新形势下石油企业人力资源管理创新研究

王振娟

(胜利工程公司 黄河钻井总公司,山东 东营 257000)

习近平总书记强调“发展是第一要务,人才是第一资源,创新是第一动力”,指出“强起来要靠创新,创新要靠人才”。这些重要论述,为新时代人才建设和人力资源管理提供了行动指南和根本遵循。当前,石油企业正处于大有可为的历史机遇期,但也面临经济和行业的大调整、大变革。面对滚滚而来的“电动革命”“数字革命”“绿色革命”等时代潮流,石油企业必须树立人才优先发展战略,不断创新管理机制、方式方法,提升人才质量、劳动者素质和劳动生产率,推动企业实现高质量发展。

一、牢固树立新思想新理念,推动石油企业人力资源管理理念创新

中国特色社会主义进入新时代,中国经济发展已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,石油企业也正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。面对新的形势和要求,石油企业必须建立与高质量发展相配套的体制机制措施,对人力资源管理进行全方位的变革和创新,从而推动企业综合管理不断迈上新水平。

(一)要以新理念指导石油企业人力资源管理新实践

思想是行动的先导。人力资源管理要适应新时代要求,必须用习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑、指导实践,引领石油企业坚定正确的人力资源发展方向。特别是石油企业肩负保障国家能源安全的重要使命,必须牢记在经济领域为党工作的责任担当,着眼于培育具有全球竞争力的世界一流企业目标,把高质量发展作为新的发展理念,围绕创新、协调、绿色、开放、共享“五大发展理念”,破解人力资源管理难题,厚植企业人力资源优势。

管理大师彼得·德鲁克谈到,“企业管理说到底是人力资源管理,人力资源管理就是企业管理的代名词”。当前,石油企业面对油气资源接替不足、规模效益稳产难度加大、产业结构有待优化、运营方式亟待变革等压力和挑战,各企业在持续强化人力资源管理、实施人才创新驱动、发挥人力资源支撑作用等方面采取了很多措施,为石油企业扭亏脱困、创效发展发挥了重要作用。但在企业管理创新方面还有许多亟待解决的问题,具体到人力资源管理上,也客观存在创新型人才、领军型人才较少,一流技术人才、优秀技能人才不足,一线员工创新动力、创新能力还不强等问题,亟需积极调整人力资源管理理念,推动人力资源管理机制创新、模式创新、措施创新,不断提升企业综合管理水平,为石油企业高质量发展提供坚强的思想和理念保证。

(二)要适应油公司模式对人力资源管理的新要求

油公司模式的根本点,就是压扁管理层级,突出油藏经营管理,把原来的垂直管理、行政指挥变成平面的市场责任主体关系。当前,石油企业综合管理的重点就是要构建科学高效的现代油公司模式,相应地,人力资源管理变革的趋势就是要“压缩层次,拓宽跨度”。目前,随着全球化、市场化、信息化时代的到来,特别是全球低油价“大考”,带来了石油企业管理和生产的革命,对科学高效的组织架构和管理机制、对完善治理体系和提升治理能力等提出新要求,更对一流的人力资源管理理念、管理模式和管理方式提出新要求。因此,人力资源管理必须向扁平化、网络化方向发展,通过看得见的物理变化、化学反应,增强组织的适应性和灵活性,努力用最少的工作成本达成最高的工作效率,更好地推动油公司专业化发展、市场化运营、社会化创效,从而全面提升石油企业综合管理水平。

(三)要紧跟石油企业高质量发展方向选用人才

选人用人是决定企业综合管理、人力资源管理水平的重要方面,必须牢固树立“人尽其才”的科学用人观。只有把合适的人才放到适宜的岗位和环境中,才能实现人才价值的最优化、最大化。石油企业经过多年发展,形成了深厚的文化底蕴和规模较大的人力资源,要充分认识人力资源是企业发展最宝贵的财富、最根本的资源,深挖人力资源这座最大的“富矿”。对此,我们必须根据员工的个性特点和能力结构确定人才配置方案,促进人才潜质结构和岗位需求结构的动态结合,逐步形成一套科学合理的人才配置使用方案,以期实现人尽其才、才尽其用、各展所长[1]。同时,坚持以事定责、以责赋权、按需设岗,坚决避免因人设岗、因人赋权,力求打破身份界限,变“身份管理”为“岗位管理”[2],并结合企业实际,破除束缚人力资源有效流动的“篱笆墙”,让人才创效活力充分迸发,为提升企业管理水平提供不竭动力。

