变革中人的因素

文/维奈·库托

尘埃落定之后，许多员工将学会新的流程和信息系统。如果员工不能同心同德地对待转型，任何完美的转型计划都会化为泡影。

企业变革转型对上至CEO下至级别最低的一线员工的企业全员提出了很高的要求。尘埃落定之后，许多员工将学会新的流程和信息系统，与新的一套同事班子开展工作。有些人将担任完全不熟悉的新岗位，有些人或许会搬到新的办公室。在成本意识更高的组织中，几乎所有人都面临着全新的业绩要求、全新的考核指标和全新的工作方式。

如果员工不能同心同德地对待转型，任何完美的转型计划都会化为泡影。转型的最终成功取决于员工对全新工作方式的适应程度。为了做到这点，员工需要第一时间认识到如此大规模变革背后的原因，认同变革无论是对企业还是对个人都是最佳的选择，并且因为光明的未来而备受鼓舞。

对于各级管理人员而言，“变革管理”是一个再熟悉不过的概念。变革管理的构成要素包括：领导层协调一致、变革影响度评估、利益相关方参与、员工沟通、培训、考核指标及跟踪。员工不仅需要改变工作内容，还需要改变日常的行为方式。这是一个很高的要求，除非你能够发挥企业文化的作用，否则这种要求很难实现。

以文化引领的变革管理项目的组成要素

归根结底，变革管理的工作就是协助员工适应新的工作方式。员工从现状发展到理想状态需要经历四个阶段，分别是准备好、乐意去、有能力和致力于。在第一个阶段，员工首先需要意识到并认识到正悄然发生的变革。在第二个阶段，他们需要鼓励，变革的理由和企业的未来必须足够有说服力，每个员工都必须为愿景感到欢欣鼓舞，愿意成为其中的一部分。尽管“大棒”（失业或者仕途不畅）能够“鼓励”员工，但“胡萝卜”（个人、同事、企业和社区有更加美好的未来）能更有效地激励员工去适应变革。在第三阶段，员工需要具备某些必不可少的知识、技能和素质。他们需要有关新流程和信息系统的培训，准备好展示出期望中新的行为方式。在最后一个阶段，员工必须全面拥抱变革并展示出新的工作方式。如果他们展示出了新的行为方式，需要对他们给予肯定并提供奖励。

为了协助员工顺利地度过上述阶段，转型团队必须采用以下变革管理要素。

领导层保持一致

领导人必须对转型承担起责任，并在整个转型过程中小心翼翼地掌控整个组织，提供适度的灵感、行动和步调。如果位高权重的领导人没有在言谈举止中公开地、主动地为转型提供支持，那么变革将十分艰难，自然也不会顺利完成。在变革时期，员工会自然而然地希望导师或直线上级能给出坦诚的建议，帮助他们弄清楚对团队和个人而言“转型意味着什么”，发现拥抱变革的动力。因此，有效的转型需要提前判断到这一需求，让各级领导人准备好管理各自的变革之路，从而当转型计划设计完毕并投入实施后，他们能够真心实意地展示出自己对转型的投入，做到言行一致。

邀请利益相关方参与

没有一种妙招能够让所有的员工都以“正确的”方式去思考和感知。因为员工群体并不统一，每个人都会因为自己的职位、部门、工作地点、年龄、过往经验以及其他一些因素而对发生的情况有不同的解释和反应。变革对不同群体的影响程度不一，因此需要计划如何让利益相关方参与，为各员工群体提供教育和激励。此外，还需要为高管制订个性化的影响度评估和参与计划，从而直接地解决他们的问题，使得他们成为真正的转型支持者并带动尊敬他们的一批员工。

培训员工

让员工相信变革的目标，只是转型旅程中的一小步。还要帮助他们学会如何变革、知道需要做什么，不会因为不确定性而裹足不前，这些需要耐心和有针对性的培训。为了变革，员工需要大量有关新技能、新能力、新流程和新系统的培训。而如此大量的培训所需的并不是某次为期一天的辅导，而是需要管理人员以身作则，潜移默化地在实际工作中进行灌输。正式的培训课程加上非正式的同侪指导和上级辅导，是协助员工向导师和同侪学习的宝贵方式。

