浅议县级供电企业内部会计控制与全面预算管理的关系、运用

2018-01-27徐世琨贵州电网有限责任公司贵阳白云供电局

消费导刊 2018年11期

徐世琨贵州电网有限责任公司贵阳白云供电局

主论

县局内部会计控制规范，讲求的是为达到各类明确的控制目的，在生产经营的关键环节，采取各种明确、有效的流程管控，将经营风险控制在合理范围，完成既定的风险控制目标，实现经营成果。预算控制是内部会计控制的方法之一，由于县局的全面预算管理在实践工作中已经得到广泛运用,同时与现在推行的“绩效指标”管理工作一脉相承，故在此将预算控制上升为全面预算管理的角度进行讨论。全面预算管理讲求的是各项工作均要量化，并事前计划、事中控制修正、事后反馈考核。全面预算管理工作在县局基础性强，操作性直观，所以，研究县局的内部会计控制，可以和全面预算管理进行对照讨论，就进一步提高县局经济效益、规避经营风险展开分析，从而切实为县局经营管理上水平、上台阶开辟出新的道路。

一、内部会计控制与全面预算管理的对比及联系

内部会计控制与全面预算管理的目标共同点是与战略相关，全面预算编制需围绕企业发展战略，一般都有中长期预算，内部会计控制也须服务于企业发展战略，对企业长期发展能力提升具有重要的统领作用。同时考虑合理增加企业效益，控制资产损失风险，规避企业管理风险。不同点在于内部会计控制侧重于过程控制，全面预算侧重于总额控制，二者结合，可以更好达到共同控制的目的。

内部会计控制与全面预算管理的原则共同点是具有全面性，是为讲求效益、控制风险而设置。不同点在于，全面预算有更量化的目标，与业务联系更紧密，利于实时对工作成效做出评价；而内部会计控制重点是对财务管理过程中的具体控制流程提出更明确，更严格的要求，但与业务联系较单一，重复性强，无具体量化指标，侧重阶段性评价。

内部会计控制与全面预算管理的内容共同点是都与企业主要经营指标相关。内部会计控制所指的具体项目，在实际工作中，已在全面预算中得到具体反映。如全面预算首先要编制资产负债表、利润表、现金流量表，对货币资金、实物资产、工程项目投资、筹款、销售与收款、成本费用、担保等事项进行商议，在各级部门和人员统计、上报、审核、批复、实施过程中，通过反复讨论、修正、完善，实际也是一个内部会计控制风险不断趋小的过程。

内部会计控制与全面预算管理的方法对比分析得知，县局全面预算工作已取得一定经验，并在管理层和员工中的到认同，内部会计控制已嵌入到全面预算管理过程中得到了协同运用并不断发展完善。如成立全面预算管理委员会，设立日常工作组，预算上报、审批、下达互为牵制。统一会计核算系统，统一科目体系，该系统设置各类管理权限，有利于财务基础工作规范并使核算处于可控制范围内。通过预算系统与核算系统连接可统计预算完成率，减少人为调整风险，准确反映经营状况。对年度预算进行分解，按月分析完成情况，正常完成项目一般分析，非正常完成项目进行重点分析，对风险进行汇报，提出控制措施。在年末预算执行分解到周直至天，以全面预算为控制目标，结合会计核算控制、内部报告控制、风险控制、财产保全控制等方法的运用，确保年度目标完成偏差率处于最小范围。

内部会计控制和全面预算管理的评价考核共同点是，对过程管理与结果均强调监督检查、反馈考核，否则可能导致管理流于形式。在县局，现有的全面预算管理委员会实际发挥着以上二项工作的监督职能，以对全面预算执行的评价为重点，再考虑诸如资金安全、资产安全等财务管理方面的专项内控的评价，对全面预算所囊括的绩效指标进行考核，也对内部会计控制工作成效或疏漏给出具体答案。

二、内部会计控制与全面预算管理的发展完善

作为国有企业，内部会计控制能力的高低决定着企业发展能力的前景和水平。在实务操作过程中，内部会计控制工作应有不断完善的思维，跟上内外部环境的变化，使风险处于合理化、最小化。全面预算管理在县局实施已有一定经验，预算控制理念在全体人员思想意识已达到了一定的水平，特别是涉及到的所有职能部门和人员，基本掌握了全面预算操作方法。我们可以通过对全面预算控制深度、广度的不断渗透，同时达到完善内部会计控制的目的。

