共享中心从规划到实现的最佳路线图

文/本刊编辑部

编者按

作为“精益财务”、“蜂巢财务模型”以及“智慧财务”等理论体系创建者，《首席财务官》杂志每当提出一个颇具前瞻性的全新概念时，一种新的财务风潮就会来临。12年间，譬如营改增的落地、电子发票的推行，无论是国家财税政策走向、还是财务体系转型的预测都被一一印证。2015年底，我们即断言：共享是新风口，它将成为当下集团企业转型的新路径。这一次，我们史无前例地汇聚了中兴通讯、GE、IBM、顺丰、国美、TCL、施耐德、万科、埃森哲、京东等数十家亚太市场顶级的共享大咖，来共同聆听他们对于共享中心从规划到实现的最前沿思维碰撞。

在“大智移云”的技术迭代不断提速之下，在“财务即IT，运营即共享”的全新理念带来革命性驱动之下，共享服务中心的建设浪潮正在席卷身处经济增速下行周期中的国内企业。技术在财务领域变革浪潮当中，可能越来越多扮演起主要驱动力的角色。中国共享服务领域的思与行，正在重新改写已经有着30余年历史的共享领域所有经典的结论。

共享服务全球趋势与中国视角

共享服务和外包产业的历史有将近40年，当前中国迎来了蓬勃发展良机。根据最新的一项问卷调研显示，中国年销售额超过百亿的企业，有75%的企业成立了共享服务中心，有25%的企业存续超过五年。

ACCA GBS总监 David Hand认为，共享的孕育在筹备期，企业在模式、选址城市中间纠结；在过渡期，企业可能面临如何将工作从现成的财务中心转移到共享服务中心的问题，但最为凸显的、万变不离其宗的还是人的问题。

能够驱动财务变革的因素到底是什么，有对财务税收政策方面的收紧，还有就是一些颠覆性的科技，比如机械流程自动化（RBA），以及对商业的一些预期的提升和全球化的普及。现在企业不仅仅局限于如何节省成本，而是如何更大的发挥商业价值。其实，首当其冲的因素就是智能自动化，财会系统的开发应用。这种劳动套利模式逐渐的缩减，使得大家能够更加聚焦增值性的业务。不同部门之间更加紧密的协作和融合，比如说财务、IT以及人力之间的融合，以及新时代人群对职业期望的不断提升和变化。

ACCA GBS总监 David Hand

在未来的五年当中，77%的CEO相信技术发展将会是未来首要的发展趋势，而且能够颠覆更多的业内人士预期。对于实施了共享服务中心的企业好处显而易见，成本的压缩缩减，生产力的提升，精准度、灵活性、安全性以及合规性都将加强。从人力角度来说，企业要能够确定并发现未来所需要的技能到底是什么，以及从现在开始逐渐去培养这些技能。要制定不同的政策和管理措施，然后使用开发制定不同的绩效评估措施。要对企业的商业模式做出审视，如何更好的结合机器和人之间的工作协调。从共享服务领域行业来说，RPA机械流程自动化带来的好处并非一点。在压缩了相关的事务性工作之后，让企业更加有的放矢的关注一些新技能，机器自动化使得公司的治理更加做到无边界。

此前的调查显示，共享服务中心就职员工人数达到了10万以上。其中80%，也就是8万的人数隶属于跨国机构，两万人来自于本土企业。然而在接下来的四年，我们预测会发生翻天覆地的变化。虽然跨国企业的增势不减，但是下一个共享服务增长亮点应该在国企，还有一些私营板块的企业。这就意味着中国的共享服务增长率会超过其它地方，大概每年有40%的增长。

