项目管理总承包在水利工程中的探索与实践

2018-01-30赵明伟

中国水利 2018年10期

赵明伟

（湖北省水利水电规划勘测设计院，430061，武汉）

《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）要求完善工程建设组织模式，积极推进工程建设管理总承包工作，提升工程质量安全水平。结合湖北省洪湖东分块蓄滞洪区蓄洪工程腰口泵站项目管理总承包项目的管理，分析了推行项目管理总承包模式下各参建单位之间的矛盾问题，并就如何提高总承包建管水平提出措施建议。

一、基本情况

当前，国家加大了工程总承包推行力度，倡导工程建设项目采用工程总承包模式，鼓励有实力的工程设计和施工企业开展工程总承包业务。湖北省积极践行水利工程建设管理新模式，采取项目管理总承包模式，充分发挥技术优势，以设计为龙头，促进设计、采购、施工、试运行等各阶段工作的深度融合，全面提升工程质量和投资效益。湖北省水利水电规划勘测设计院于2016年11月通过公开招标承接了湖东分块蓄滞洪区工程腰口泵站项目管理总承包工程，对工程采取总价包干的模式，在湖北省率先对项目管理总承包进行了综合试点。

腰口泵站位于洪湖长江干堤左岸桩号485+090处，为堤后式新建泵站。泵站装机容量3×3 600 kW，设计流量110 m3/s，属Ⅱ等工程，主要建筑物为2级，总承包合同金额为2.11亿元。自上游向下游主要建筑物有进水渠、拦污栅桥、进水前池、主泵房、穿堤箱涵、防洪闸、出口消力池及出水渠等。腰口泵站是全国172项重大水利工程项目之一洪湖东分块蓄滞洪区蓄洪工程的重要组成部分，也是湖北省水利厅建管模式改革创新试点的重点工程项目。

二、实践中的主要问题

1.与项目法人的沟通问题

有的项目法人认为项目管理总承包单位对整个工程进行了总承包，征地移民协调工作时常让项目管理总承包单位负责。但项目管理总承包单位在项目所在区域人生地不熟，沟通协调由此受限，对工程推进造成一定延误。

2.与监理职责的重合问题

项目管理总承包单位主要工作职责是负责工程现场建设程序、质量、安全、进度、投资等，与监理单位的“三控制”等工作内容有所重合，有时导致工程现场出现相互推诿现象。而项目管理总承包单位采用的是总价包干，给管理和协调工作带来一定难度。

3.与施工单位的管理问题

绝大多数施工企业认为总承包单位从中赚取了差价，较传统的平行发包模式比较，自己利润减少了。虽然双方是甲乙方的关系，但从业单位仍未摆脱传统模式的束缚，有时会出现直接联系项目法人等现象，导致总承包单位与施工承包商之间工作脱节。

三、对策与建议

1.强化合同管理，是项目管理总承包单位的重要抓手

一是加强工程合同管理制度建设。要使合同管理规范化、科学化、法律化，就要从完善制度入手，制定切实可行的合同管理制度，使管理工作有章可循。二是明确合同双方权利和义务。在合同中，将项目法人的工作职责予以明确，如征地、施工环境协调和资金筹措、拨付等。三是合同管理人员专业化。应配置人员从事合同管理工作,合同管理人员需要有一定的专业技术、法律和造价管理等知识，应善于根据建设工程合同的特点总结以往的经验与教训,在合同中作出有利于工程造价控制的规定。四是强化合同过程管理。应建立合同履约检查体系，采取静态与动态管理相结合的履约监督技巧，将合同的执行情况纳入全程掌控之中。五是合同内容要充分考虑材料调差。目前钢筋、砂石骨料等原材料物价大幅度上涨，若未及时进行材料调差，可能导致将不合格材料用于工程建设。

2.突出质量安全，是项目管理总承包单位的管理重点

一是质量管理。加强对施工承包单位人员的管理，严格审查进场人员是否符合合同要求，执行考勤制度，特别是项目经理、技术负责人等要按照约定到岗到位。及时检查人员履职情况，查看是否审图并向班组交底及培训，是否做好工序“三检”。加强原材料的检测，包括施工自检、监理平检、验收抽检，取样必须有代表性，必须按规定部位、数量及采取要求进行。二是突出安全管理。任何工程建设都应将安全放在首位，实行一票否决制。施工单位作为工程实施的主体，是工程安全的保障者，其行为如果违反了有关安全的法律法规、规程规范，必须严格处罚。重视安全技术交底，单项工程或专项施工方案实施前，由总承包方技术负责人、安全监理工程师、施工方技术负责人组织有关技术人员、施工作业队负责人、工长、班组长和作业人员进行全面、详细的安全技术交底。三是发挥监理的质量、安全控制作用。项目部应及时向监理单位提供有关工程进度计划、质量体系等必要文件，按建设工程监理规范的规定和合同要求，配合监理单位工作。如果遇到设计变更、特殊工艺以及隐蔽工程等与监理意见不一致时，应及时与监理人员沟通，双方要在相互理解、相互配合的原则下进行协商协调。

3.强化进度控制，是项目管理总承包单位的工作中心

要加强目标时间节点控制和管理，确保合同目标按期实现。实施项目经理责任制，按工程特点和管理目标建立项目管理组织和管理岗位，按岗位找人，建立科学的责任制和管理流程，确保整个项目部组织有力、保障有力。成立协调专班，加强与设计单位的沟通协调，充分发挥以设计为龙头的总承包模式，确保施工图纸的供应不影响施工进度。合理确定进度控制节点，通过日、周调度会检查考核已完工作，出现偏差及时调整，做到以周保旬、以旬保月。抓好现场管理和文明施工，为抢工创造良好环境。另外，应在合同条款中明确总体进度目标和关键节点进度目标，明确进度超前、推迟的奖罚细则。

4.规范变更管理，是项目管理总承包单位的重要工作环节

设计变更是自工程初步设计批准之日起至工程竣工验收交付使用之日止，对已批准的初步设计所进行的修改活动。项目管理总承包单位应重视与设计单位的协调，在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节，加强与设计单位密切配合和沟通，对设计中存在的问题应积极与设计代表和专业设计工程师进行沟通。项目管理总承包模式一般采取的是总价包干合同，承担了较大的经济风险，加强设计变更管理极为重要，用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。

5.加强沟通协调，是项目管理总承包单位的重要举措

总承包单位应积极主动沟通、协调项目法人、设计代表及监理、施工、供货等单位之间的关系，只有发挥好桥梁纽带优势，及时发现问题、解决问题，才更有利于工程的建设。一是通过项目团队内部的沟通，增强团队成员间相互理解、信任，提高团队凝聚力，使项目组成人员围绕项目目标团结协作。二是通过项目外部沟通，及时了解业主、施工单位、设备供应商、监理等参与方的诉求，减少项目各参与方之间的摩擦，保障工程进度和质量。三是与当地群众沟通，项目人员应尊重当地的民风民情，关心当地群众的利益诉求，避免因施工给当地群众造成不便和利益损失；与当地群众发生矛盾时要冷静对待，避免矛盾激化，并联系地方政府，妥善处理。四是与当地政府的协调，项目部要坚持“尊重地方政府、相信地方政府、依靠地方政府”的沟通原则，积极处理好与地方政府的关系，接受当地安全、环保、卫生防疫等部门的指导、监督，相互加深了解并增进感情。通过多方面沟通，进一步明确程序和工作制度，促使各项管理井然秩序，提高管理效率。