二、坚持价值引领,推动人力资源制度体系与管理机制创新

人力资源优化配置是企业管理的重要内容与核心环节,优化配置质量决定人力资源管理与开发水平,关系企业管理质量,必须用制度体系加以固化,形成长效机制。

(一)建立以价值创造为导向的绩效考核体系

一是突出价值创造这个导向。价值创造是企业的重要导向,企业的一切工作都要向价值创造聚焦,一切资源都要向价值创造流动。因此,企业管理机制、人力资源优化、绩效考核体系必须围绕价值创造来创新,以绩效提高为目标,引导员工注重绩效目标的改善,建立健全与市场经济相适应的绩效管理体系,切实让每个基层单位都成为利润中心、每个班组都成为创效单元、每名员工都能创造价值,以此来促进人力资源管理水平和工作效率的持续提升。二是突出效益考核这个重点。效益考核是人力资源管理中最关键的环节。应探索改变石油企业长期实行的考核利润、工作量、成本等多维度指标体系,重点考核经营效益目标,将单位经营效益与绩效工资完全挂钩,做到完成效益目标保基本薪酬、多创效益挣绩效工资,让激励与约束并重、结果与过程考核相结合,彻底打破传统的“人均奖励”,激发员工创效活力。三是突出创效发展这个根本。检验企业管理的优劣、机制创新的成败,关键在机制措施是否有效管用,是否推动企业创效发展、高质量发展。在市场化程度日益加深的条件下,绩效考核要建立以效益论英雄、以效定资、工效联动的市场化考核机制,把绩效层层落实到基层和员工,体现员工干多干少不一样、贡献大小不一样,单位盈多盈少不一样,推动员工自觉把价值思维、效益观念贯穿到生产经营管理全过程,推动单位工作目标围绕价值调整、业绩围绕价值评价、分配围绕价值联动。

(二)建立考核与使用联动的薪酬分配体系

激励是企业管理的核心,薪酬激励是企业激励的最重要手段。石油企业的薪酬分配体系,必须重在体现工作贡献、提升单位绩效,引导员工多创效益、多做贡献,共同促进人力资源管理水平和工作效率的改善提高。

一是优化人工成本与绩效联动机制。可以通过优化工资总额支出结构,将基本工资之外的工资总额全部纳入绩效考核,提高绩效工资占比,增强员工创效积极性。这就需要修订绩效工资考核发放办法,改变过去月度类别效益工资和季度兑现奖考核发放办法,采取月度与年度考核相结合的方式,建立月度阶段滚动考核机制,以丰补欠,严考核、硬兑现,使绩效工资及时反映单位生产经营完成情况。同时,在编制人工成本预算时,要按照“全部基本薪酬、部分绩效工资纳入预算指标”的方法,促进多创效益挣绩效工资,以价值量化推动效益化考核,有效传递经营压力。二是实施人力资源优化激励政策。配套完善外闯市场、业务承揽、员工岗位退出和优化配置调整等薪酬激励政策,促进员工充分流动、岗位创效,用有效的薪酬激励措施,撬动人力资源优化配置工作,促进现有人力资源的有效盘活、用工效率效益的大幅提高。三是以新项目新机制为载体探索分配制度改革。突破传统管理思路模式,引入宽带薪酬理念,构建基于岗位、能力和绩效基础上的新型薪酬管理体系。要对现有基本薪酬制度进行调整优化,确定不同类型的基本薪酬标准及相对应的宽幅运行区间,各岗级不再设置“档”,调整后拉开薪酬分配差距,加大员工收入中“活”的部分所占比例,引导员工更加关注个人能力绩效。以此为基础,全面深化三项制度改革实践,构建系统化、专业化、市场化的人力资源管理新体系,推动石油企业高质量发展。