88%的受访人相信技术应该是高增长，增值行为的一种机遇所在；64%的受访人相信技术在财务共享领域取得入门级的岗位。总体而言，这些都表明技术是未来不可避免的趋势。

正如杰克韦尔奇所言，要以人为本，战略为辅。考虑到技术可能会对人力资源带来的影响，我们需要做哪些工作呢？79%的CEO相信这些人力管理应该是成功的关键所在，但仅有34%的人相信人力工作刚刚行之有效；62%的CEO相信共享服务中心将会是未来的人才库所在，然而有36%的人表示这些直接发展的道路并没有很清晰的记录下来；54%的CEO希望他们未来的管理层，管理者来自于共享服务中心，但仅有4%的有据表明诸如此类的事情正在发生。通过这些对比，我们可以得出，首先应该是来自管理层对人力管理的一种大力支持，着眼未来，满足未来需求；其次要做出一种全盘的设计打算，能够覆盖到方方面面。

中兴通讯副总裁 陈虎

走出财务共享中心的四大误区

对传统的财务部门和财务人员来说，企业是分散的，工匠式的管理模式。共享服务对企业来说是不得不走的一个革命，对财务部门是不得不变化的趋势。未来，共享服务一定是大中型企业财务的趋势。什么样的企业适合做共享服务中心？中兴通讯副总裁陈虎认为，第一，规模在百亿的企业做财务共享中心冲动非常之强，75%以上都建立了共享中心，这也是一个非常重要的数量型指标；第二，企业最好有15%的增长速度，共享服务是一场组织、人员的革命，组织人员流程、信息系统、观念、知识结构都会发生革命；第三，走向国际化的企业，时差、语言、政策，包括距离都会带来巨大的影响。

工业革命把工匠变成工厂，产生真正意义上的流水线，使得所有的工业活动能够专业化分工。一是有效的提高了人的工作效率；二是专业化分工，可以有效的来产生工具，在工具过程中逐渐实现自动化。财务共享服务就是工业革命在财务部门的体现，把工业工程设计的方法应用在财务流程设计过程中，这是财务共享服务给财务部门带来巨大的价值。

第一，要把分散式的财务模式转化成专业化流程的模式；第二，把财务的管理职能从财务部门中间分离出来；第三，把财务的信息职能分离出来，用流水线的方式做数据，为公司的经营提供充分、有效、相关、有用的信息，这是共享服务给企业财务带来三个重要的变化。

共享服务中心建立同样有四大误区。第一个误区，为了建立共享而建立共享，没有实现真正的财务转型。共享服务中心有建立的前提，企业级的共享服务中心是大中型财务的必然选择。如果规模不到，不会产生很好的效益，企业财务部门仍然是传统的会计部门；

第二个误区，很多企业建立共享服务中心，是基于现阶段的需求来建立共享服务中心。这种方式虽然短期内形成了较好的业务支持，但因缺乏全面的顶层设计，对未来财务共享服务中心的规划不清晰，导致其对企业的价值实现贡献不大。

值得一提的是，很多国企在做共享时考虑两件事，第一，不希望有人员的裁减，要承担社会责任；第二，不能够做集团型的共享中心，各个单位都不太一样。如果让各个二级公司建立共享服务中心，在三级机构还要进行审核，这就是一次假的共享，没有把财务部门真正进行彻底再造的革命；

第三个误区，财务集中即财务共享。不是把财务部门集中出来进行工作就是共享。财务集中只是财务人员物理位置的变化，其制度、流程及服务提供人均参照原来的标准执行。财务共享服务则强调专业化分工，是标准化的过程，通过流程来完成全面的业务。在“五个统一”的管理理念下完成企业观念、流程、人员、组织及系统的五个再造，完全打破原有的流程和组织架构；

第四个误区，搭建财务共享信息平台即实现共享服务。仅仅上了一套信息系统，并不能够代表财务实现了转型，如果只是将业务简单地从线下转为线上，那只是实现了处理财务业务的电子化而非财务共享服务。信息系统只是满足业务需求的手段之一，财务共享服务首先做的是对业务的梳理再造，将业务简单化、标准化和流程化，之后才能通过信息化的工具来实现业务的高效和准确处理。

