互联网+时代智慧客服中心文化体系探析——“智立方”文化体系建设

张艺凡，毛燕萍，李慧敏，邓建丽，李青青

（国网浙江省电力有限公司电力科学研究院——客户服务中心，浙江 杭州 310007）

1 概述

在互联网+时代，随着电力行业的不断发展和电力市场的融合开放，电力买方市场终将成为现实。作为电力企业的核心服务窗口，如何采取有效措施来满足电力客户不断提出的服务需求，如何运用精益管理来提高客服人员的服务质量，如何使用数字化智能设备来建设员工工作环境，如何在新时代重新定位客户服务中心的战略方向，全面提升服务水平和社会形象，是客服中心文化体系建设的重要方向[1]。

建设基于“互联网+客户服务”的智慧客户服务中心文化体系，从业务智慧、环境智慧、人文智慧3个维度搭建“智立方”结构，实现对客服中心业务实时化、精准化、全面化、持续化的监控和管理，从而满足广大电力用户提出的服务需求；完善中心工作环境的智能化和现代化建设，在提高员工工作效率的同时丰富员工的日常生活。此外，进一步开创精益人才培育与人本关怀理念融合的组织模式，营造一个成长个性化、理念人性化的良性文化氛围，在提高客服中心硬实力的同时也不断强化中心的凝聚力，使客服中心在电力营销服务方面发挥积极的作用。

2 智慧客服中心文化体系建设基础

2.1 智慧客服中心文化体系建设原则

要想构建一个能与当下中心现状所匹配，并对未来发展有长期引领意义的文化体系，客服中心文化体系的建设应当从电力企业、客户服务、时代背景、实际业务、历史传承等多个方面进行探索研究，设定文化体系建设的基本原则，从而保证体系构建的严谨性、合理性和多元性。

2．1．1 统一性原则

电力服务企业应当遵循国网公司的集约化管理、标准化建设的管理要求，坚持“五统一”原则，有序推进企业文化的系统性建设，确保文化建设落地的顺利实施。同时，要明确符合国网文化理念的战略目标和发展方向，保证业务内容的完整性、信息系统的安全性、文化理念的积极性，使得中心可以长期稳定、安全、可靠、高效地运行，为电力营销服务提供有力支撑。

2．1．2 实用性原则

作为体现电力企业服务质量的关键窗口，客服中心的文化体系的建设需要在分析现有业务和传承的基础上思考未来的战略定位和发展方向，从而灵活适应市场化环境下客户对于电力服务的需求。其具体表现为，能够将互联网+电力营销的新思路和新技术与中心实际业务情况深度融合，将满足近期需求与实现远期目标相结合，既要体现出对未来发展的前瞻性，又必须具备针对现实的指导性，从而对企业发展始终产生积极影响[2]。

2．1．3 开放性原则

此外，相关人员还应对互联网+时代有全面的理解和认识。互联网+代表着一种新的经济形态，它的基础是万物互联、开放共享，它的意义是“加上”而非“替代”。换言之，应当充分发挥互联网在资源配置中的优化和集成作用，充分借鉴和参考市场上相对成熟的客户服务管理平台，着重考察智慧客服在通讯、银行、电商等行业的成功经验，将新时代的创新成果、思维模式融入到电力客户服务领域中来，提升客服中心的整体生产力和创新力，为广大用户提供智慧型电力营销服务[3]。

至此，在遵循统一性、实用性、开放性原则的基础上，客户服务中心的文化体系建设应以致力于在未来电力营销服务中打造智慧型营销服务支撑平台为发展方向，围绕“智慧”关键词来建立符合时代要求的文化体系。

2.2 智慧客服中心文化体系的建设目标

为了全方位实现以“智慧”为核心的文化体系建设，中心以人、事、物3个维度为切入点，将基础业务、运营方式和创新理念等内容与互联网的开放、平等、互联、共享理念相融合，以此构造一个多层次文化生态系统[4]。基于此，可以提出智慧客服中心文化体系建设的3个主要目标：①增强中心业务的价值创造能力，改良服务内容，提高服务质量；②提高内部环境的智能便利程度，优化管控效果，提升工作效率；③增强企业文化的交互共融水平，培养精益人才，传播共享理念。

