医院基建工程精细化管理探讨

曹 钰，王晨光

（南通市第三人民医院总务科，江苏226006）

随着新一轮医药卫生体制改革的不断推进,国务院办公厅转发的《国务院深化医药卫生体制改革领导小组关于进一步推广深化医药卫生体制改革经验的若干意见》明确指出“加强公立医院精细化管理是建设现代化医院的重要内容之一,要将精细化管理分解落实到医院各方面的管理之中”。虽然医院基建工作不属于医院主流业务,但是作为医院的硬件保障支持,在对医院诊疗环境的持续改进、提升医院整体实力方面有着不可或缺的作用,加强医院基建工作精细化管理必不可少。

1 精细化管理的内涵

精细化管理最早由科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒提出,后在20世纪50年代日本出现的精益生产思想对其发展、成熟有着相当大的影响,最终形成了精细化管理理论。精细化管理就是落实管理责任,将管理责任具体化、明确化,要求每一个管理者都要到位、尽职。精细化管理实质上是一种管理理念、管理方法,是从过去的粗放型管理向集约化管理的转变、传统经验管理向科学化管理的转变。这种管理理念和方法以规范化和专业化为前提,以系统化和执行力为保证,以精确性和数据化为标准,以流程化和信息化为支撑,要求将服务者的专注点对焦到满足被服务者的需求上,从而使一个单位能够获得更高的效率、更多的效益和更强的竞争力[1]。

2 医院基建工程建设管理的现状

医院的基建部门与其他建筑行业专业团队相比较,存在着一定的差距。目前主要存在以下几个方面的问题,制约着医院基建管理工作质量的提升。

2.1 管理制度不够完善，缺乏有效管理 传统的医院工程建设管理偏重于粗放型管理、经验管理,没有一套完善的科学管理制度体系。对于计划、设计、招标、采购、施工整个过程的管理,缺乏全面、有效的标准进行约束,随意性比较大。另外,人情关系、基建工作人员岗位责任不明等阻碍因素的存在,使得原有不完善的制度执行力不够,起不到有效的管理约束作用。

2.2 管理流程不够合理，缺乏高质管理 医院的基本建设项目大多面临时间紧、任务重、标准高等要求,在整个项目开展过程中,从前期工作、项目实施、项目施工管理到最终竣工验收交付使用[2],有着一整套的流程。在这个流程中,各个环节、各个步骤之间有着紧密的关系。特别是大型基建工程实施过程中,交叉施工的分项工程比较多,涉及的节点也比较繁杂,不同施工单位之间工作衔接的沟通也比较多,这就需要建设单位的高效管理。而目前的行业状态对这整个流程的管理把控,条理尚不清晰、衔接尚不紧凑,缺乏高质量的管理,对施工的工序、工期的进展、工程造价甚至工程的质量存在着很大的影响。

2.3 管理人员配置不全，技术力量薄弱 以往医院后勤管理部门组成人员中,有些是临床医务护理人员转岗而来,有些是退伍安置军人,有些是引进专家安置的家属等,而专业工程技术管理人员偏少。一般在医院有大型基建工程项目时,从后勤管理部门抽调人员组建成基建工程管理项目部。在这种情形下,基建工程管理项目部的人员专业配置不健全,基建管理团队架构很不完善。因此,医院基建部门人员普遍存在着学历不高、专业不对口、技术力量薄弱等问题。

3 医院基建工程建设精细化管理的必要性

精细化在医院基建工程管理中的核心内容在于“精”和“细”。“精”主要体现在目标层面,即医院要建立能确保质量精品建筑项目形成的体系,达到精益求精的目的。“细”主要体现在方法层面,即将医院基建工程实施过程中所遇到的各项工作做细,细化各项制度、细分各个职能、细化各个环节,并保证这些细化点的可控性和可操作性[3]。

医院的基建工作与建筑及配套环境密切相关。医院建筑和环境配套设施是一家医院的硬件保障,支撑着医院软实力的发展。医院基建包含前期策划准备、方案论证、工程设计、招投标工作、施工全过程管理、竣工验收及投入使用等一系列工作,这些工作完成的精细化程度如何对于医疗建筑质量的优劣、建设周期的长短、建设成本的高低以及投入使用效果的好差起着至关重要的作用。相对于普通的民用建筑以及公用建筑,医院建筑因其极强的建筑功能性,使得工程中重要组成部分的施工全过程管理更加纷繁复杂。除了常规的土建、水电安装、中央空调安装、消防、幕墙、电梯安装、装潢工程以外,还涉及到很多独特的专业分项工程,比如：医用气体、智能化信息控制中心、手术室、ICU净化、放射防护机房、血液透析用房、高压氧舱、负压病房、空气层流病房、核素治疗病房建设等等。要将专业分项工程做好,除了需将建筑工程知识与医学知识完美地结合以外,还需有效地融入医院管理学、经济学、医学装备学、医疗信息技术学等学科知识。因此,承担着纽带作用的医院基建管理部门需要细化每一个环节,力争将各个节点做到尽善尽美,努力使医院获得设计规范、流程合理、环境舒适、造价适中等全面达标的精品建筑。以上诸多环节都要求医院基建工程建设中有必要实行精细化管理。