财务创造价值的三个途径，第一提供有用的信息；第二，将实时处理嵌入到业务流程中间；第三，提到帮助管理者制定业务规则。在共享服务支撑下，对于企业财务部门来说，企业财务部门在快速发展中间需要转型和再造。

竹间智能科技CTO 翁嘉颀

AI趋势下的技术路线变迁

相信很多人害怕AI，担心会不会取代大部分人类的工作，或者像终结者一样，把所有人全部杀光。其实不要担心，没有那么快，也许有一天会发生，但是我们这一代人是看不到的。

AI现在到底发展什么地步？可以怎么应用？在竹间智能科技CTO翁嘉颀看来，目前来说，其实就是如何用“对话交互”的方式来完成一些事情，要回归到最原始的自然语言对话的理解，而不是菜单选择，过去机器人是模板式的。

AI会把财务人员全部清走，这个大概不至于。AI的运用，很大程度解决重复、耗时而且乏味的人力工作，因为可以超过人类的物理极限，包括在复杂的环境需要快速运作的角色，这是AI目前可切入的地方，对于专业的知识，AI还是有点早。

我们要做AI理解，情感计算是一个，意图是一个，主题分析是一个。情感计算，人跟人交流上是有情感的，用户在快乐的时候，不会回答悲伤的句子。文字的情绪是不够的，情绪在人机交互不只是做文本，把情绪加进去，然后加上多模态的情感计算，然后才知道情绪是什么。人机交互做得好，表明意图之外，还要考虑到上下文。

所以其实最重要的精神不再是直接找答案，而是人们试图从理解开始，我去理解这个人表达什么意思，然后理解完了以后做决策。比如发现问天气，天气的模块出来回答；如果发现算数学，数学模块回来触达；发现订酒店，酒店场景出来应答。

GE亚太运营中心总经理 李景涛

聊天目前是人机交互里面最难的部分，也是人工智能的最难的部分。怎么协调，这个部分没有特定的主题，跟特定的意图，或者特定的领域。

AI可以通过语言交互，逐步引导的方式，解决IT、财务、HR部门的各种问题，颠覆用户的体验。举例来说，假设有一个新员工来北京出差，对于公司报账系统不熟悉，是否可以通过语音进行交互，完成整个财务流程和报销流程。甚至是在多次出差后，依据过往的记录完成身份识别，可以主动的进行交互。AI其实是一个帮助的角色，可以帮助金融，帮助智能终端，帮助电商节约成本，增加公司效率。

从GE实践看共享服务的下一步

曾经以第一代财务共享中心模式标杆案例身份出现的GE 公司，在将其财务共享中心的运营机构成功第三方化之后，更在2007 年成功地将其打造成一家BPO（业务流程外包）领域占据龙头地位的上市公司。再度重启大共享服务概念的GE 全球运营中心，给出了以顺利承接2/3 职能流程、定位于价值创造主线的令人叹服的绩效表现。

在GE亚太运营中心总经理李景涛看来，通过不断的简化流程，提高企业的商业价值，共享服务能够处理突发的技术问题。GE是一个综合多元化的企业，包括很多的不同的业态，电力、可再生能源以及航空等。在全球每两秒起飞的飞机中，就有一架使用GE制造出来的引擎；全球有40%的电力是由GE的技术来发电的；GE的医疗器械在一百多个国家，向患者提供救援服务。通过不同业态的详细审视，比如人力、财务、法务，以及供应链，很多的工作流程可以在GE商业中进行复制。

结果发现，在65%的GE的授权功能中，能够通过共享模式进行实施。其中，60%能够通过运营中心来进行实施。把自己的业务向共享服务来转移，并不是一件轻而易举的事情。我们通过不断地搜集了大量的数据分析情报，得出这样一个结论：通过共享服务可以让我们的商业受益匪浅。

