基于EVA的国有企业全面预算管理研究

朱琳燕

引言

随着市场经济的快速发展，我国资本市场也在逐步完善，企业的管理理念和治理结构等正经历着翻天覆地的转变。企业能否长期创造价值是投资者等相关利益群体更加注重的方向。追求利润最大化早已不再是企业的目标，这个目标已经逐渐转变成了企业价值最大化。在这样的背景下，企业必须适时重新构建一种全新的全面预算管理体系。

1982年，美国Stern Stewart咨询公司首次提出经济增加值（Economic value Added，EVA）的概念，此后这一概念在全世界范围内得到了广泛的关注与应用。在我国，国务院国资委于2010年1月公布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》和2013年1月发布的相关通知中再次明确指出，将EVA作为中央企业考核的基本指标之一。因为EVA是一种能够反映企业价值和资本使用效率的指标，将EVA和全面预算管理相结合，更能体现企业可持续发展目标对全面预算管理提出的更高要求。本文正是在这样的背景下，将EVA引入到全面预算管理之中，构建基于EVA价值驱动因素的企业全面预算管理体系，从多个维度、应用多种方法比较和分析EVA预算管理的成效，实现了预算管理与价值创造的结合，为企业预算实施和改革提供了新思路。

一、EVA价值管理

1.资本、成本与纪律

传统的企业的成本包含了生产经营活动中的各种耗费以及筹资成本。而EVA的概念是企业除了这些众所周知的成本外，有一种隐性潜在的“机会成本”被忽略了，这就是权益成本，也叫股东成本。

资本成本是指企业取得和使用资本时所付出的代价，是一种用于分析企业未来资金筹措和使用代价的税后成本。在相同的风险条件下，更高的投资回报率才能弥补投资者预期通货膨胀水平上升、货币购买力下降的损失，才能吸引资本的投入，这意味着企业成本增加。资本的使用是有纪律约束的。为了避免经营者的短期行为，鼓励他们考虑企业的长远利益，EVA设置出了管理者获得中长期激励的前提需建立在股东获得最低投资回报的基础上，且这种股东的投资回报必须与其风险相配比。这样，管理者、员工和股东的利益成为了一个共同体。

2.价值、利润与共赢

一般来说，利润表现为企业短期的经营成果，而价值可以反映企业的长期发展能力。衡量一个企业的经营状况或一项投资的成败，不能仅看其销售收入或利润的多少，而在于创造的价值减去资本成本后最终的盈余。在剔除了企业的资本属性、资本结构、业务状况和财务政策的影响后，企业最终盈余的越多，其价值创造的能力也就越强。

价值创造提倡股东与利益相关者“共赢”，利益相关者不仅包括管理者、员工、客户、供应商，还应包括社会。在保障股东的长远利益的前提下，既不投机、变造虚假业绩，盲目扩张投资者的利益，但也不片面强调股东至上和只考虑企业自身利益，还需要共享发展成果，履行社会责任。

二、EVA与全面预算管理相结合

1.价值创造与预算控制相结合

EVA不仅是衡量企业价值的重要手段，更是反映企业运营绩效的重要工具。EVA体现了企业价值最大化思路下，企业运营、内部控制、预算绩效与企业价值的关系，决定了新时期企业发展的思路。全面预算管理强调了预算管理的全过程、全员化，EVA不仅兼顾了成本与利润的目标，而且兼顾了内控与监督的功能，较传统预算具有显著的优越性。通过将价值创造与预算控制相结合，实现了收益、风险、绩效管理的系统化，真实反映企业价值的增值能力，有助于全面提升企业可持续性发展能力。

2.资源分配与过程管理相结合

传统的全面预算管理对于资本成本与收益、风险与绩效的认识不足，造成收益高估，影响预算的真实性。此外，出于成本的考量，研发支出、广告宣传、商业推广、售后服务等费用会受到大幅度压缩，从而影响企业的可持续性发展。EVA衡量了企业的价值导向，更重视企业价值影响因素的控制与管理，实现了资源分配与过程管理相结合，有助于全面提升企业运营及资本应用效果，能够有效地优化企业资源的合理配置。

