房地产企业全面预算管理研究

俞 玲

（上海天南实业有限公司，上海 200030）

一、房地产企业全面预算管理的内涵

（一）房地产企业全面预算管理的主要内容

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维?奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。近些年来全面预算管理也逐步应用于房地产企业，具体分为以下三个内容：

1.业务预算。以企业日常业务为起点的预算，对于房地产公司来说就是对房产销售和其他相关业务销售量的预测，以及其对应的各项开支。

2.专门决策预算。针对房地产企业，主要包括：与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；专门的工程项目预算等。

3.财务预算。该预算主要使用现金收支、经营成果和财务状况的各项预算系统指标，这是整个预算体系的主体。

（二）房地产企业加强全面预算管理的现实意义

1.有助于明确企业经营目标。全面预算管理以管理全局角度出发，层层分解，根据预算目标将编制预算的具体项目量化的落实分配到每个部门及每个员工身上，明确各自的权责，充分调动各个部门和员工的主观能动性，共同参与公司的预算管里工作，以确保实现公司的经营目标。

2.有助于建立健全业绩考核。制定全面预算的总方针，将房地产企业的战略目标根据部门或者项目层层分解，明确各职能部门和人员的责权，以此为考核依据建立具体的绩效考核标准，通过预定的奖惩考核制度来调动员工的工作积极性，各自完成自己的预算目标，保证企业完成公司的总预算目标。

3.有助于加强企业风险管理。全面预算根据管理期间和区域进行指标层层分解，分别对收入、费用、利润等进行预算，定期检查各部门的经营管理情况和预算的完成程度，发现问题能及时分析原因，解决问题，有利于企业管理者及时发现经营风险，进行方案的修正，避免出现重大纰漏。对于各类已列入预算计划的重要工程项目需要单独设立预算目标，专人负责跟踪控制。

二、目前房地产企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）对全面预算的重视程度不够

目前很多房地产企业的高层领导对全面预算的重视程度不够，有些可能只是下达预算任务给指定人员负责，对预算管理意识不强，容易流于形式。中层领导普遍认为，全面预算是财务部的事，自己部门就是参与者和配合者，因此对于预算编制任务的具体内容没有进行仔细的测算和复核，导致预算准确性下降。全面预算管理职责定位的不准确，影响预算的系统性和有效性，导致企业全面预算自扫门前雪，工作难以发挥整体的预算功效。

（二）全面预算管理制度不健全

有些企业只是根据惯例传达和一成不变地编制全面预算，而没有精确细分各部门的预算责任；还有企业没有清楚地界定员工在编制预算流程中的职责权限和重要性，这就使得编制预算成为财务部门的工作职责，不能切实地落实到每位员工身上，每个员工对于自己当年的预算指标不是很清楚，没有对比的依据，也就无法在日常的收支中严格的控制进度和开支。预算效果不理想，全面预算管理达不到理想的切实有效的功效。

（三）全面预算与企业战略目标关联程度不高

目前大部分的房地产企业全面预算方式一般为由各部门上报预算数据给财务部门，财务部负责数据的整理和汇总，并填写上报。因为公司所制定的战略目标周期一般跨度较大，如果只是编制年度预算，使得各部门在编制和执行预算时无法与公司总体战略目标紧密地结合。有的甚至对公司总体战略目标不清楚，因此全面预算就没有考虑战略目标的问题，只是根据历史惯例预测。房地产项目在启动之前都会进行预算编制，但是由于项目周期长政策变化多，工程材料成本等内外因素的变化，导致实际情况与当初的预算可能存在明显的差异。虽然年度中期会根据实际情况对预算数据进行适当的调整，但是无法真实准确地反映项目本身的实际进展情况，由于预算和实际的脱离，无法给管理层决策时提供有效的参考依据，反而可能会导致企业管理层的判断失误，影响企业的发展。

（四）缺乏有效的资金链管理

房地产企业的运作一直以来都是一个需要大量资金维系的运营过程。只有确保资金保障到位，项目才能正常运营。一旦资金链出现问题，就会造成难以预计的后果，可能项目停滞甚至造成企业破产，会给企业带来灭顶之灾，因此资金链管理是房地产企业的重中之重。中国房地产的调控不断收紧，房价涨不停，但中国房地产商的资金链恐有断裂之忧。截至2018年3月31日，中国上市开发商未来一年内到期的短期借款较一年前增加了一倍多，而公司持有现金对短期债务的覆盖水平，从一年前平均139%下降到了95%，其中低于50%的地产商由去年的11家增加到了23家。面对逐年递增的贷款资金使用成本，如果全面预算在资金方面预算相对精准，就可以避免产生大量不必要的资金使用成本，提高资金使用率。