在六年前GE就开始了共享经济之旅。最先实验的板块是财务板块，这是最容易让共享服务介入的一个板块。对于财务来说，有明确的定义，明确的工作流程，所以对财务负责人来说，这样一个流程的共享服务的一个提供，也会很容易接受。同样这也并非一件易事，对于财务负责人来说，他们实现新的东西就像看到立竿见影的效果，节省成本，提高生产效率。所以我们就不得不很短的时间内，必须向财务负责人展现节约成本，提高生产力的结果，以便强化对我们继续实施共享服务的一个信心。

GE实行三步走的策略，把常规的策略进行了分析简化。比如在五年前，GE在中国有45家不同的企业在供应链支付相关的款项，把45种支付方式进行不断整合和缩减成统一的标准之后，节约了大约50%的财务成本。

在财务板块共享服务之后，逐渐把这种模式应用在其它业态，人力管理、供应链等。并没有逐一实施，而是遍地开花。其中最重要的一条原则，当为我们商业加入增值服务的话，必须要达到预期目标。除了节约成本，提高生产率之外，我们更关注过关的费用，以及人力成本的节约等。大概有60%的资源都集中于全球五大中心当中，其余的40%的资源分布在全球各地。这五大中心不仅仅从成本方面进行了节约，同样对全球的业务及时有利的支撑。现在所有的人力、专业以及资源都集中在GE全球运营。

实行共享模式其中一点，我们没有加入到SLAS，在我们观念当中，不相信以SLAS作为衡量标准，必须要以结果为导向，而不仅仅是去执行单一流程，必须要在质量、速度、效率和成本之间进行一个平衡。这是为什么没有采用第三方外包来做我们的共享服务。

GE下一步的重点就会是机械自动化以及数字化。共享服务模式，不能仅仅局限于单一模块和业态，必须要在企业内部全体开花，往下一个阶层推动，共享经济模式就是这种技术可以实施的最佳场地。当进行新技术或者新功能尝试，应该采取自下而上的方式。事实上，我们永远不会被技术所取代，如果手头的工作通过技术手段来解决的话，我们就会创造更大的联动效应。

为什么说“财务即IT，运营即共享”

财务应是灵动的，而不是千年如一日的重复。拥有高效地IT服务的影响在多项关键指标上都清晰可见。然而，在转型的道路上有许多公认的难关。如果把财务视为一项信息技术，那么如何对这项信息技术合理构架和配置？财务工作将更加自动化和智能化，现有的财务运作模式真的会被完全颠覆？

在中兴财务云副总裁郭奕看来，对于集团公司来说，财务信息化就是将规模庞大、内部结构复杂、产品或服务繁多、经营活动多样、坐落地点分散的大型组织的财务与IT有机地融合起来，构建一个支撑集团公司间接管理的信息系统。财务从本质上来说就是一个信息系统，是收集、存储、加工财务数据，提供财务信息的一套信息系统。从这个意义上讲，财务就是IT。虽然信息系统很重要，但是人更重要。

国美电器财务总监容铎认为，财务应该是一个公司里面掌握所有核心的数据，只要是一个公司，是一个企业性质的，都是围绕着经济活动来去运行的。经济活动所有的东西都要跟数据打交道，财务掌握着所有的经济数据。IT实际上去处理这些经济数据，背后的逻辑是非常有联系的。国美一直做传统的零售企业的，以前没有数字化的概念。后来进行了转型，把门店购买的数据进行数字化。财务跟IT可能有很多相似之处，都非常严谨。财务代表资产负债表两方平衡，IT代码很多，一个数字错了计算出来不对，内在有相似相通的地方。

万科集团财务共享中心总经理助理李昌明则认为，财务就是数字化，要把很多不能量化的指标可以数字化出来，而不是数据化。“财务即IT”应该上升到企业的更高层面，没有这样一个层面的话，大数据也只是小数据。在这个社会里面，其实我们95%的信息是不知道的，只是拿4%数据做企业决策，这跟数据安全、数据决策是有关系的。我们企业有另外一个模式出现，可能是复合型，以后企业不会有财务和IT之分，人人都可以是IT，都可以说着财务的语言，因为财务的语言就是数字，就是信息。

