高校一级财务管理模式初探

龙朝霞

【摘要】目前高校的校-院系二级财务管理体系，随着高校的办学规模的逐年扩大，信息技术的不断发展，在财务管理方面，遭遇到很多问题，一方面，高校作为唯一法人，对全校事务负责，院系作为模拟实体，被授权开展各项教学科研活动，随着摊子的不断扩大，新事项的层出不穷，报账难报账慢成为常态，院系的预算管理有名无实，财务责任从法律角度无法定性；另一方面，财务部沿用原有的二级核算模式，会计队伍越来越大，管理成本不断攀升，而财务人员疲惫不堪，怨声载道。本文在分析高校财务管理体系现状的基础上，为解决这种财务困境，提出了一系列解决思路：借助信息技术的力量，将信息技术全面引进财务系统，构建财务信息化平台，让全体师生都参与到财务基础工作中来，改变财务信息封闭的现状，并在此基础上，对财务管理体系进行重新审视和构建，将财务管理体系由原有的二级管理向一级扁平化管理改变，以适应财务信息化对财务人员配置的要求，从而进一步提升财务服务的含金量和管理效率。

【关键词】高校 信息化 财务管理模式 组织

一、引言

改革开放以来，随着市场经济的快速发展，我国高校建设资金由原有的单一财政拨款经费来源，逐渐丰富为多渠道的资金筹措，事业收入与经营收入并存，预算外收入成为高校资金来源的重要组成部分，原有的高校的财务核算模式，沿用前苏联的集权型的统收统支式管理体制，严重束缚了高校发展和创新的步伐，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，绝大多数高校为了适应教学、科研任务的需要，对组织机构实行了“统一领导、分级管理”结构，按校级、院系级分级核算，在校级设置财务部作为全校财务管理机构，所属的二级院系或分支机构设立财务机构，分割不同的责任中心，实行院系基本教学业务独立运行的财务管理模式，并对其财务人员进行派驻或业务指导。但随着高校办学规模的逐年扩大，计算机技术、通信技术及网络技术的快速發展及广泛应用，现有的二级财务管理模式在时效性、信息完整性方面已经遇到了挑战，下一步，高校财务管理体系该如何改革，本文在此做一点粗浅的探讨。

二、我国高校院系财务管理模式现状及问题分析

（一）二级单位形同虚设的预算编制与执行

财务预算作为财务活动的控制依据，是单位未来财务活动的前期规划，很多高校的院系级预算，缺乏一套完善的二级单位预算编制流程。学校很少征求二级单位意见，一般根据学校总体经费规模并结合各院系师生人数、工作量等情况直接确定院系各项基本经费支出，根据学校工作重点和学科建设任务安排各项目支出和重点突破经费，基本经费支出由学院根据自身情况统筹安排使用，超支不补，结余留用，重点突破经费使集中力量重点支持跨学科重大平台项目和一流重点学科加速发展，不言而喻，重点突破经费汇彻底改变学校、院系的发展状态。高校和二级院系对本单位进行前瞻性、系统的设计和制定实施发展规划的时候，与财务预算的衔接和配套程度很低，财务人员参与很少。在对预算执行的控制和考核上，也因为没有建立和落实相应的预算跟踪、分析和评价制度，无法对院系预算执行情况作出准确的分析评价，导致预算约束力严重缺乏。缺乏行之有效的预算考核体系，将导致资源分配的不公平，导致学校的学科建设发生畸形。

（二）二级单位财务管理松散

院系的财务管理普遍呈现重核算、轻管理的状态，传统的“报账型”会计模式仍是主流。院系财务人员习惯于简单的发票整理、记账、报账，以搞好会计核算和服务、保证资金安全、让教职工满意为目标，而未深入地参与到院系各项支出的财务分析和资金使用效率考核上，虽然有的高校财务部的职责上也明确了开展绩效评价，进行财务分析等，但从实际情况来看，基本上都未开展或很好的开展财务管理工作，这种对于高校财务或者院系财务职能的认知，从领导层到广大教师乃至财务人员自身，都习以为常，形成了刻板印象。财务人员沦为报账员，未能有效履行对院系财务监督和财务风险的预警，也无法有效地为高校发展战略提供决策支持。

