移动通信工程项目管理体系与运作模式研究

李 冰

中移铁通有限公司，北京 100032

1 移动通信工程项目管理的问题及现状

近年来，电信市场的竞争有了显著加剧，三大运营商为了满足现阶段要求，往往向市场投入更多的项目成本及资源，也对项目进度及项目成本的控制有了更高要求。虽说近年来，各大移动通信公司纷纷顺应时代需求、改善项目管理模式，但由于三大通信运营商的经营年限较久，在项目管理上仍遗留有一些弊病，导致项目管理效果不满意。

1.1 需满足现阶段竞争需求

越来越多的非传统通信公司加入到移动通信行业，开始布局通信工程、争抢用户，导致了现阶段行业竞争的加剧。鉴于此，将移动通信工程的建设管理水平作为管理重点，并将其提升到企业的日常管理工作中来，作为一项管理日程，是帮助提升移动通信行业竞争力的关键。因此，应结合项目自身特征，以提高竞争力、满足用户需求为导向，对移动通信工程项目管理的模式及体系予以进一步完善改进。

1.2 需满足现阶段的业务发展需求

传统的电信业务普遍较大，但往期人们对于电信的需求相对稳定，在项目建设过程中往往一次性完成，后期工作大多以“扩大规模”为主，对工程项目管理并不存在高需求，项目管理效果也不存在确切要求，工程项目的建设工作以确保工程质量为主。但随着市场环境的变化，各项新技术、新业务引入到移动通信行业，各大移动通信公司在项目建设中容易面对尽可能缩短周期、提高时效性的挑战，对工程项目的管理有效性及管理灵活性均有较高要求。因此需要结合移动通信的业务特征，并考虑到现阶段的时代特征，对项目管理工作予以改进调整。

1.3 需满足项目管理的标准化需求

随着全球化进程的进一步加快，项目管理的国际化也成为近期的发展趋势，因此要求各大移动通信企业尽快建立能够满足国际市场标准的项目管理体系，从而使企业能够得以升级改进提高企业竞争力。除了近年来提升显著的技术因素之外，项目管理效率也成为衡量通信企业竞争优势的另一重要因素。因此，在企业项目管理工作中，不断凸显对项目进度、项目成本及项目质量管理的重要性，是确保移动通信项目更好生存、持续发展的关键与基础。

2 移动通信工程项目管理的有效模式

2.1 评估工程项目管理的成熟度

项目管理成熟度越高，项目执行成功率也相对更高，故要求移动通信企业不断改进过程、提高过程质量，才能将项目的执行与管理引向成功。现阶段我国的工程项目管理成熟度虽说有一定提升，但仍未能达到成熟水准，根据现行最常用的项目管理成熟度模型 （K-PMMM模型） ，多数企业的成熟度等级都处于1、2级，离成熟还有很长一段距离。应用K-PMMM模型标准对移动通信工程的项目管理成熟度予以评估，不仅有利于企业成本的控制、项目整体管理过程的改进，还能促进项目管理质量的提升；且K-PMMM模型标准有利于企业形成一个成熟的项目管理体系及方法，提高管理质量。K-PMMM模型标准并不是要求所有企业都采取一致的管理模式，而是通过提供一系列评估指标，让企业明确项目管理的改进工作、有的放矢，更有效地做好项目管理工作。

2.2 管理模式遵循“单一方法”

一个完整的项目管理模型，类似于一个“金字塔”模型结构，而建立完整项目管理模型的关键，就是采用“单一方法”，而不是用多个方法对项目管理予以开发。单一方法的结构需要一个“六边形”结构支撑，是对工程管理项目中管理体系的直观体现与反映。在“单一方法”的层面范畴，要求通过单一方法的开发，对移动通信项目予以有效监控，从而达到更好的协同效应、提升项目管理效率。因此要求在这一管理层次中，项目管理组中的全体人员都能达成一致认知、并自觉遵守项目管理的相关规定。从本质上来讲，“单一方法”主要受到企业文化支撑、管理层支持、项目培训、优质行为、细节性项目管理及综合过程这六个方面的支撑而形成。也就是说，当项目管理的各级管理方法逐渐整合综合，就说明企业的项目管理体系逐渐步入成熟阶段，而文化支撑、管理层支持、项目培训、细节性项目管理这四点，则是实现综合过程的关键支撑；优质的行为则是各项目管理体系的最终结果，反映了项目管理的绩效及结果。