在顺丰财务共享中心负责人李菊花看来， 财务不完全是IT。财务其实跟IT来讲，两个都是非常有技术特点的一个领域，财务有非常强的专业性。确实在一些基础的标准下重复着这些工作，可以理解为跟IT是接近的。但凡是有一些需要判断的、管理的、控制的，目前还没有办法，只能说是暂时，没有办法被IT所取代。我们更多用脑去控制和判断、分析。财务与IT整体两块，都有自己的优势和特点，看到很多公司财务跟CFO是一个人。有了互联网、云计算、RPA等，这就是技术红利的时代，只有财务跟IT强强联合，才能打造出智能的财务未来。

>> 从左至右：田茂永、郭奕、容铎、李昌明、李菊花、沈怡

毕马威企业咨询企业管理咨询合伙人沈怡认为，IT和财务都要驱动，并轨过程中有一个路径，往往需要等待期、探索期、摸索期和提升期，要接受时间的变化。今天投入一个绩效管理系统、预算管理系统，明天所有通过数字来解决。这个财务和IT推进的策略上，我们要大脑、神经解决不同的问题，通过不同的功能去解决，需要协同。IT是一个很好的抓手，财务人员必须要转型，财务要有颠覆性的变化。

共享的边界：无所不包与跨界之墙

建立财务共享中心是财务转型、企业转型的第一步，未来财务共享服务中心的发展没有既定的道路。财务共享服务的未来发展趋势充满了无限可能，共享服务与外包模式对企业业务的最大意义是什么？作为数字化转型的基础，共享服务中心如何提升服务响应速度与用户体验？

在施耐德电气财务共享中心负责人王祎看来，现在中国共享有单一的、有人力的、有IT的、有采购的、有客户服务的，单功能的共享服务中心并不利用资源最大有效化的应用。作为共享服务中心单功能向综合性、多功能去转换。在共享服务上，对于企业、产业、管理模式、管理架构以及包括基础的IT搭建，都是共通的。如果分成单功能去设置，使得管理的机构有重复化。在考虑共享服务中心的时候，应该考虑是一个真正的资源最大化的一个共享，这是第一。作为共享服务中心来说，实际上也是一个加工企业，只不过加工不是实物，不是材料，加工的是信息和数据。拆墙改变工作的布局，流程的布局。实际上，为了增强一个流程的可视性，为我们下一步的提升奠定非常重要的基础。

>> 从左至右：田茂永、李景涛、王祎、单艺

GE亚太运营中心总经理李景涛认为，GE共享从财务开始，成功之后才跨越别的地方。我们要达到结果，能够提升每一个GE企业竞争性和效率。对于整个公司来说，不是单一的功能块。很多部门之间要集成，所以部门之间一定要协同，把每一个板块都可以做到共享，要想一想那个数据量非常庞大的，怎么印证这个数据，提供给公司更好的建议。从共享只能够提高一个地位，改变公司运营模式，把共享的地位提升到不同的地方。国内企业做共享有优势，IT技术的进展非常快，能够很快的追上；而外资企业的布局，要有全球性的系统跟随。

在埃森哲大中华区管理咨询董事总经理单艺看来，未来究竟走财务共享，还是做多功能共享，一开始要想清楚这个架构怎么设。如果做财务共享的话，很多企业放在财务共享中心之下。如果未来两三年变成一个跨职能领域的共享中心的话，组织架构、人员安排要另外的考虑，否则会带来一些不必要的成本。共享服务中心是一个多功能共享服务中心，做了财务、人力资源、IT，还是要扩张，无所不包，在激励机制上要有跨界的动力。比方说很多跨国共享服务中心设立独立的法人，一开始定义利润中心，共享中心领导人运营一家企业一样，要扩大范围，要开拓新的市场。每一年都有新的规划，新的举措。从财务、HR、IT到新的领域，共享服务中心边界不断向前拓展。这是一个机制和定位的问题，是一个利润中心愿意拓展到外部。从流程的角度上来看，比较大的企业，采购到付款，订单到收款全部可以共享的，沿着流程去走跨界比较有意义。这个流程的组织，架构的组织完全是流程导向，端到端，共享服务中心收益通过流程来实现的。