（三）校级和院系利益存在不一致性，容易造成短视现象和资金使用效率的低下

目前我国高校所形成的校-院-系三级管理结构，多层次的管理机制，汇出现机构重叠、职能交叉、职责不清等现象，院系为了发展壮大自己，势必把自己单位的利益置于其他部门的利益之上，由于小团体利益驱动使然，势必会出现为了院系的局部利益而损害全局利益的情况，导致高校整体发展受损，而财务作为院系管理的组成部分，即使是采取派驻制等人员管理策略，也很难独善其身。

而且由于资金分配的主要权力集中在校级，造成高校院系之间贫富差异很大，导致预算真实性、科学性和资金使用效率低下，需要资金的地方得不到钱，不需要的地方资金积压，

（四）管理级次的增多，增加管理成本

现有的高校财务管理结构，是根据校-院-系的组织结构设立的，学校财务工作由财务部统一负责，各类资金根据院系管理权限，财权在院系，为方便院系财务核算，各高校在院系设立财务室，对院系经费进行财务核算。但是在这二层的财务管理级次中，又划分了若干小等级，财务部划分了若干部门和行政等级来组织会计活动，交叉分管院系财务，而稍大院系财务室内部又划分了主管会计、出纳、会计等位置，管理层级越多，财务目标就越有可能扭曲，组织成员的注意力就更易误导，从而造成成员间共同的方向感缺失和彼此之间了解的缺乏。财务管理指挥链中的每个连接点都会是引发怠惰、冲突和松懈的源头，造成管理成本的增加和管理的无效。并且，随着高校的扩容，这种管理层级还在不断增加。

（五）财务责任缺乏有效防控，无法定性

随着高校市场参与的广度和深度的增加，高校以契约主体的身份出现在日益多元和复杂的各种市场活动中，高校这种市场主体的行为，主要是由各职能部门和院系代为行使的，高校的财务管理法律风险存在于资金筹集、分配、使用和结算等一系列过程中，具有很强的隐蔽性和分散性。而我国高校管理体制，大学校长是学校法人，学校法人是财务风险的法律承担者，如果在高校运行过程中出现了财务管理相关的法律风险，学校法人的财务责任如何定性？如何有效防控财务管理的法律风险，尽量避免和降低损失？这些问题都需要我们进行体系再造来进行防控。endprint

（六）相对封闭的财务系统没有跟信息化的发展要求同步

随着大数据时代的到来，无处不在的互联网服务和应用全面渗透到财务领域，信息传递、应用和共享是时代大势所趋，各部门都可以随时随地借助网络系统来登录会计信息系统，冲中浏览和查詢公共信息和被授权使用的财务信息，也能通过系统配置的分析工具来对所获取的信息进行加工整理和使用，这样，原有相对封闭的财务系统或主动或被动地慢慢向外打开，人工智能正在飞速替代原有的看似专业的财务工作，财务数据的收集整理与报告、匹配与对账、以及期末结算等原来复杂多面的财务流程，都可以被软件机器人来替代实行自动化处理。在这样的事实面前，还固守原有的财务流程和财务管理体系，不进行流程重造和结构重组，会成为高校的发展的掣肘。

三、高校一级财务管理体系的方案设计

据上分析，既然二级单位的财务管理从预算到执行，从人力到体系都存在着问题，而管理层级的不断增加又导致效率低下，无法达到高校财务管理的预期和成果，那我们就需要全盘考虑，重新思考财务的组织结构。