推行新的行为方式

当企业文化对转型起到支撑作用而不是阻碍作用时，变革就具有了可持续性。然而，文化并不能迅速地改变，也不会如你所愿地与转型目标完美结合。解决这一问题的关键，是侧重于关键少数行为——这是目前一部分人经常表现出的行为，能够让转型更顺畅、更迅速、更成功，在全面贯彻的情况下能够带来实实在在的业务成果。将重点放在行为方式上，是因为人们感受到的、想到的、信任的企业文化在日常的行为方式中得到了体现和升华。将重点放在关键少数行为上，是因为改变行为方式很难，试图在同一时间内改变一些行为方式更是难于登天。当组织里的每个人都关注于这些关键少数行为时，他们能够采用新的思维方式，同时见证迅速的、切实的成果。

第一阶段：梳理变革蓝图

转型的第一阶段聚焦于发现机遇，确定方向和重点领域。此时，一支小而精的团队与高管密切合作，评估组织架构和成本结构，为整体转型设定目标，确定机遇和速赢，制定达成目标的路线图。与此同时，团队需要制定出管理团队支持、普通员工接受的变革蓝图，从而为文化引领的变革管理工作奠定基础。团队还应该评估企业文化，从而认识到哪些方面的优势需要利用，哪些方面的障碍需要注意回避。

转型团队和企业领导层需要在项目早期就对转型的愿景、目标和机遇达成一致，从而能够准备好全程推动转型，鼓励代言人和发起人带领更多的人参与其中。他们必须团结统一，全身心投入企业的转型。但做到这点并非易事。有些纯良的高管会发现，无论自己多努力地尝试，变革仍旧不近人情；有些高管缺乏开展转型所需的能力、理念和意志力；有些高管则会因为变革挑战到他们的权力和地位而产生抗拒。

在整个第一阶段中都可能需要致力于在领导层之间达成一致，而且可能延续到后续阶段。首席执行官和少数早期的支持者必须将整个高管团队团结在自己周围，但也需要认识到有些人可能永远不会坚持到底，需要与他们分道扬镳。达成共识不可能仅仅通过一次会议或对话就能实现，需要长时间的积累。第一阶段中的三四次指导委员会正式会议是达成共识的首个渠道，通过评估现状并讨论各类方案能说服部分高管。但这三四次会议并不足够，有些高管需要由值得信赖的同僚或首席执行官一对一地开展坦诚的对话。他们需要提出自己的顾虑，希望得到应有的重视：“我们会给企业造成伤害吗？是否真的对员工有利？我们是否真的有足够的勇气来推行？”尽管事实摆在眼前，但这些高管还是需要以自己的方式达成妥协。此时，首席执行官和执行层的发起人需要发挥起作用：认清各位高管在情感上和理智上所站的角度，“游说”他们成为支持者。

第二阶段：制定详细的设计方案

第二阶段中变革管理的焦点变为转型设计团队提供支持，让他们设计出具有持续性的方案和综合的转型计划。第二阶段中的变革工作会经历自然的转变。早期，由于信息有限，因此变革工作主要是继续保持利益相关方的参与，争取领导层达成一致，指导设计团队考虑到变革所带来的影响。进展过半时，随着未来目标逐步浮现，变革细节不断明朗，工作的重点转为认识到对员工的影响，制订出各类变革计划：利益相关方参与计划、沟通战略与计划、培训计划、关键少数行为、评估和跟踪变革情况的方法。

除了手握大权的高层领导外，值得信赖的非正式领导人也应该被发掘出来并加入转型工作。这些人可能职位较低，没有正式的管理角色或权力，但却被他人视为模范，值得信赖。他们已经展示出未来所需的文化特质和关键少数行为—从某种意义上说，他们将企业文化中的积极因素人格化。他们总在大家的视线范围内，因此能够发挥巨大的作用，鼓励周围的人认识到并接受变革，采用新的行为方式。

在第二阶段的早期，你需要认清利益相关人，并认识到他们如何看待即将到来的转型。许多利益相关人要么是变革的直接执行者，要么对于变革在整个组织中的接受程度有着举足轻重的影响。因此，你需要认识到哪些人受到影响、如何受到影响，并确定如何对待他们：谁是支持者，谁是盟友？如何让他们成为变革的代言人？另一方面，谁是持反对意见的领导人？他们反对什么？为什么反对？如何让他们不再反对？

按影响力（对结果）和所需的变革程度（按变革项目）对利益相关人分类。这种分类有助于确定利益相关人的优先顺序，首先解决关键利益相关人的顾虑，并发现推广变革过程中所能团结的盟友。

