取得良好效果，需将考核结果的双向反馈作为重要的工作环节，良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖，建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，平等沟通氛围的营造对做好绩效考核起到非常重要的作用。根据被考核人对考核结果及考核内容的满足程度，对绩效考核办法进行不断修订，在长期的动态过程中寻找最适合本单位的考核方案。

绩效考核不应当只是年度一次性的考核行为，而是要贯穿在全年工作之中，将考核工作细化到每月、每季度，将考核任务细分到各个部门。在由下至上的反馈中不断调整考核的方案，思考其合理性和可行性，共同探讨之后的改进方向。

绩效管理办法是科研院所在人才培养和收入分配方面首要的基础性工作，合理的绩效管理体系是保障依法行政、突出科研主体、促进科技成果转化、调动员工积极性的必要前提。可以帮助科研院所将好的人才“引进去、留下来”，打造新形势下的科技人才强队。一套行之有效的绩效考核体系不是一蹴而就的，还需要在日常工作中根据考核效果和员工反馈情况不断调整，力求探索出适合本单位的最佳方案。

参考文献：

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[3] 齐  刚.浅议事业单位的“同工不同酬”[J].人力资源管理，2011（4）：206.

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[5] 陈  冰.对事业单位绩效管理的思考及对策[J].时代金融，2017（18）：239，241.

[6] 刘  锋，孟庆良.我国事业单位绩效管理现状及改进措施[J].时代金融，2017（17）：253，259.

[7] 查学军，罗亚军，盛  敏.湖北省農业科研高层次人才队伍建设问题研究[J].科技创业月刊，2016，29（19）：96-98.

[8] 陶祉凝，刘晓宏，邹  询.浅谈绩效管理对农业科研单位的影响[J].园艺与种苗，2018，38（1）：45-46，54.