3.委托代理与绩效考核相结合

EVA是衡量企业价值的重要手段，其价值趋动因素又成为了评价预算绩效的重要指标。基于EVA的全面预算管理，使管理者与投资者的目标得到趋同，管理者不仅为自己创造价值，同时也给投资者带来了财富。EVA指标同时也消除了多项指标引起的矛盾。通过将EVA引入全面预算管理，设立起协调统一的目标，缓和委托代理关系之间的矛盾，从而降低企业代理成本。

三、国有企业全面预算管理改革的必要性分析

1.内存需求

将EVA思路引入到国有企业预算管理体系，可以充分发挥EVA价值驱动因素的作用，使企业集团在完善自身的同时，适应市场竞争和发展的需要。内在需求具体体现在以下三方面：首先，从完善组织架构方面看，通过EVA与薪酬和利润等指标挂勾，将公司股东、管理层和企业员工之间的利益构成整体，优化企业团队组织，增强企业共同发展的使命感和责任感，为共同目标、共同财富努力奋斗；其次，从预算准确性方面看，通过识别EVA的主要影响因素，分析影响因素的变动范围和区间，测算各要素对EVA价值的影响程度和贡献程度，从而有利于提升预算的准确性；第三，从预算考核机制方面看，用EVA的思路改进全面预算管理，用价值代替利润作为考核目标，避免了经营者以利润作为考核目标的短视行为，并充分发挥预算监督的作用。

2.外部动力

一方面，从企业的外部环境来看，随着市场化竞争的加剧，国有企业将面临来自经济、文化、技术等环境因素的全新挑战。国企改制加速了国有企业内部组织结构和预算管理体系的改革，以适应市场化运行和监管的需要。从可持续发展角度，企业竞争力和长期价值培育将构成国企改革的重要方面。另一方面，从国资经营和监管的角度来看，国有资本的保值增值是国企改革的重点，政府通过预算控制等有效手段来监督企业运营的效果。国有资产的监管部门引入资本成本的监管思路，有助于发挥预算控制的作用，全面考核和评价国有企业价值创造的成效，提升市场竞争和创新能力。

四、基于EVA的企业全面预算思路与程序

1.基于EVA的企业全面预算的编制

首先，EVA目标值的预测。国有企业EVA目标值的预测需要综合考虑集团的内外因素的影响。一般可能用前三年EVA的移动平均值作为本年度的预测值。其次，EVA导向业务预算的编制。在EVA业务预算的编制过程中要注意价值驱动因素的分解，一定要对照价值增值和相反的业务，不盲目投入，不无的放矢，而要对症下药，杜绝非增值业务的发生。第三，EVA导向资本预算。在对内投资方面，主要做应是提高存量资产的收益率，包括减少空置率，增加出租率，提高单位租金，加速闲置资产的盘活等。对外投资则主要依据国资委的指示以及企业的战略发展目标，加强方案的可行性研究分析，最大限度上盘活现有股权，提高集团股权投资的收益率。第四，EVA导向财务预算的编制。本预算主要和预计资产负债表相关联，业务预算则更多的是关系到预计利润表。财务预算反映了下一阶段企业的财务状况和经营成果，它是EVA预算的编制前提。第五，EVA预算。建立EVA测算模型或直接利用EVA测算系统，进行包括EVA会计调整（利润表与资产负债表各自及关联调整）与资本成本的测算及扣减，可以完成对EVA目标值的预算。

2.基于EVA的企业全面预算调控

预算管理委员会审核好基EVA的全面预算编制结果后，EVA预算目标被作为指导性文件要求各责任中心加以执行。基于EVA的全面预算调控具体包括了预算的审核、调整和监控等事项。第一，预算委员会批准了年度总预算后，会将EVA总预算权责划分，细化成一系列的财务指标和非财务指标体系，并逐级下达给各预算责任单位执行，并要求各责任单位签署目标责任状；第二，制定专门的预算调整办法，甚至形成制度，严格执行，确保预算的严肃性，下达执行的年度预算，一般情况下不予调整；第三，年度的EVA预算要进行年度内的分期推进与控制，在每期结束时，预算管理部门要结合EVA价值驱动因素对每个责任中心的关键业绩指标的预算执行情况进行差异分析，准确把握差异的原因。