三、内部会计控制与全面预算管理结合的实践运用设想

以上对县局实践中内部会计控制与全面预算管理结合进行讨论分析，现试设计成立三个管理中心，以完成企业发展战略为目标，在年度全面预算指标的引导下，讨论如何将县局内部会计控制与全面预算管理结合，提高工作效率，控制财务管理及生产经营风险。

（一）试成立电费核算中心

电费工作是县局经营管理的基础和核心，电费资金是最重要的资源,也是电费控制的关键环节。电费核算中心是将电费应收实收管理、电费会计核算、电费资金管理、电费报表等所有涉及电费的工作集中在一个部门，解决营销与财务专业对接过程中存在的壁垒，提高效率，控制风险。设置应收员、实收员、收费员、电费会计员、中心负责人，各自履行岗位职责，人员之间相互协同、相互牵制，及时发现并处理电费工作中出现的风险。应实收员通过营销系统处理业务，电费会计通过财务系统处理核算，依靠信息系统对具体作业流程开展常态化控制。对两个系统都设定各自管理权限，涉及重要业务权限只授予核算中心负责人。定期组织财务部和营销部稽查人员对营销系统、电费报表、电费资金、人员履职等工作成效进行抽查、检查，并结合年度收入预算完成情况做出评价。

（二）试成立成本费用核算中心

县局成本费用主要由购电成本和输配电成本构成。在此再辅以财务费用、其他业务成本、营业外成本等支出列入成本控制中心一起进行讨论。成本费用发生首先在全面预算控制之下，是一个会计年度里额度的控制。成本控制中心对购电成本主要考虑合理控制线损率，准确核定购电价，确保将销售毛利控制在合理水平。输配电成本控制涉及包括修理费、折旧费、管理费用,主要考虑拓展标准成本管理运用，细分作业，增加会计核算维度，准确计算反映不同作业的成本耗费。输配电成本目前是县局成本控制的重点，其对利润的影响处于较敏感地位。另一方面，在当前厉行节约的要求下，其开支的合规合法性也是近期财务管理面临的课题。对其他业务成本、营业外成本、财务费用、税费等方面的支出，主要是以具体业务为基础，结合以往经验，对费用开展有效控制。成本费用核算中心应设置一名出纳员，负责成本类资金支付；按成本核算类别和数量合理设置成本核算员，由会计人员担任，对业务按规定开展会计核算，填报报表，统计预算完成数据；设置一名成本稽核员，由熟悉县局各类业务且具有财务管理经验的人员担任，负责成本费用审核，报表审核，预算上报和执行审核；设置一名成本控制中心负责人，由具有财务管理类职称及长期工作经历的人员担任，负责成本费用审批，开展内外部协调，向上级部门汇报成本控制成效及不足，参与相关制度流程制定等工作。中心定期接受财务部、审计部、上级主管部门的监督检查。

（三）试成立资产管理中心

县局作为电网企业，主要依托所拥有的资产进行各类生产经营活动，源源不断开展服务的同时取得效益，可以说每一个基层员工都掌握着一些资产使用权，只是价值大小不同而已。在实践中，由于涉及到的人员和业务庞杂，资产实物管理与价值管理往往不能有效落地，造成各类管理风险。资产管理中心应依据资产全生命周期管理理念，从资产规划、立项、建设、财务决算、运营、维修、改造、报废全过程对资产进行控制。该中心设置工程资产计划岗位，由技经人员担任，负责资产立项、计划报批、开工审核、完工统计，其中立项、报批按流程审核通过后形成当年资产（技改）预算；设置资产建设岗位，负责资产建设管理、现场监督、完工验收；设置资产设备实物管理岗位，由生技人员担任，负责总体资产卡片、台帐填制，对各部门实物统一进行管理，负责组织完成资产实物的异动、报废、盘点工作。同时在全局各部门设置一名兼职资产实物管理员，接受该管理岗位专职的指导、监督，形成全局资产实物管理网络；设置资产价值管理岗位，由财务人员担任，负责资产核算，严格按照资产（技改）预算开展工作，负责资产卡片保管，与设备实物管理岗位专职按规定定期开展资产盘点；设置中心主管岗位，负责监督该中心各岗位人员完成岗位职责，负责对内对外协调，严格按规范协调解决处理各类问题，确保中心工作顺利推进。该中心定期对资产（技改）预算完成情况核查并出具报告，定期接受审计部门、上级主管部门的监督检查。