商业银行运营中心建设实务问题研究

苏月娇

【摘要】近年国内商业银行积极探索运营管理模式，以运营中心建设为平台，打造客户服务的三维管理模式，同时以建设数据仓库为基础，实现客户价值的集中管理。本文在简要分析运营中心建设背景的基础上，就运营中心的建设路径和功能定位予以探讨，并提出相关配套运作机制建设。

【关键词】商业银行 运营中心 管理模式

一、运营中心的建设背景

随着中国金融市场的日趋成熟，传统金融业务盈利空间不断压缩，信息技术高速发展催生网络金融创新层出不穷，使商业银行面临更加激烈的竞争环境。国内商业银行纷纷转变经营理念，由以产品为中心转向以客户为中心，围绕“客户服务与业务发展与经济活动交融不可分离”、“高度依赖信息科技”、“服务定制化以满足客户个性化需求”等趋势，以构建“大运营”管理框架为手段，以强化客户价值管理为发展战略，在银行内部改变条线分割状态，将所有与提供服务相关的业务职能进行统筹安排，重新设计客户导向型业务流程体系，建立快速响应客户需求的管理机制，重新分配资源，从而实现提升客户价值、控制成本和降低风险的运营目标。

二、运营中心的建设路径

运营中心建设致力于实现为客户服务的三维目标，其中：一维是集中跨业务条线边界的管理职能，二维是集中各服务渠道的操作职能，三维是集中信息管理、市场营销、客户服务的价值创造职能，其具有全流程、跨产品、跨渠道、集约化、扁平化、标准化、系统化、多样化、互动化、智能化十大特征。从国内各商业银行运营中心建设实践来看，运营中心建设一般经历三个阶段。

（一）初级阶段—业务操作集中

在运营中心设立初期，遵循“先易后难，循序渐进”原则，先行集中上收各服务渠道的运营操作类业务，如现金清分、自助设备清机、业务授权、银企对账、收支结算及清算业务、电子渠道故障处理等。该阶段运营中心建设的主要任务是验证中心集中运作机制，完善标准化集中操作模式和工厂化的管理模式。运营中心在组织架构上一般按照业务类型设立分中心。

（二）升级阶段—运营管理集中

运营中心在积累一定集中操作经验后，分散管理与集中操作相脱节所衍生的问题将逐步显现，需要将操作中心对应管理职能整合，最终建立与集中操作模式相匹配的集中管理模式，实现跨条线“大运营”管理；同时，随着网上银行和手机银行等电子渠道的广泛应用，统一构建客户服务价值链亦使运营管理集中成为必然，重新定位和扩展运营中心职能势在必行。

（三）深化阶段—客户价值管理集中

运营中心在实现业务操作和业务管理集中的同时，亦将包括物理网点渠道、电子渠道等在内的各渠道所有客户信息、帐户信息和交易信息等数据集中。运营中心职能将进一步扩展，以充分利用和挖掘集中后的信息和数据为基础，构建客户价值分析模型，定位潜在客户群，挖掘存量客户盈利点，打造精准客户服务和营销体系，提高与客户接触的效率，提升客户反馈度，并以客户反馈的信息为基础修正、完善价值分析模型，建立“挖掘-应用-反馈-提升“的管理循环。运营中心将成为银行与客户沟通的统一平台，以此实现客戶价值管理、成本管理和风险管理目标。

三、运营中心的功能定位

（一）集中化的客户服务平台

运营中心集中了包括物理网点、自助终端、电话银行、网上银行、手机银行、合作伙伴服务系统等在内的全渠道客户服务支持功能，实现为客户提供全天候、全方位、个性化的服务目标。面向客户的是不同的服务渠道前台，运营管理体现为差异化的流程设计，运营中心集中所有渠道的后台支持职能，设置各渠道间的信息交互节点，建立集中的后台大数据仓库，并将经统一加工处理后的信息实时反馈至各渠道前台，实现对客户服务的及时性和标准化。

（二）工厂化的业务操作平台

“运营工厂化”是指商业银行将运营业务集中后，把银行运营当成工厂运营来看待，运用管理生产企业的方法来管理银行运营。采用积极的成本控制策略，升级业务支持系统功能，以“端对端”为理念设计流程银行，为客户提供更好体验，实现处理效率大幅提升。“运营工厂化”可以使商业银行运营部门从单纯的成本中心转向能够创造收入和价值的利润中心。

1.持续丰富“产品”种类。商业银行运营为业务前台提供共享服务和业务支持，为客户提供更多满足其需求的“产品”。运营中心的“产品”种类包括：业务处理、业务审批、业务监控、业务信息管理（客户信息、帐户信息、交易信息）、实物配送及管理、资产管理等。运营中心应持续丰富产品类别，实现规模化生产，生产标准化产品。