4 医院基建工程精细化管理的实施

笔者所在的一家三级甲等专科医院,根据新医改的要求,针对医院基建工程管理现存的一些问题,从医院的实际情况出发,采取了一系列的管理措施,提出了一套全方位实施医院基建工程精细化管理的方法,力求提升医院基建管理工作的质量。

4.1 建立健全医院基建管理制度，组织落实到位健全的医院基建管理制度是实行高效管理的前提。医院应根据国家、省、市建设工程管理的有关法律、法规的规定,结合医院自身实际情况,形成一套涵盖计划、调研、投资、招标、采购、过程控制等全面而细致的适合本院基建工作开展的制度管理体系。首先,从制订制度着手。例如：《××医院基本建设管理办法》、《××医院基建项目招投标管理办法》、《××医院基建工程材料设备招标采购管理实施细则》、《××医院基建工程现场监督管理细则》、《××医院基建工程变更和签证管理实施细则》等。在订立制度时,要考虑到制度的前瞻性和可操作性。同时,对违反规定的行为也应明确具体的处罚措施,使所有管理人员能够做到有章可循、违章必究。其次,好的制度能否带来良好的管理效果,关键还在于落实。制度一旦开始施行,就要保质保量的贯彻实施,决不轻易朝令夕改,除非有新的上级文件改动。同时,要避免开人情关系的口子,否则这样的管理制度只是形如虚设。另外,还需明确基建工作人员的岗位职责,细化工作内容,分工明确,责任到人,这样可以避免相互推诿扯皮的现象发生。

4.2 规范医院基建工程管理程序，提高管理质量优化管理结构、完善管理流程、提高管理质量,是医院实现基建工程精细化管理必不可少的环节。总体而言,一项基建工程的开展过程,从工程的前期策划准备、报批、设计、招标、施工到竣工验收、交付使用、工程审计、资料归档,有着一套详细的实施流程。而这个流程中得每一个步骤,有的可以交叉实施,有的需平行推进,但不管开展的先后顺序,每个步骤都关着乎整个工程的质量、造价,需要精细地考虑、实施。

4.2.1 重视基建项目前期准备：当前我国医疗事业飞速发展,人们对健康、医疗的需求日益增多,对医疗服务的质量要求不断提高。因医疗工作具有紧迫性的特点,医院的基建工程必须在科学管理理念的指导下,提高医疗工作对建筑需求预测的准确性和实效性,加强基建工程的计划性,以应对近一段时间内医疗服务给出的新要求。在开展基建项目的前期策划准备中,医院应按照要求编制《事业发展规划》、《基本建设规划》、《项目建议书》及《可行性研究报告》等前期策划文件,并进行科学论证[4]。在制定各项文件时,要充分考虑到项目的必要性、可行性、经济性,也要充分考虑到项目的前瞻性,既不盲目超前,也不过于保守,能够最大程度地满足医院需求。

4.2.2 完善基建工程整体设计：工程设计是整个基建工程开展的第一步,是整个工程的灵魂之处,重视设计阶段的精细化能为整个工程的开展打下坚实的基础。医院基建工程的设计包含初步设计、扩初设计、总平设计、单体方案设计、施工图设计等一系列的工作,是医疗需求与建筑规范的各种矛盾不断地磨合、合理消化的过程。医院的医护人员从医疗规范角度出发,提出各种使用需求；建筑设计师从建筑学角度出发,有着各种建筑规范限制,两者之间的意见融合则需要一个有效的沟通纽带,而承载着这个沟通纽带作用的就是医院基建管理部门。从设计的初始阶段开始,医院基建管理部门的人员就应本着全心全意为广大患者和医护人员服务的宗旨,拿出耐心、细致的态度,详细了解规范要求,做到了然于心；深入工程现场,给出科学、合理的意见,有效化解矛盾,完善工程设计方案。在施工图设计阶段,要严格执行施工图审查步骤,规范施工图的审核,避免在施工阶段因设计问题大肆修改施工图纸、重新返工的现象,做好设计阶段的严格把关。