（五）预算管理考核与激励机制不完善

目前，很多房地产企业对于公司的全面预算管理考核的设置，仍旧停留在基本以财务指标考核的阶段。指标的导向作用，使得各部门负责人在制定预算时，为了留有自由控制的余地，采用高估预算支出、低估业绩预估等保守的预算手段。从而降低考核难度，使得自己可以不费吹灰之力地通过每年的年度考核。同时在考核过程中，由于观念和惯例等各类因素掺杂其中，再加上考核监督制度不够完善，致使考核变成一种形式化的产物，无法实现预算管理的目标。

三、优化房地产企业全面预算管理的对策建议

（一）提高全面预算的理解和重视程度

企业高层领导一定要充分认识全面预算管理工作对企业的长远发展的重要作用，不能只把这个工作直接交代给某个指定负责人负责，而需要关心全面预算的各工作环节，并对于预算出来的数据进行最终的核实和确认。中层领导应该做好自己工作范围内的预算工作内容进行分配和收集工作，对于数据要求尽量精确，根据可预见的实际情况进行预估，而不能只是根据上年的实际数据直接机械的乘比率估算，导致预算偏差较大。

（二）完善全面预算管理制度和管理体系

首先，建立健全企业全面预算管理的决策机构。预算的决策作为企业的一项重大工作内容，应该以公司的战略目标为前提，科学合理的设定预算的各项内容和指标。对于大型的公司，一般应设立预算委员会，建立全面预算管理体系，通过制定及规范相应的规章制度，来规范整个预算流程，确保企业能根据市场的变化迅速合理的对预算进行调整。其次，有效的构建全面预算的管理机构和执行机构。成立专门的预算管理工作组，对全面预算管理活动负责，监督各部门的责权。配备专门的预算管理人员，负责预算编制工作，并对预算的具体执行过程和后续的考核工作进行管理和监督。在全面预算工作开启前，应该对相关的人员进行培训。最后，全面预算是一个动态的过程，管理人员还应对各部门的工作情况进行定期的监督和调研，定期收集相关的数据，汇报情况。

（三）明确预算与战略目标的关系

全面预算的最终目标是为了更好的实现企业的战略目标，配合企业的整体发展规划方案。在预算前，必须对企业的发展战略有一个明确的认识与了解，以此为工作中的知道方针，更好地进行管理决策。因此，房地产企业进行预算时必须要建立必要的监督机制，一旦情况变化，预算有偏差或者偏离了企业的战略，及时加以修正，确保战略的实现。对于某些预算管理的关键处，必须重点控制，例如：新工程预测时的预算，工程方案变更时的预算修正等。最后，全面预算必须与战略目标对应，在战略发展的各个环节基础上设定预算指标，这样更有利于帮助企业提高经济效益和市场竞争力，确保实现总体战略目标。

（四）加强资金链管理

对于资金占用庞大的房地产企业，更应该提升对于资金链管理的重视，提升资金的利用率，维持资金运作的持续和稳定。企业可以通过预算测算资金的需求量，以此为基础制定资金筹集的方法和来源，通过集团内部资金的调配，银行借贷及社会上资金的募集，寻求一个最适合自身企业的方案，并且尽量把资金的使用成本减至最低。确保资金安全，并提升全面预算管理的水平。

（五）构建绩效考核指标体系

房地产企业需要改变“重预算、轻执行”的现状，建立预算激励机制，激励员工在工作过程中积极参与预算管理工作，可以通过对既定的绩效指标的考核，例如收入完成率、费用节约率、利润增长率等制定一套完善的奖励机制，奖惩措施要公平公正公开，不仅要对传统的财务指标进行考核，还要对非财务指标，例如对人力资源等进行考核。另一方面，要加强执行过程中的动态监控和分析，及时分析预算执行过程中出现的偏差，分析问题，提出各种适合的应对措施，降低企业的风险。

综上所述，全面预算作为企业内部管理控制的一种主要方法，它的普及推广和发展都离不开企业自身认知的不断提高和自我功能价值的不断完善。只有正确认识到目前市场形势的严峻，全面预算在执行过程中存在问题的重要性和严重性，才能找到与本企业相契合的方法对策，使全面预算管理切实有效地为企业的良性发展提供助力。