3.基于EVA的企业全面预算考评机制

预算考核分为对预算责任中心和个人考核两个方面，用定量与定性相结合的方法从财务、客户、运营和成长四个维度进行多指标多阶段的考核，并通过横向和纵向比较，提升预算考核的系统性和科学性。基于EVA的全面预算激励机制是对传统激励机制的一种挑战。在报酬计划中，通过设置“奖金储存器”，让管理者和员工在为股东着想的同时也像股东一样得到了回报。管理者和员工有一定的基准奖金，并能获得增长的EVA中的一部分。EVA奖金实行不封顶原则，创造的EVA越多，奖金便随之增长。

五、基于EVA的全面预算管理的实施保障

1.科学务实地实施规划

EVA不仅是一个衡量业绩的指标，在处理关键的战略问题时，企业必须建立正式的EVA实施计划，使之真正在集团的日常经营活动中发挥作用。全面预算管理系统要求EVA变成企业的战略计划、资本分配和投资决策的一部分，即集团的各项决策都要考虑资本成本，考虑对EVA的影响，EVA需要融合到集团所有的关键管理程序和系统中，但这种融入决非易事。EVA指标是个概括性的指标，单纯依靠EVA并不能发现影响EVA提高的因素。更应该对EVA进行深入分解，找到制约它的因素，有的放矢，使企业价值得到增加。

2.建立以EVA为中心的目标管理体系

应用EVA意味着在整个企业范围内改变集团现有的机制与行为，找好切入点和关键点极为重要。集团的企业文化可以说是这样的一个切入点和关键点，它可以引导EVA理念在集团的推广，增加各责任中心以及员工对EVA的认可度。企业文化可以是具体的组织架构、信息系统，更可以是无形的学习能力和价值观念。EVA有助于消除各级财务部门和业务部门之间的隔阂，使之建立起信任、互助的良好关系，同时也使得各单位的考核有了相互比较的标准。

3.合理消除因行业特点对EVA值的影响

作为某些国有企业，既承担作为企业需创造经济效益的职责，同时又承担了为地方区域提供公共服务的职能。虽然地方财政对这样的企业会有一定补贴，但这些补贴也不能完全与其所耗费的成本相配比的。对于这些企业来说，公共服务业务用EVA作为衡量，没有在创造价值，而是在减少价值。这对这些企业的经营业绩考核是非常不利的，甚至真实的经营状况和EVA评价结果会截然相反，这会直接影响对这些企业负责人绩效考核的结果，从而影响工作积极性。

4.EVA与年薪制挂勾

良好的激励机制是全面预算管理得以顺利运作的重要保障之一。传统的年薪制以利润为中心，常常忽视集团投入的资本成本。尤其在针对子公司的考核上，因为各公司的资本投入和资本成本的差异较大，采用统一的利润考核方法，使得公平性大打折扣。EVA可以弥补激励机制的公平性和监督性的缺陷，提升资本使用效率，为实现企业价值最大化的目标做好了铺垫。激励薪酬应依据EVA的增加值设计发放的形式和方法，使得管理者、员工与股东的利益得以趋同。这种奖励薪酬完全源自管理者和员工的自身创造，企业不需要再额外付出，所以对企业来说没有增加成本支出。

六、结论

EVA的价值构成及驱动因素让我们认识到传统的以利润和成本为导向的预算模式存在的不足和问题。基于EVA的全面预算管理模式响应了企业价值最大化的目标与需求，通过将EVA价值指标与财务绩效指标相结合，可以全面评价短期经营成果和长期价值创造的成效，有助于改善委托代理关系，优化企业业务流程，提升资源配置的效果等。

参考文献：

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