2.3 可行性的项目管理运作模式

由于工程项目的主要作用特征，移动通信的工程项目管理体系基本一致。可在往期的项目管理流程予以电子化处理，采取可控性电子方案对项目管理流程加以处理、固化，从而在企业内部形成有效的项目管理执行力。现阶段不少移动通信企业已经开始将项目管理与日常化的办公流程相结合，形成一套有效的电子管理流程。这一操作的优势在于，能够随时将最新的项目管理经验融入到日常工作，确保了项目管理经验的可行性及推广性。通过这一管理模式的改进，有利于帮助提升项目管理流程的执行力、项目管理人员的可操作性及项目管理步骤的完整性，对于整体的项目管理质量提升大有裨益。

2.4 比较式改进运作模式

通信工程项目管理中构建完备的管理体系及管理模式的主要目标，就是能够立足于移动通信工程的特点基础，不断叠加相应的经验积累，并提出一系列有效的工程管理思路；与此同时，通信工程的管理模式构建还要求将我国的现行经验结合国际上先进的项目管理理念，形成一套不可替代、具备企业特色的项目管理体系。构建这一系列项目管理模式及体系，能帮助企业在改进项目管理体系的基础上形成良好的竞争优势，以持续改进项目管理经验。近年来，越来越多的移动通信企业开始将项目管理作为企业发展的改进重点，多个管理项目均开始反思总结先进经验，在将现行经验与往期经验对比的同时，还将现行管理模式与当下时代特征相结合，形成一整套持续改进的项目管理模式。一般情况下，在经过这一系列的项目管理改进后，工程管理部门会取得更好的竞争定位及企业价值，也能帮助提高企业的整体凝聚力和成本分析情况，同时还可在一定程度上提升工程项目管理体系及模式的可操作性，促进项目管理效率的提升。

3 某通信工程项目管理的案例分析

某省通信工程项目在发现自身的项目管理问题后，从各个方面对项目管理工程予以改进：①根据专业划分为无线专业、交换专业等，对工程项目予以分类管理；②下属的地级公司则按照对应规律，向项目所述的专项小组汇报最近业务进展情况及项目完成情况；③结合各类型的办公室对已上报的相关项目数据加以汇总加成，并将对应的数据信息结果输入到项目管理信息化系统中，予以分析处理。

本次研究中通过对某省通信工程的项目管理案例进行分析，发现在经由项目管理模式更新后，该通信工程的项目管理效率有了显著提升，不仅某一项目的工期较往年有显著缩短，且该项目的使用年限及每年维修次数也较往年更少，取得了不错的效果。另外，从项目成本上来看，改进后的项目成本较改进前的同类型项目成本下降了约5%～10%，效果确切，充分证实了移动通信工程加强对项目管理模式及体系的改进后，有利于降低成本、改进项目质量及项目管理效率，取得更优的项目管理效果。

4 结语

随着近年来的时代发展及移动通信市场竞争的日益激烈化，移动通信工程项目管理中应解决的问题包括：需满足现阶段竞争需求、需满足现阶段的业务发展需求、需满足项目管理的标准化需求。因此，移动通信工程在进行项目管理模式及体系的建立时，应注意做到：①建立可控的项目管理运作模式；②管理模式遵循“单一方法”；③管理模式持续改进；④有选择性选用比较式改进运作模式，以便进一步提高通信工程项目管理效率及管理质量，为移动通信项目工程质量的提升和生活的便利创造理论基础及可行性条件。

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