2.持续提高“生产”效能。通过设立“运营量计指标”促进运营操作实现高效率、高质量、最佳资源配置的绩效目标。根据业务特色，从流程管理、产能管理及服务管理3个构面，将质量、效率、成本和风险等多种运营数据转换成决策有用的分析资讯，通过人员配置量化模型等质量指标，优化同质岗位间的操作流程和人员配置，实现资源利用及规模效应最大化；通过运营效率、运营质量、运营效益和运营集中度、客户满意度及成本控制率、风险控制率、流程优化率等质量指标，检验业务运行质量以及客户服务效能，并借此与操作人员的考核激励机制挂钩；通过产能指标、标准产量、风险指标等，全流程、全方位监控业务操作各个环节风险状况，有效识别和处理风险隐患；通过对运营中心成本分摊，建立服务成本计量和分析模型，用于新产品定价决策，提升存量产品效益。

3.持续强化外包管理。将非核心运营业务外包，降低运营成本，并在一定程度上转移风险。业务外包范围从现金押运、清分、ATM清机、对账、配送、传递，扩展到业务处理、业务审批、业务监控等多方面。一方面积极借鉴同业先进经验，深入开展成本收益分析、外包风险分析、业务连续性分析，确定整体外包战略，对外包项目开展整体规划；另一方面稳步扩大外包业务种类，首先将操作简单、标准化程度高、低风险、低价值的业务操作从整体业务流程中剥离出来实行外包。如在集中作业中考虑首先将简单的信息录入工作整体外包，或将部分业务计件外包；现金处理业务中首先考虑将设备替代人工率较高的ATM、上门收款等业务先行外包；同时，在供应商准入环节充分考虑供应商信誉、技术、能力与经验等要素，使用环节强化对外包业务的动态管理和及时评价，降低外包风险。endprint

（三）一体化的风险管理平台

利用凭证影像技术实施业务凭证管理，结合柜台交易集中授权的影像资料、柜面业务视频监控的影像资料，将凭证与业务交易、操作行为进行匹配，利用凭证影像、交易信息构建监控模型，实现交易预警、问题筛选、可疑操作证实等监控功能，建立面向网点、面向账户、面向前台的多方位、全流程监控体系。以模型监控和数据分析为手段，集中管理网点操作风险，集中评估规章制度、业务流程和系统功能；以风险事件管理为重点，充分发挥监测、质检、履职、风险评估等功能作用；通过后台集中预警，强化风险管控，降低内控压力，提升前端业务处理效能。

（四）标准化的实物配送平台

日常在营业网点、运营中心、客户之间相互流转的实物物品主要涉及8个品类，包括：现金、凭证、会计档案、印鉴卡、票据、账户资料、印章、内部资料等；配送渠道主要包括外包传递、内部交换、自行传递三种。通过实物和物流渠道的分类、整合、匹配，实施分品类、分路线、分区域物流规划，实现统一调度、集中管理，最大程度利用各渠道运力，节约运营成本；配套开发配送管理系统，具有查询、跟踪、监控等功能，实现信息共享，降低运营风险；统一交接、保管、使用操作规范，标准化运作，提高运营效率。

（五）智能化的价值创造平台

运营中心致力于通过大数据管理，整合营销、客户服务和后台支持流程，打造闭环的客户价值创造平台。包括：一是通过设立以客户背景、行为模式和成本收益等多种特征为标准的分析模型，开展客户整体赢利性分析和单一客户赢利性分析，将客户特征与客户价值联系起来，在此基础上对客户实施进行细分类，开展分类分组管理；二是以产品和客户双维度开展客户赢利性分析，从而为不同的客户群组定制不同的产品组合，制定不同的营销策略；三是开展渠道、产品、客户三维赢利性分析，结合物理网点、电子渠道、客服中心、合作伙伴、宣传媒介等多种渠道的特点，将合适的产品和服务方案以合适的渠道推介给特定的客户群体；四是在各渠道均建立与客户的互动反馈机制，将客户体验和需求不断反馈回中心平台；五是通过反馈信息，进一步修正分析模型，改进产品，并重新制订和实施营销策略，从而持续地满足存量客户需求，挖掘潜在客户价值。

四、运营中心的运作机制

（一）业务准入机制

运营中心建设初期往往业务范围不明晰，可设立业务准入审查小组等组织架构，从成本效益、资源利用率、客户服务提升效果、合规性限定等方面审查纳入运营中心集中操作和管理的必要性和可行性。当运营中心建疫达到一定规模后，可就运营集中效果开展后评价，并总结集中业务特征，建立标准化准入条件和模型，实施自动准入管理。