第一步，建立高校财务信息化管理平台。高校财务信息化平台建设的目标，是要借助互联网的力量，将高校财务由原来的信息孤岛变为开放性、主动性、战略性服务平台。原有的高校财务核算系统，由会计人员完成财务信息的采集、加工、处理和报送，财务信息处理的效率低下，“报账难、报账慢”的抱怨屡见不鲜。在信息化平台上，我们可以完全改变这种状态，从会计信息的采集开始，从源头做起，调动一切可以调动的力量，让全体师生参与，在校师生可以通过ID登录平台，随时随地查询与自己相关的业务和财务数据、财务规章制度、部门预算和项目使用进度等等，师生可以根据权限，提出用款申请，了解款项支付进度，弹性分享财务信息，监督财务管理。这样，日常报销业务不仅大大节约了等候和流转时间，会计业务也做到了公开、透明，全校师生都可以及时了解高校的各项经济活动，并参与到财务管理和财务监督中来，也有力的避免了腐败的发生。财务信息平台中预算预警功能的设置，可以从源头上实现真正有效的预算管理。

第二步，整合财务管理体系，减少管理层级。高校财务信息化管理平台的推行，流程自动化软件大大减少了会计的原有的数据收集整理的重复枯燥劳动，计算机智能化的沟通语言也降低了财务工作的专业性和封闭性，这极大地改变了原有的财务工作流程，机器智能的发展代替了大量的人工操作，师生只需要把报账资料递送到任何财务部指定地点，财务部再将报账资料进行内部分配处理即可。原有的财务报销需要大量现金进行支付，在网络平台上，可以通过网上银行、公务卡或校园一卡通等电子支付手段，不仅规避了现金存取、运输和保管风险，还及大地解放了人力，现金出纳岗位需求大大降低。这样，原有的会计“校-院系”二级财务管理结构就显得冗余，院系既不需要财务室来面对面处理报销材料，也不需要领取现金，院系财务室可以先进行缩编，逐步缩小甚至取消。

财务管理体系中取消了院系核算，由一个院系一套账变成了全校一套账，院系成为核算部门，这改变了财务核算的形式，但没有改变核算结果。也就是说，一级财务管理系统并没有损害院系、师生们的切实利益，并没有剥夺院系的事权和财权。相反，改造后的报销方式和财务管理模式更加便捷、公开、透明，而且，财务系统通过结构再造，可以大大节约人力成本，升级改造财务人员结构和素质，集中优势兵力，对财务数据所反映出来的信息进行深入分析与研究，为院系和高校各级决策系统量身定制各类专业化报告，为高校预算和决策提供强有力的数据支持。

四、高校一级财务管理实施应注意的问题

（一）要注意新旧管理体系衔接的稳定

为了减少反对的声音，对内，即对会计人员，针对新系统和岗位职责开展有针对性的培训，及时调整和淘汰冗员；对外，前期加强调研和宣传，通过不同渠道倾听院系师生的需求，增强师生的参与感和认同感，实施期间，可以组织会计人员，针对不熟悉网络操作的院系和个人实施个别辅导，第一时间对院系领导的要求作出反馈，让大家尝到改变的甜头。

（二）要根据环境变化，及时调整组织管理政策

任何组织管理策略，都应该是为高校发展服务的，它只是手段而非目的。有时候环境变化或者人员构成变化，都要求高校管理层及时作出应对，科学的管理并不是靠技术或者潮流来进行衡量，组织的效率和成果是检验管理体系有效与否的唯一标准。

（三）审慎性原则应该摆在财务工作的重要位置

一级财务管理体系的构建是建立在高效的财务信息处理平台基础上的，高效的财务信息处理平台，对信息技术和网络的依赖程度大大加深，我们看到技术带来的好处的同时，也要警惕它伴随的风险，尤其是财务信息更加敏感，更加注意保密，我们在与其他部门实现信息共享，开展更加有效合作的同时，也要注意信息开放的尺度。

参考文献

[1]劳富顺，黄璐.高校驱动型财务管理体系构建与实践——基于高校战略发展目标.《中国总会计师》，2016（08）.

[2]彼得，德鲁克.《管理的实践》.机械工业出版社，2015年1月第一版.

[3]张玲，崔永丽.“互联网+”环境下会计改革与发展国内研究综述.《会计之友》，2017（07）.endprint