只有构建出满足以上需求的智慧文化体系，才能在客服中心的实际运营中不断发挥其指导性作用，并结合互联网+时代的智能化特征，提升中心业务、环境、人文3个方面的整体智慧化水平，进而在提高企业综合竞争力的同时提升企业品牌价值[5]。

3 “智立方”的提出

从广义的角度来理解企业的文化体系结构，可以根据其包含的内容划分为理念层、制度层、行为层和物质层，如图1所示。

基于“智慧”的核心定位，以业务、环境、人文为切入点的智慧客服中心的文化体系，也应当充分考虑不同层次结构所对应的内容需求：从理念层面讲，应充分考虑互联网+时代客服中心的核心定位和战略发展；从制度层面和行为层面讲，要对中心各部室已有业务开展情况进行全面的梳理、总结，运用多元化的调查研究方式将中心过往的成功经验和所遇到的困难、不足进行科学的归纳、提炼、固化，最终形成兼具标准化和特色化内容的文化内涵；从物质层面讲，应当重视对中心实际工作环境的改造和室内文化氛围的提升，从而建立科学、完整的文化体系。

综合以上内容，客服中心文化体系建设以“智慧”为核心定位，分别从业务智慧、环境智慧、人文智慧3个角度对客服中心的智慧性特征进行深入挖掘和分析，从而构建一个与互联网+时代紧密结合，以立方结构的横、纵、高分别对应业务、环境和人文内涵的智慧客户服务中心文化体系，即“智立方”文化体系，如图2所示。在三大智慧模块的基础上，结合中心实际情况做进一步细分，可以明确智慧客服中心文化体系建设的整体规划，如图3所示。

图1 广义企业文化体系结构图

图2 “智立方”文化体系建设结构图

图3 智慧客服中心建设总体规划

将“智立方”文化体系结构与智慧客服中心建设的总体规划融合后，可以得到完整的“智立方”文化体系，如图4所示。三大智慧模块从各个层面上来看各自独立，但细分后所包含的内容却是在相互融合的基础上归纳而成的。其中，业务智慧在优化各部室实际工作内容的基础上归纳为智慧服务、智慧管控、智慧运营和智慧支撑；环境智慧则从提高办公效率和提高环境智能化程度分为智慧办公和智慧场所；人文智慧则从中心整体智慧理念出发，将员工成长和党建工会的实际工作内容与理念宣贯融合，最终形成智慧组织和智慧成长2个模块。各个智慧模块相辅相承，共同搭建出一个具有实时化、全面化、精准化、持续化、智能化和共融化特征的互联网+时代下的智慧客服中心文化体系。

4 “智立方”的实现

作为以“智慧”为核心的客服中心文化体系，如何能在落地执行层面打造“智慧化”客服中心，是保障“智立方”文化体系完整性的重要环节。在三大智慧的落地规划上，智慧既是建设的依据，也是中心所呈现的特征，因此，可以通过3个阶段逐步实现，如图5所示。

图4 完整的“智立方”文化体系

图5 “智立方”文化体系落地规划三阶段

4.1 第一阶段：智慧部室

在移动互联网背景下开展智慧电力客户服务，先要将各部室的工作业务、职能和管理模式与互联网+创新成果、思维模式进行深度融合，将数字化、信息化、结构化的思路与部室工作内容相结合，从而优化提升客服平台的服务功能。因此，在第一阶段，以构建各部室业务智慧模式为主要任务。