会计机器人：遥远的幻景OR正在发生的未来

财务信息化+人工智能合力倒逼，更是刺激着会计人的“神经”。会计证取消、财务机器人来临，财务工作者是否已意识危机到来？对于基层财务来说，“会计机器人”是竞争者，但是对于高级财务人才来说，财务机器人反而可以成为我们的好帮手。机器人流程自动化有彻底改变共享服务与外包领域开展业务的方式，如何化解其对员工的影响以及数字化转型的影响？

在德勤审计咨询业务华南区主管合伙人王欢认为，德勤在做技术负责应用场景的嵌入，比如财务机器人、审计机器人、业务机器人、供应链机器人，就是把技术应用在财务和业务领域各个环节中去，帮助企业的财务人员做一些重复性或者批次性的工作。比如通过机器人自动导入单据，进行核对，然后进行数据归纳和分析。但以目前的技术手段就是一种程序运转方式，关键能不能自动化完成一些任务或者设定的目标，遵循一定的逻辑去做。从这个角度来讲，AI在专业领域怎么去演化，其实有很多种的可能性。新技术的应用，其实某种程度上颠覆的同时又产生了新的机会，进一步的重塑、颠覆，形成新的价值链。

京东集团副总裁蔡磊认为，京东集团非常看重AI发展，成立了人工智能事业部，不到一年，无人仓、无人车、无人机上线，在6·18时，京东仓库从400人变成20多人运营，三百多人已经被替代掉。而50%以上的线上客服都是精密机器人来完成的。未来在运营层面能用技术全部用技术，大量的人工不再用了。AI在某个领域深入的强能力替代人工，或者超越人工做的事情，现在集群技术、神经网络、大数据，包括高速响应的传感器，包括2018年5G芯片全面商用，整个互联网技术已经走在面前了，每一个领域，每一个环节上有新的智能，甚至自动化，会替换很多工作。在很多场景下，现在的技术都会让以前做不到的现金流得以实现；电子发票不需要人干预太多，自动形成核算，报销更轻松。

>> 从左至右：田茂永、王欢、蔡磊、黄旭斌、辛本梅

TCL集团CFO黄旭斌则提出了相反的观点，财务一个最大的优点是有非常理性的思维，没有办法被机器人取代。科技是可以的，传统的财务就是报表、税务、钱，未来的财务真得考虑模型、机制，公司设立什么样的机制，能够最大的创造价值。人工智能总的来说还是机械的，因为是制造出来的。这个机器人明确知道了因果关系，逻辑关系，假设条件非常清晰的，才能做到这种标准化。对财务来说，就是这些交易、规则非常明确，逻辑观点非常清晰，所有的这些机器人，一旦用到很多复杂的判断、分析，就会变得很难。共享的定位应该是数据的银行，共享主管是数据银行的行长，只不过今天非常局限，很多是财务信息，没有业务信息、用户信息、行业信息、技术信息，甚至是政府信息。

IBM大中华区财务管理咨询团队负责人辛本梅则认为，从会计的角色来讲，以前通常会有审核会计、核算会计、资金会计，是数据集成的也好，数据集成财务核算中心是百分之百，是自动化的，支付也是一样。有很多的企业上千亿的收入规模，甚至资金的会计一个人或者两个人。审核会计是非常重要的，需要去懂业务，以及业务之外的东西，需要有专业判断能力，这是毫无疑问的，不能被替代掉。未来的共享，大家更多希望高度集成互联互通的平台，智能自动化的工具，高度规则化，不需要人参与进去的，但专业判断能力还是需要的。共享中心应该是有创新和应变的能力。