(三)建立内外结合、系统配套的员工激励约束机制

人是企业经营中最具活力、发挥决定作用的因素。石油企业作为资源密集型、技术密集型企业,需要一大批科技人才、高素质技能人才提供坚强支撑,尤其需要立足发挥人的作用,构建形成系统配套完善的激励约束机制,充分挖掘人力资源潜力,推动科技创新、技术创新。这对于实现石油企业的良性运转、创新驱动发展至关重要。

一是理顺技术领军人才薪酬分配关系。技术领军人才是石油企业创新发展的重要支柱。如何调动好他们的积极性,对提高石油企业的创效盈利能力和核心竞争力具有重要作用。要尝试打通人才成长和薪酬分配渠道,对聘任到高级专业技术和高技能岗位人员的薪酬待遇,与管理岗位人员确立对应关系,切实提高技术人员薪酬待遇;对高级专业技术和高技能岗位人员实行聘期制,规范开展岗位竞聘;对在聘人员,突出业绩导向,分日常、年度、期满三种形式,对工作业绩、任职能力、品行素质进行考核,依据考核结果分层分档兑现薪酬待遇,并与职业生涯发展挂钩,有效发挥高层次人才的作用。二是健全人才队伍薪酬激励政策。技术人才在石油企业发展中具有不可替代的作用,必须在薪酬分配中给予倾斜,加大激励力度。比如,对科技项目负责人、技术首席等实施岗贴管理办法,对中期评估优秀、结题验收优良的省部级项目负责人、技术首席等给予岗位津贴等。特别要重视推动科技人才、技术人员把论文写在现场,促进研究成果向现实生产力转化,有效解决技术成果推广应用“最后一公里”的问题。三是强化重点领域优秀人才的精准奖励。实行对勘探开发重点领域的重点人才重点激励、优秀人才优先激励,不拘一格奖人才,使其拿到“真金白银”,推动高效勘探开发的积极性。同时,在用好物质激励的同时,也要注重通过评选优秀企业员工、敬业员工等形式,采用荣誉激励、感情激励等多种方法,将外在激励和内在激励有机结合,使员工的积极性得到充分调动和激发[3]。

三、聚焦员工素质提升,推动人力资源培训模式创新

现代人力资源管理理论认为,企业员工培训是最有价值的长期投资,也是促进员工成长成才、全面提升员工队伍素质的必由路径。培训不仅是一种手段,而且是一种生存方式。企业要把员工培训当作回报率最高的风险投资项目,加大投入水平,为员工能够接受到高层次、高质量的培训提供保证。

(一)创新培训管理模式

丰富多元的培训管理模式,能够有效提高培训效能。既要推行课堂式、轮训式、研讨式等常规培训,也要探索创新培训管理新模式。要实行结对式培训,发挥高级专家、技能大师的作用,开展“名师带高徒”“导师带徒”活动,采取“一对一”或“一对多”的结对方式,实行精准培训;要实行赛训式培训,在基层生产一线技术人员中持续开展“金钥匙”技术竞赛,在科研队伍中深化“青年科技周”、技术创新竞赛等系列赛事,持续组织英语拉力赛、安全对抗赛、辩论赛等知识竞赛活动,在竞赛对抗中提高培训实效;要实行实践式培训,实行“训”“干”结合培养模式,每年选派年轻骨干,经过培训后安排到重点生产、科研单位或重点工程项目进行挂职锻炼,增强“实战”能力;要在培训中着重激发培养员工的个人责任心和企业荣誉感、价值追求、质量意识、协作精神等,并通过管理的整体力量加以激化,将其释放到企业生产经营活动中去,从而实现对人力资源的高效利用[4]。