4．1．1 智慧服务

人工智能技术的发展使得客户服务工作在交互体验上取得了极大的进展，大量可视化、互动化、智能化的客服应答系统层出不穷。传统的人工客服应答和储备型知识库，逐渐不能满足当前互联网+时代所要求的高效、便捷、准确且差异化的服务。随着中心业务的发展，需要不断利用现代信息技术，结合业务场景设计，全面、有效地提升95598智能工单流转、智能数据标签库运营、业务数据实时监管等功能的建设，并不断完善它。通过深入挖掘客户诉求，实时统计分析大量的服务工单数据，可以建立科学、严谨的客户用电行为分析模型，针对不同的用户分析归纳其用电规律和特点，为客户用电营销服务策略的制订和电力服务产品的研发提供有力支持。

4．1．2 智慧管控

大数据时代下，如何基于标准指标建立完善的指标数据应用模型，实施全面、精细的面向电力客户的服务质量、服务能力、服务效率的考核，是当下对业务管控工作提出的一大考验。实现营销全业务管控、营销全流程管控，需要将运营数据进行实时“全景展示”，通过深入分析、总结各阶段各时段的指标数据状态，由供电服务调查任务公示屏将当前任务的主题、时间、责任人、目标值和完成进度完整、清晰地展示出来，设立事前预警、事中检查、事后评价3阶段流程，建立针对供电服务的闭环管控。此外，对现有的报告格式进行模板化管理，实现95598服务指标周报、月报、质检、反馈单等报告一键生成；以指标数据分析为基础，绘制定制化PPT、Excel模板，将常态化数据分析和工作汇报智能生成可视化成果；对历史报告实行标准化统一管理，提供智能检索、浏览、下载等功能，既提高整体工作效率，又方便归档整理[6]。

4．1．3 智慧运营

电力营销的推广如今也在多个线上渠道展开布局，一方面，对电e宝、掌上电力、微信、95598互动服务网站、短信、车联网、支付宝、国网商城等电子渠道进行一体化建设，统一支持后台管理整合，实现营销内容单点维护、多点发布的一点采编多渠道应用模式；另一方面，将收集到的数据信息进行整合归纳，应用事件分析、漏斗分析、分布分析等数据化方式，建立客户、业务、渠道三方适配的分析模型，形成专属人群属性标签和客户画像。

同时，优化客户分级管理功能，从产品设计、活动策划、内容发布等多个环节进行增值服务，完善用户特征分析、产品和服务分类，实现针对不同客户的精准化营销，促使实现服务过程与业务数据的精细化管理。

4．1．4 智慧支撑

智慧支撑主要实现两方面的内容：①承担中心各类业务的技术支撑，负责整体机房、计算机、网络的信息化运维和安全管理，通过可视化设备监控和维修分配实现智能化管理监控。此外，推动跨部室科技工作网络的建设和完善，产出互联网+科创项目成果，为营销服务产品的开发和创新不断提供支持，也为第二阶段智慧中心的实现打下基础。②承担中心综合管理工作，将日常工作与智能设备、智慧理念深度融合，比如工作环境智能化升级、工会管理机制智慧化的提升、成长激励制度合理化完善等，保证中心在智能化、互动化、共融化的方向上稳步前行，为实现设备互联、人人互联的第三阶段智慧联动做好充足的准备。

4.2 第二阶段：智慧中心

经过第一阶段智慧部室的建设完善，中心的基本业务、流程都将逐渐实现信息化转变。这样做，不仅改变了原有的传统服务方式，还拓展了客户服务的新思路。通过深入挖掘客户用电数据的价值，积极合理地调配信息资源，构建了一个高效、精准、智慧的电力客户服务的新机制，进一步为电力营销服务决策提供关键支持。