4.2.3 细化基建工程招标清单：目前,医院基建工程基本采用工程量清单计价招标的模式,这种计价方式属于“全面成本管理”的范畴。因此,工程量清单数量、清单描述的“精、细”程度,对保证工程质量、控制工程成本有着重要作用。工程量清单中数量的核定,针对设计图中数量不清晰或有分歧的方面,特别是改造工程,医院基建工程管理人员应与设计人员、造价人员,必要时还可以邀请医院使用科室相关人员一起到现场核对,确定清单内容。而新建的重大工程项目,必要时医院还要另请一家造价咨询单位对前一家造价单位编制的工程量清单和标底进行审核,避免招标时出现重大误差,带来巨大损失。工程量清单子目的描述方面,比如：具体的施工工艺要求、材料（品牌、系列、规格、型号）选择、材料设备价格的计入等,一定要明确、清晰,否则容易造成扯皮,带来原可避免的工程签证。对于工程价款中因工程量增减带来的综合单价调整,要在招标文件中予以详细的规定,明确工程量变幅超过怎样的范围是可以调整的,并规定若调整综合单价调整应当遵循的方法,做到因实际发生工程量大幅变化而价格调整的签证有理有据。

4.2.4 注重基建施工过程管理：施工阶段的管理是整个基建工程管理的核心,将精细化管理的原理落实到施工全过程中,可以牢牢抓好基建工程的工艺、工序、进场的材料、工期计划、安全文明施工、竣工验收等各个关键节点的管理,达到预期的目标。

笔者所在医院基建管理部门着重从以下几方面着手,全面把控基建工程的质量、工期和造价。（1）在整个工程开展之前,基建管理部门现场管理人员全面了解工程的概况,熟悉整个工程的全套图纸,包含建筑、结构、水电、空调、消防等,做好与设计单位、施工单位的图纸会审,解决设计与施工之间出入,对图纸进行部分优化,以免对后续的施工产生影响。（2）对施工的工艺、工序进行控制,严格要求施工单位每道工序施工到位,杜绝偷工减料、工序混乱,尤其是隐蔽工程,在下一道工序之前更是要检查到位；涉及多个分项工程交叉施工的,一定要协调好各道工序之间的衔接工作,避免窝工、返工,造成浪费。（3）严格把关进场施工的材料,只有满足招标要求、质量过关、证件齐全的材料,才能进场使用。（4）对施工单位编制的工期计划表进行有效评价,督促其及时调整落后的进度,以满足整个工期的要求。（5）将“安全无小事”的观念贯穿于施工的日常管理中,深入到每一个细节,督促施工单位做好安全施工措施,责任落实到具体人员。（6）工程的竣工验收细致,及时发现不到位之处,做好工程的完美收官。

4.2.5 把关基建工程决算审计：无论是基建工程的内审还是外审,医院的基建部门都承担着工程竣工决算审计的初审任务。基建部门的工程现场负责人员应当按照实事求是的原则,根据工程招标文件、投标文件、招标图纸、招标工程量清单以及工程的实际情况,对照施工单位的竣工决算资料、竣工图纸,细致地做好核对工作。尤其是涉及基建工程造价的签证方面,更是要精细审核,把好基建工程的初步审核关,为医院审计科、专业审计单位、审计局进行详细审计提供先行的依据。

4.2.6 规范基建工程资料归档：完整的基建工程资料是一项基建工程的全过程反映,不仅为工程决算审计提供有力的理论依据,而且对日后建筑的维护管理、修缮改造有着重要的技术支持作用。基建工程资料具有类别繁多、专业性强、过程衔接时间较长等特点,给基建工程资料的收集工作带来一定的困难。笔者所在医院领导层面非常重视基建档案管理工作,制定详细的医院基建档案管理制度,设置专职基建档案管理人员,全程参与基建工程项目。基建档案管理人员在收集工程资料时,对资料的规范性、完整性、有效性进行查对,按照要求分门别类存档,及时与医院档案室、城市建设档案馆交接。

4.3 切实加强基建人员技术培训，提高专业技能近年来一些医院开始招收一些土木工程、电气工程、建筑电气与智能化、能源与动力工程等专业人员来弥补医院基建岗位专业薄弱的短板,提高医院基建工程的管理能力。除了引进人才这一从源头上提高基建人员专业能力的举措以外,更多地是要注重学习和能力培养的良性循环,做到专业技术培训、科学化管理理念灌输与实践能力提高相结合。可采用定期与不定期培训相结合、集中培训与自主学习相结合、自学与团队学习相结合等多种方法,培养科室全员学习的氛围,全面提高医院基建人员的综合素质。

总之,实施医院基建工程精细化管理是一个长期的、系统的工程,在此过程中外界的社会、经济、文化、环境等影响因素在持续不断地改变中。我们应充分利用PDCA循环管理方法,不断反馈、提高、改进,才能科学持续提高医院的基建工程精细化管理水平。