(二)提升人才培训质量

要加大人才培训力度,遵循高质量的培训需求分析、精细的培训设计包装、多样化的培训方法和现代化的培训手段、及时有效的评估反馈等四个步骤运行,形成闭环的培训质量管理。坚持拉开梯度,根据人才的不同贡献、不同学历、不同岗位实施分类分级培训,构建形成企业高层、机关部门、企业基层分类分级培训。特别要针对当前石油企业人才现状,着力实施卓越核心人才计划,努力培养造就一大批具有国际水平的科技领军人才、国际化经营人才、企业管理精英人才、各类技能领军人才。更加注重青年英才的培训,选拔在基层扎实历练、实绩突出的有志有为青年人才进行全方位培养;要加强国际化人才培训,加强实战历练,支撑石油企业国际化发展、全球化竞争。

(三)优化配置培训资源

伴随着信息化、网络化的发展,以及现代油公司模式的逐步建立,对培训机构资源整合、效能提升提出更高要求。要通过培训机构的内部整合,进一步理顺培训机构职能定位和分工,进一步优化教职工队伍结构,确保培训质量持续提高。同时,积极探索建立资源共享、互利互惠机制,搭建师资、资质、场地与设备设施、课件等共建共享平台,促进培训资源使用效率和效益“双提升”。

四、注重员工与企业共同进步成长,提升人力资源潜能开发实效

任何一个企业的发展都要经历创业、发展、成熟的阶段,如何使企业员工保持并尽可能延长创业创新创效的激情,需要积极吸纳先进的人才资源管理理论,加强思想教育引导,有效开展员工职业生涯规划设计,促进员工个体潜能开发,使个人价值实现与企业发展目标相统一[5]。

(一)重视加强石油企业优良传统教育,引导树立思想之根、精神之魂

石油企业经过长期的发展积累,形成了以“苦干实干”“三老四严”为核心的石油精神,这是石油企业管理的宝贵财富。要教育引导职工继承和发扬优良传统,牢记“爱我中华,振兴石化”“为美好生活加油”“我为祖国献石油”的初心使命,培育契合发展战略、对接世界一流、具有时代特色的企业精神,筑牢石油企业员工共同的思想基础,提振干事创业的精气神。有了这样的思想之根、精神之魂,才能更好地打造一支特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的石油员工队伍,更好地将个人价值融入企业价值和企业高质量发展进程。

(二)畅通各类人才成长通道,让企业活力竞相迸发

企业管理要强化以人为本理念,尊重个人的性格特点、学业专长、志趣志向,扎实推进人才成长通道建设,扩大职业发展选择空间,健全完善基于能力业绩标准的三支人才队伍纵向晋升和横向流动机制。要大力优化人才资源配置,推进人才资源有序流动,加强外部高端人才引进,实施特殊人才柔性引进。探索人才特区政策,加大投入,逐步推动高层次人才和业务骨干薪酬水平与市场价位接轨,让人才活力竞相迸发、智慧充分涌流。特别要注重加强技能人才成长通道建设。要畅通技能人才成长通道,充分挖掘其潜能,对于提高企业效能、推动企业高质量发展具有不可低估的作用。实践中,可通过分级设置首席技能大师和技能大师、首席技师、主任技师、责任技师等技能岗位,让技能人才成长有通道、进步有空间。

(三)围绕企业发展目标,搞好员工职业生涯设计

企业要加强对员工个人发展规划的指导与引导,加强对员工企业发展战略教育,让员工了解和把握企业发展规划、发展方向和未来设计,对员工个人职业生涯发展指导方向。石油企业要结合工作实际、员工潜能和发展需求,准确了解和把握员工发展现状与未来发展潜力,不断调整、设计、更新员工职业发展规划与目标,使其更好地融入到企业人力资源总体发展战略之中。企业职业生涯规划设计重在对员工心理潜能、生理潜能、智力和技能的开发,使员工充分感受到在这样的企业工作,自身素质、知识结构能得到改善,人力资本能够实现增值,感到在企业有奔头、有前途,自觉融入企业高质量发展大局。