然而，由于多媒体设备和移动互联网的普及，无论是客户，还是服务人员的行为习惯和工作方式，都发生了巨大的变化。客户不断增强的自主自助服务意识促使移动化、碎片化的服务需求特征日益凸显，客户对于服务反馈更倾向于在有限的时间里得到专业、精准的解答。这就需要客服人员不断提高自身在单位时间内的办公效率，从而满足客户的需求。另外，要充分利用现有的数字化办公设备和增加的新型智能办公产品，以低成本物联网化改造的形式持续优化工作流程，提高服务效率。同时，还可以在设备之间建立链接，实现智能设备一体化管控，关键信息内网云同步，进一步拓展智能办公所带来的便利。另一方面，员工本身也需要在良好的工作环境、和谐的工作氛围中不断成长。因此，中心从制度、理念、设施等多个维度采取相应举措，充分保障员工的基本权益，通过合适的激励关怀措施营造人性化的工作环境和文化氛围。例如，为中心员工配备智慧关爱包，帮助改善工位环境和舒适度；在各室内空间增加空气监测净化仪、智能家居设备等，提高整体环境的现代化程度；设立瑜伽室、健身中心，开展读书会等活动，引导员工健康生活；完善培训学习平台，为员工提高自身能力提供帮助。通过对环境和理念的智慧化改善，不仅能够提高员工的工作积极性和对中心的认同感，还使得共融和谐的智慧理念成为客服中心的特色文化，在获得良好的工作效果的同时也真正发挥了“智立方”文化体系的积极作用。

4.3 第三阶段：智慧联动

与第一阶段的智慧部室和第二阶段的智慧中心的建设不同，实现智慧客服中心的智慧联动不能一蹴而就，需要从前2个阶段落地时就打基础——经过长时间的信息平台搭建和完善，智能设备的补充、运行，人文理念的宣贯和融合，才能逐渐落地实现。此外，还需要将原本分隔的业务智慧、环境智慧、人文智慧三大模块内的相关内容有机串联，将分散的功能通过信息化方式组合到统一的平台，最终形成完整、全面的联动闭环管控。这样一来，不仅需要智慧客服中心本身推进基础建设，同时，还需要来自国网企业的推动和支持，在保证信息安全的基础上，最终实现智慧客服中心文化体系的建设落地。

5 结束语

基于“互联网+”特征来构建智慧客服中心文化体系是电力企业发展的必然趋势，也是客服中心在新时代主动寻求战略目标转型的创造性探索。通过搭建“智立方”文化体系，从业务智慧、环境智慧、人文智慧3个维度切入中心整体情况，并根据实际情况制订三阶段落地规划，以保障智慧客服中心始终能呈现“智慧化”建设的特征。在智慧客服中心文化体系的引领和指导下，客服中心将实现从被动给予帮助向主动提供服务的角色转变、从规范管理向精准运营的机制转变、从单一向多元的服务内容的转变，实现业务价值创造能力、客户关系管理能力、需求响应能力、渠道运营能力的综合提升[7]。通过对内部办公环境的升级改造，不断强化业务管控能力、创新应用能力，从而提高员工的工作效率；通过文娱活动与成长机制的融合发展，实现学习互动能力、文化融合能力的拓展延伸，全方位提升客服工作质量和客服人员的工作水平，进而为客服中心树立良好的企业形象。

［1］沈菲林.创新电力营销服务的研究［J］.通讯世界，2017（21）：84-85.

［2］刘跃荣，黄鑫磊.论构建基于“互联网+客户服务”的智能知识体系的重要性［J］.中国市场，2017（22）：102-103.

［3］杨凌辉，黄兴德，张鹏飞，等.构建上海城市能源互联网——能源流互联互通、信息流共享共治、价值流融利融智［J］.上海节能，2016（6）：292-296.

［4］汪任澜.创新国有企业内控闭环管理机制［J］.中外企业家，2016（36）：86.

［5］李经儒.建设电网公司精益管理推进新模式［J］.中国电力企业管理，2017（5）：59-61.

［6］张爽，景伟强，罗欣，等.基于大数据的95598优质服务管理创新与实践［J］.电力需求侧管理，2017，19（5）：52-54.

［7］常青云，郑东升.基于互联网+的智慧电力营销服务体系建设探讨［J］.科技风，2017（10）：49.