（二）质量检查机制

对运营中心的各类工作任务实行质量检查和督办管理，首行将各项工作任务细化分解成阶段性目标、制定每一阶段的质量标准，明确落实各阶段任务的责任人、完成时限等，建立质量管理系统，由专职质检人员定时、定量对系统监控反馈的任务完成情况，进行差错纠正和督办提醒，跟进任务完成进度，确保各项任务准确、完整落实到位，任务处理高效、及时，同时对任务进展、完成质量等定期开展通报点评，对业务差错进行案例分析，定期维护系统质量监控模型。

（三）沟通协调机制

为提高服务质效，结合系统反馈、问题管理、实地调研、联席会议等形式，强化与各职能管理部门、营业网点、客服中心、系统建设部门的沟通协调，建立定点联系机制、业务协调机制等，确保各渠道反馈需求能够及时解决，各项运营业务顺利开展。同时拉直报告路线，营业网点和客服中心遇到的服务问题直接报告运营中心，统一协调管理。

（四）问题管理机制

根据问题性质和紧急程度，实行分类管理。常规问题设立业务问题答疑库，紧急、特殊问题通过运营中心业务专家电话坐席解答。通过系统对业务咨询、问题处理信息共享，实现“当日咨询当日回应”、“一点提问，全体获答”。同时，建立问题收集系统，将各营业网点、客服中心、电子渠道遇到的服务问题直接反馈至运营中心系统中，由专门问题分析人员判断分析后，实施分类处理，对于关系到客户体验的问题全部纳入业务流程优化方案库中。

（五）业务流程优化机制

建立以客户为中心的业务流程设计理念，持续开展流程动态优化与整合工作。通过全面征求意见、客户反馈、全员创新活动、内部质检、外部检查发现问题、调研同业做法、客户调查问卷等，及时获取流程优化需求；建立以运营中心牵头，信息科技、各业务管理部门、客户服务部门在内的专家小组，综合分析现有业务流程存在问题及改进办法，以系统改造、制度修订、岗位职能调整等方式，实施业务流程的优化整合。

（六）考核及薪酬挂钩机制

根据业务操作岗位类型，设立针对性考核指标，包括标准工作量、标准工时、质量标准等操作类指标，以及内控操守等行为类指标，通过进步度和贡献度两个维度设置评分权重。将考核指标得分纳入基本工资，实施计件工资制，突出合规操守的重要性。

（七）作业成本分摊机制

按照“资源共享、成本分摊”原则，对运营中心发生的所有成本和费用进行分摊，实施作业成本管理，区分资源动因和作业动因，将外包成本、业务收费、日常费用、人力成本等逐一分摊到作业成本库中，真实反映服务产品的成本，为产品定价、本量利分析以及产品市场化奠定基础。

（八）基础设施建设机制

主要针对运营中心持续的业务系统优化升级、自动化操作设备购置和后续改造、业务连续性和灾备管理等需求，建立包括基础设施建设的可行性研究分析、采购需求论证与审核、集中采购实施等在内的运作机制。提前规划基础设施建设需求，提升业务产能和储备能力，确保安全运营。

（九）业务培训管理机制

培养运营操作技能和运营管理人才队伍，坚持业务培训和技能培训并重，通过完善培训课程、丰富交流模式、拓展培训渠道等方式，提升员工管理意识，拓展职业发展空间；通过统一规章制度执行指引，以标准口径部署及指导营业机构开展业务，实现文件制度、业务信息共享；建立“日通报”制度，将当日对业务运行中存在问题、解决措施及工作要求融合到业务通报当中，统一各项运营业务标准化管理和操作，形成“统一管理、统一标准、统一操作”的管理模式。同时，支持前台人员素质提升，通过开放日、技能竞赛等系列活动，拓宽前台业务人员的业务知识和专业视野，提高业务处理能力和风险意识，提升基层机构业务发起质量和内控水平。

（十）人員管理机制

一是加强中心内部操作技能序列队伍建设，通过岗位交流体验和操作资格认证等手段，打造“技能精专”专业型和“一岗多能”复合型员工队伍，满足“工厂化”操作模式下人员岗位需求，为智能化运营储备人才；二是建立综合型运营人才专家库，建设数量充足、素质优良、专业配套、结构合理的集运营管理、专业技术、技能操作类一体的运营专家人才队伍；三是通过员工基本信息及绩效信息档案，优化同质岗位间的操作流程和人员配置，提升不同岗位间替补性，实现资源利用及规模效应最大化；四是加强企业文化建设，以为客户持续创造价值为宗旨，建立开放、共享、创新、关爱的企业文化。

参考文献

[1]郭浩达，罗永宁.商业银行运营管理.中国金融出版社.2012年11月出版.

[2]丁向荣.浅议国内商业银行运营管理的转型发展.山西经济日报.山西新闻网.2015年4月3日.

[3]刘晓童整理.商业银行需改变以产品为中心的运营模式.21世纪经济报道.和讯网.2009年5月11日.endprint