家族企业不同发展阶段影响要素特点及管理模式研究

阎实

[摘 要] 随着企业所处环境的不断变化以及企业自身的发展壮大，企业管理模式对于企业产生影响的各要素也在不断变化，若要使企业立于不败之地，就必须要对自身的管理模式进行不断调整与创新。因此，对于家族企业来说，要根据管理模式要素在不同时期的表现，选择与之相匹配的管理模式。立足于企业生命周期理论的创业期、成长期、成熟期和衰退期四个企业发展阶段。通过对各阶段制度要素、人本要素和文化要素的企业管理模式特点分析，确立了不同发展阶段与之相匹配的家族企业业主型、家族式、半职业化、企业家型的管理模式，并总结了各阶段管理模式应把握的管理要点。

[关键词] 家族企业;管理模式;要素

[中图分类号] F270[文献标识码] A[文章编号] 1009-6043（2018）12-0018-02

一、企业发展生命周期的四个阶段

企业的生命周期理论将企业的周期分为创业期、成长期、成熟期和衰退期。

1.创业期。是指企业从注册成立到产品正式开始销售的起步阶段，在该阶段，企业面临着迅速开拓市场以及保证充足现金流等主要问题。

2.成长期。是指企业规模扩大、销售能力增强、企业业务迅速增长的阶段，在该阶段，企业主要面临着扩大销售、提高产量、降低成本的问题。

3.成熟期。是指企业规模相对稳定、产品销售保持较高、较稳定的阶段，在该阶段，企业需要解决建立规范科学的管理模式，严格控制成本等问题。

4.衰退期。是指公司业务停滞不前或开始下降直至公司倒闭或重新发展起来的阶段，在该阶段，企业需要进行战略调整，推进组织和管理变革，积极寻找新的出路。

二、各阶段家族企业管理模式影响要素特点分析

（一）创业期

创业者通过家族内部筹集资金，组织家族成员进行生产和销售，各种资源组合和契约关系非常简单，创立之初企业规模都比较小，企业几乎没有制定规范的管理制度和发展战略，更谈不上企业文化建设，只是利用家族成员的凝聚力进行治理。

1.制度体系方面。企业产权高度集中，家族成员担任企业要职，创业家族拥有对企业的绝对控制权。在这一时期的企业，治理机制尚不明确，家族成员之间凭借血缘关系去平衡家族、企业、家族成员三者之间的关系，企业建立了简单的集权直线型的组织管理框架，没有明确的发展战略和健全的规章制度，企业建立了与业绩挂钩的简单绩效管理体系和薪酬体系。

2.人才机制方面。企业家魄力和对市场的敏锐把握以及吃苦耐劳的特质对企业发展起着决定性的作用，由于此阶段企业关注的焦点在于资金和市场，没有建立起科学的人才引进和评价机制。

3.企业文化方面。企业弥漫着浓厚的“家”文化，家庭成员之间的相互信任和凝聚力能够保证员工对企业的忠诚度，企业没有考虑或有意识构建内涵深刻的企业文化。

（二）成长期

当家族企业进入成长期，内部分工趋于复杂，横向和纵向沟通协调增多，管理的难度和复杂度也相应增加，逐渐超出企业创立者的能力范围。此时，企业家长开始逐步放权，吸收亲戚、朋友、同学等具有初步信任关系的成员进入企业，通过建立规章制度来规范企业的管理。

1.制度体系方面。企业的所有权、经营管理权与家族三位一体，产权适当多元化，创业家族仍然拥有相对控制权。企业创立者的家庭成员多数位居重要职位，一些辅助性的非重要职位由创业者的亲戚、朋友或同学等具有相对较高信任度的人来担任。企业的组织结构多采取集权与分权并举的直线职能式组织结构，此时企业慢慢由对“事”的管理逐渐转向对“人”的管理。企业已经基本建立了比较规范的经营管理制度，包括分配制度、奖惩制度等。

2.人才机制方面。企业人员开始多元化，与家族关系密切的非家族成员开始进入企业，并承担一定的管理工作，企业开始关注对核心骨干能力提升的培养，并通过完善薪酬和绩效体系来激励核心员工。

3.企业文化方面。除了强调“家”文化的高凝聚力外，开始关注企业制度、规范、行为等为内涵的企业文化的建立与宣传，强调创新的重要性，试图建立家族企业文化约束机制。

（三）成熟期

家族企业经过前两期的高速成长后，进入成熟期，并且在这一时期举足不前。成熟期是家族企业生命周期中最为理想的一个阶段，企业的市场占有率和知名度较高，经营规模较大，所需资金较多，要想继续发展必须借助社会资本，需要更高层次的人力资本和更加规范的管理。

