浅议某某省属国有大型集团的全面预算管理

2018-01-28舒月梅

时代金融 2018年32期

舒月梅

（云南子午线工程造价咨询有限公司，云南昆明 650000）

目前，该集团在全面预算管理中仍处于初级的探索阶段，预算数据的真实性和合理性缺乏强有力的支撑，预算控制体系尚未健全，预算分析水平有待提高。对于预算管理工作的持续改进和不断提升应视作为企业管理的重中之重。

一、预算的实质

关于预算，德鲁克曾经说过“包括预算在内的经营指标当然不是列车时刻表，它可以被比作是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但是在实际航行中，轮船可以偏离航线很多英里。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需的时间……”由此我们可以提炼几点认识：第一，预算一定需要有明确的目标，否则，预算难以驱动组织资源聚焦到核心且具有竞争力的业务上；第二，预算绝对不太可能编制得跟企业的实际情形完全一致，在预算的编制过程中，我们唯一能够肯定的是“我编的预算一定是错的”，只有这句话是对的，所以预算的目的是计划和安排，不是奖惩；第三，预算需要有反馈机制，反馈机制需要关注数量和时间。未来虽然难以预测，但预算的实质其实是用错误代替杂乱无章。管理的敌人是无序，而偏差是可以通过溯源分析来修正的。

二、该集团全面预算管理存在的问题

该集团是经云南省人民政府批准成立的大型国有企业，已纳入云南省国有资产监督管理委员会监管。目前，全面预算管理工作已在集团内实施和不断完善，仍存在一些问题。

（一）全面预算编制周期长

该集团的全面预算采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式进行，编制过程是一个上下协调、反复沟通的过程。每年9月底，集团公司层面根据上年度的实际生产经营及财务状况，以及对预算年度的合理预测，制定年度预算目标。然后，集团公司将预测的年度预算目标下达至各分子公司，各分子公司总经理组织公司内部各部门进行基础预算的编制，一般由分子公司财务部门相关人员汇总后，上报给分子公司总经理，分子公司总经理审批通过后，再上报到集团公司的财务部，集团公司财务部对各分子公司上报的预算草案进行初步审查、汇总，并根据预算管理委员会的要求，组织对汇总后的预算草案进行综合的审查和平衡。经审查平衡，财务部汇总整理后，编制出集团公司层面年度预算方案，然后报预算管理委员会审议，预算管理委员会召开预算专题会议审议全面全面预算方案，对预算方案进行全面细致的研究和论证，从公司发展全局角度提出审查建议，形成全面预算草案，并提交董事会。董事会最终审议批准，整个年度预算前后历经三个半月。

（二）预算的编制方法不科学

该集团目前采用的全面预算编制方法是定期预算法及增量预算法。以1年为预算编制周期，预算的编制不能保持常态化，公司的决策层始终不能保持有一个长远的规划，经常导致一些短期趋利行为的发生，不利于前后各个预算时期的衔接，不能适应该集团持续的业务活动过程的预算管理。增量预算编制非常简便，虽然非常节省时间和精力，但是该集团预算规模会逐步增大，可能会造成预算不严谨及资源浪费。

（三）缺乏对全面预算执行情况的实时监督、控制与预算调整支持对全面预算的执行与控制重视不够，预算过于刚性

该集团预算数据的“信息孤岛”，集团公司不能实时有效的监督所属各分子公司预算执行情况。预算执行情况与财务实际数据不能适时关联分析，而是采用年度分析，由各分子公司自行分析预算执行的情况和产生的差异原因，效率极为低下。另外，所属各分子公司的预算目标在执行过程中往往需要根据内外战略环境发生重大变化或突发事件等，进行预算调整，但由于受集团公司预算管理流程的约束，无法实现对预算及时有效的调整，导致预算过于刚性，对公司的经营发展产生了一定的不利影响。

（四）对预算执行结果的反馈信息没有充分利用

全面预算执行之后，各分子公司及集团公司相关管理部门虽然也做了反馈信息工作，但是并没有准确及时传递到集团公司的决策层，或者是虽然传递到了决策层，却没有得到充分的利用。由于预算执行情况的信息是根据财务报表分析整理的，因为之前决策者已经得到了相关财务信息，所以对预算反馈信息不是特别在意，由此可以看出来公司决策层对预算的重视程度。由于没有认真对预算执行结果进行分析和加以利用，或是被财务数据表面的繁荣蒙蔽了，或是凭一己判断盲目行事，事倍功半，甚至无功而返，最终都将是对公司发展产生极为不利的影响。

（五）预算管理流于形式

预算管理的目的是通过调动各分子公司等预算主体的积极性、主动性来实现公司预算管理的总目标，应围绕公司的战略和业务计划有序开展。该集团没有做到全面预算管理与实际战略目标密切地结合，预算管理流于形式。预算相关的信息也没有及时传达给公司的全体员工，并实时影响员工日常的行为，各分子及各部门编制的预算比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏有效的配合，经常发生公司资源分配不合理的冲突，全体员工参与度远远不够，员工的个人目标和评估与业务目标的关联性不高，导致虽然在短期内实现企业的发展，但仍然难以实现企业的长远可持续发展。

三、全面预算管理的提升与改进

（一）科学合理地综合运用全面预算的编制方法

公司应当结合自身经济业务的规律，充分考虑符合自身所处行业的特点和公司管理需要的主要原则，综合运用预算编制的方法。公司可以采用定期预算和滚动预算相结合，间隔几年编制一次零基预算；在不编零基预算的年份，采用其他预算方法。或者，各分子公司轮流编制零基预算，每个年度只在一个分子公司实施零基预算。公司有些长期基建项目则需要编制项目预算，因基建项目通常要跨年度，应按年度分解编制预算。通过综合运用预算编制方法，能够大大提高预算的科学性和合理性。

（二）根据内外部环境的变化适时调整全面预算

全面预算调整应当做到刚性与柔性相结合，原则上不予做预算调整，当公司内外部环境发生了重大变化时，可进行与环境变化相适应相匹配的预算调整，如：由于国家税收政策或其他政策发生了重大变化，因而预算的编制基础不成立，或是导致预算与执行结果产生重大偏差，2013年8月份营业税改征增值税导致整个集团必须做出预算调整决策；内部组织结构出现重大调整，导致原预算不适用，《企业内部控制配套指引》自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行，该集团适时成立内部控制部门，为此进行相应的预算调整；发生企业合并、分立等行为，且该集团经常发生合并行为。预算调整方案应当客观、合理，在经济上能够实现价值最大化。预算调整应当极其谨慎，调整频率必须严格控制，调整次数应尽量少，预算调整应当履行严格的审批程序。