在第二阶段中，中层管理人员有些关键的参与。管理团队通常会在实施过程中委任中层管理人员推动变革，他们的领导能力以及对变革的接受程度直接影响着转型的成败。但这个群体恰恰会非常抗拒变革：我们有些客户会用“食古不化”来形容中层管理人员，反映出许多中层管理人员深陷于自己的世界里。他们习惯了以特定的方式运作自己的组织和流程，他们被提拔到目前的位置上是因为展示出当前组织所要求的行为方式，他们希望继续习惯的一套能提升自己未来的职业生涯。当变革来临时，他们被告知需要忘掉许多支撑自己一路走来的东西，转而学习新的工作方式。

根据我们的经验，成功的变革举措在第二阶段就寻求中层管理人员的参与，而不是在既成事实之后。在该阶段的早期，设计工作团队就寻求中层管理人员的参与，通过一对一访谈或焦点群组的方式，认识到当前的运作方式以及存在的问题。随着设计工作的推进，各工作流负责人邀请中层管理人员共同制定解决方案或优化相关的建议。通过这种方式，潜在的问题得以提前解决，从而确保了设计方案的有效性。此外，中层管理人员也认为自己的意见得到了尊重，自己的贡献得到了认可。

第三阶段：实施

在第三阶段，随着实施工作的开展，第二阶段中精心制订的各项计划全面铺开并付诸实施。在这一阶段中，变革管理开足马力前进：在更大范围内通报详细的变革，提供培训，推动行为方式的改变，跟踪变革的接受程度，并在必要的时候进行干预。

资深领导人应该以自己的声音连贯不变地传达核心信息，即提出倡议，同时确保下一级的管理人员在合适的时间同样做到这点，从而形成更广泛的凝聚力。领导人应该至少每个月定期碰面，讨论员工的反馈以及面临的问题。以身作则地说到做到，比提出倡议更为重要。作为接受和采纳环节中的一部分，员工通常除了倾听领导人的言语外，还会观察他们的行动。各级负责人的行为举止始终如一地符合转型的目标和信息，显得尤为重要。

为了让大家知道目前的进展、企业对他们的期望、变革发生的时间，沟通是非常有力的工具。然而，沟通本身并不能让员工具备在新模式下成功的各项技能。当组织、流程和体系发生变化时，及时的培训是确保顺利过渡到全新工作方式的关键。此时，对于转型过程中出现的核心新技能需求，曾经耗费心血的影响度评估、参与计划和培训计划制订工作开始发挥作用。培训的时间应该与变革的时间相呼应，通常在变革之前。例如，员工需要相关培训才能应付新流程下的新工作流或新的信息技术系统。

开始实施后，沟通的目标致力于协助大家采用新的行为方式，宣传成功案例和榜样，制定传达和强化关键议题和信息的整体纲要，针对切实的转型行动建立起战略性的联系，增强关键少数行为。当全面推行第二阶段中制定的参与和沟通机制后，还需要加入各转型工作组所需的沟通内容，从而让员工明确地知道变化及影响。一些新的机制，例如由并未参加转型团队的利益相关方代表组成的顾问委员会，能够就大家想知道什么、他们担心什么、他们如何接受信息等问题提供反馈意见。要避免沟通成为单方面的宣讲，要让其成为双方都倾听并提出问题的相互对话。

许多企业都设有业务培训部门和人力资源学习发展部门，转型可以利用这些部门制定和提供所需的培训。根据培训的性质和深度，这些部门或许需要短期外部培训服务提供支持。通常可以采用“培训师特训”这种方法，由中央培训团队为部门经理提供培训，后者再对下属员工进行培训。除了有助于大规模推广之外，这种方法还能让承担变革和带领团队的各位管理人员参与，从而强化整体的变革信息。

当企业思考如何评估传统的变革管理工作时，他们通常围绕变革的意识和认识开展评估。因为转型需要对行为方式做出根本性的改变，因此更加强调接受、采纳和投入，使得评估方法也需要做出改变，纳入更多的监控和跟踪，包括对领导力、沟通和参与计划、工作有效性、转型的整体成功性进行监控和考核。对接受程度的透彻评估将协助组织及时发现有待强化的特定沟通、某项关键假设未如预期般成功，或者需要额外的培训。

大规模的变革并不是一朝一夕就能实现，甚至不会在短短数月内完成，关键在于坚持以成果为导向，协助企业朝着正确的方向稳步前进。