1.制度体系方面。具备完善的企业治理结构，经营权和所有权适当分离，家族处于相对控股地位，企业引入一些非“血緣”的非家族成员担任管理岗位。实行董事、监事和股东三会监督机制下的总经理负责制;企业组织结构向矩阵式或事业部式模式发展，开始重视薪酬绩效体系在实施过程中的科学性，关注对外投资，企业形象及竞争优势的建立受到企业的重视。

2.人才机制方面。家族企业引进优秀的管理人才，使得管理有创新性，人才受到重视，企业十分重视员工的培训;企业决策由感性思维转向理性思维;决策效率大大提高，不断完善管理体系，使企业效率与平衡发展得到兼顾。

3.企业文化方面。重视企业文化氛围的建立，鲜明的企业理念得以树立，培养起了员工强烈的归属感;员工有强烈的主人翁责任感，有强烈的团队意识，不贪图公司财物;在企业文化中，既追求企业经济效益，也兼顾员工利益和社会利益。

（四）衰退期

成熟期的家族企业发展到一定时期，企业竞争力开始减弱，逐步步入衰退期，家族企业通过战略联盟、兼并收购等方式寻求企业的二次创业和新的增长点。在这一时期，管理层中的家族成员逐渐减少，更多的家族成员转而开始扮演投资者的角色;企业的高层开始启用专业的职业经理人。

1.制度体系方面。有实力的家族企业吸纳社会资本而成为上市公司，一些企业通过战略联盟使得股权更加多元化，从而逐渐失去家族特色，公司治理结构合理，家族虽然占有相当公司股份，但逐渐淡出管理层，职业管理人进入企业高层;企业的各项规章制度都已比较完善;企业在发展战略上重新定位，寻求企业的二次创业，与之相关的组织机构、薪酬绩效等也随之调整，以适应未来战略发展的需要。

2.人才机制方面。企业人才管理的核心是“观念”创新，通过创新引导企业发展和组织变革，实现企业的二次创业。企业家逐渐淡出管理层，企业不拘一格降人才，职业经理人开始担当企业重任，对于企业的健康发展来说，最为重要的是职业经理人良好的职业道德及行为规范。

3.企业文化方面。原有的企业文化受到外来创新观念和创新思维的影响，企业为维持原有企业文化内涵，更加关注新进人员对原有文化的理解，重视创新型人才，弘扬个人与企业荣辱与共的文化氛围。

三、各阶段家族企业管理模式及应把握的要点分析

随着企业所处环境的不断变化以及企业自身的发展壮大，企业管理模式对于企业产生影响的各要素也在不断变化，若要使企业立于不败之地，就必须要对自身的管理模式进行不断调整与创新。因此，对于家族企业来说，要根据管理模式要素在不同时期的表现，选择与之相匹配的管理模式。

（一）家族企业初创期——业主型管理模式

一是这个模式不适合于规模较大的家族企业，注重培养家庭企业创业者自身的能力，并使其能力得以发挥，机敏洞察市场变化，不断寻找并把握企业新的增长点。通过目标聚集的发展战略，将企业“做专、做精、做强”。二是重视企业文化建设及其所起到的作用，通过打造“家”的凝聚力，营造“家文化”的氛围，传播“家文化”的思想，为企业的长远发展打下坚实的基础。三是企业在竞争中初步站住脚跟的同时，企业各项管理制度的建立得到重视，各项规章制度不断完善，企业管理水平的规范化不断提高。

（二）家族企业成长期——家族式管理模式

一是企业应该开始充分重视人才的重要性，人才是企业的核心竞争要素之一。二是企业在经过一段快速成长之后，要防止出现过于乐观、骄傲自满的情绪。管理者要时刻保持冷静，避免盲目的多元化扩张。三是企业采用家族式管理模式，对于家庭成员各自对企业所做贡献的衡量难度较大，而且随着企业的不断发展，这一分配上的难题会更加突显出来，所以，企业要逐步建立合理的利益分配机制，通过家文化增强企业的凝聚力。

（三）家族企业成熟期——半職业化管理模式

一是企业开始将眼光放得更宽，在重视人才重要性的前提下，科学的公司管理制度在家族企业内部建立起来，通过高级管理人才的引进，家族企业的创业者可以适当放权，从而实现企业管理的职业化。二是要慎重对待对职业经理人的选拔，管理者的德才兼备对企业的发展十分关键。三是要充分发挥管理机制和监事会的作用，协调好家族成员和非家族成员之间的利益关系。

（四）家族企业衰退期——企业家型管理模式

一是在战略层面，企业在这一时期应该考虑进行发展战略的调整，寻找市场定位新的突破口，帮助企业扭转这一时期的局面，使其重新得以发展。二是在衰退期，要不断寻找新的增长路径，不断推进企业技术革新和管理变革。三是通过组织变革，整合家族企业一切的内外部发展资源，寻求企业新的出路。

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