博天环境：财务转型始于共享

文/本刊记者 郑 伟

实施财务共享对集团企业来说，无疑是一场大的财务变革和管理变革，博天环境在建设财务共享服务中心前期就充分认识到，要充分发挥出财务共享服务中心的作用，就应该把它作为一种长效机制来建立。

王红军：建设过程中遇到的主要障碍还是观念的转变，首先要求财务人员的观念要转变。

对于企业的整个财务管理工作来说，财务共享服务的效应正得到逐步显现。不过，企业对于财务共享服务有哪些需求，以及如何真正践行这种管理方式仍然“因企而异”。

作为一家水环境整体解决方案综合服务商，博天环境集团股份有限公司(简称“博天环境”)在水环保行业空前的发展机遇下，业务保持快速、稳定扩张之势。自博天环境财务总监王红军在接受《首席财务官·共享服务》采访时谈到，2014年博天环境开始布局财务体系的搭建，到2017年实现了财务共享中心的试点上线并预计在2年内逐步推广。

理念先行

伴随“水十条”等政策的相继出台，工业水处理行业迎来了千亿市场规模。博天环境作为最早布局环保产业的企业之一，在工业水处理和市政水系统方面的主营业务都保持良好的增长势头。2011~2016年年收入复合增长率47.98%，并在2011年提出，到2020年收入达到100亿元的发展目标。博天环境目前共有五大业务平台、5大区域中心、70多个分子公司，员工超过2000人。“如何管理好分布在国内和国外的项目，如何让财务支撑起完整产业链和市场布局方面的投资与建设，都关系到集团公司2020年百亿收入目标的实现。”王红军强调，在市场逐步铺开之后，实现财务更有效地管理，保证利润的实现，是博天环境不断面临的挑战。

据王红军介绍，自2014年开始，博天环境时任财务总监就带领集团财务管理团队寻求财务转型变更的解决之道，陆续参加了财务转型的相关培训，过程中接触到了财务共享服务的相关理念，并实地参观了海尔集团的财务共享建设，切身感受到财务共享中心建设对财务变革的意义。“财务共享颠覆了传统财务的理念，‘财务转型始于共享’的理念在博天环境财务团队内得到了广泛传播。我们决定要主动进行财务组织变革。”

博天环境从实践中总结出了自己的实施经验，推广共享服务理念首先必须要解决财务团队对财务共享的认识问题。博天环境财务团队陆续派中层管理人员参加财务共享的相关培训，并在财务条线的内部会议中多次宣讲财务共享的意义，在财务条线内部达成财务转型的共识。王红军补充道，“虽然期间也有一小部分人因为不理解财务转型和共享建设而离开财务团队的，但大部分同事都在思想观念上接受了财务共享中心给财务带来的深远影响和积极意义，因而我们能够先从内部做好了财务共享理念的统一。”

在认识层面达成统一之后，博天环境财务部门进而抓住企业提升管理水平，开展集团信息化建设的契机，在集团范围内推广财务共享服务理念，搭建财务共享的信息化平台。“我们邀请普华永道为集团设计财务共享蓝图，与他们一起在集团管理层面宣讲财务转型理念，以及财务变革给集团财务管理带来的积极影响，顺利争取到集团管理层的支持。”

长效机制

实施财务共享对集团企业来说，无疑是一场大的财务变革和管理变革，博天环境在建设财务共享服务中心前期就充分认识到，要充分发挥出财务共享服务中心的作用，就应该把它作为一种长效机制来建立。对此，王红军谈到，“博天环境建设财务共享中心的出发点是促进财务转型，打造有价值创造的财务管理团队。我们不是为共享而共享，共享只是博天财务转型的第一步。”

博天环境的财务共享建设大致分为两阶段，一是蓝图设计阶段；二是蓝图项目落地实施阶段，目前已进入落地实施阶段。

目前，博天环境的财务共享建设主要是在解决会计核算的效率问题，把基本的核算业务纳入共享中心，解决核算政策执行不统一、核算效率低下的问题。王红军解释说，“公司的业务范围比较广，业务模式涵盖产业链上下游的全产业链；从地域上看，涉及全国各省市。财务工作涉及到产品、服务、工程建设各类核算方式，这给财务管理和会计核算带来了较大影响，沟通成本高，效率低下，财务人员60%的精力在会计基础业务的处理上，财务管理职能不能有效发挥。财务人员规模不断膨胀，经常加班，一方面造成财务人员不稳定，另一方面各业务单元对财务条线的满意度也较低。”

在建设过程中，博天环境先选取占公司营收90%以上的业务板块实施财务共享策略，经过试点阶段，显示流程没有问题之后再推广到板块的其他单元，进而解决公司90%的财务共享工作量问题。“我们之所以没有直接先对财务组织架构进行变革，主要是考虑到公司的业务覆盖面广，各类型会计核算业务复杂。在财务共享建设过程中，我们发现有些板块业务系统不完善，所以要先解决业务系统问题再实施财务共享。”事实证明，通过财务共享的建设，集团的信息系统建设得到加速，信息化水平得到了提升，整个集团的管理水平也得到大幅提高。

博天环境的集团财务按照财务职能划分为战略财务、业务财务、共享财务，要求专业的人做专业的事。建立财务共享服务中心的目的是服务于集团财务发展战略，促进财务转型。“财务人员需要把更多的精力投入有价值创造的管理会计业务，这就要求必须把财务人员从基础的会计核算业务解脱出来，财务共享服务中心能够发挥重要的作用，共享服务能保证核算标准统一、效率提高，能为业务财务提供高质量的财务数据。整体来说，我们的共享建设还处在初级阶段，后期还要开展大量的优化工作，才能真正让共享发挥财务转型的基石作用，助推财务变革。”

成效与挑战

博天环境的财务共享已搭建统一的会计核算平台、统一的费用报销系统、集中资金支付系统。事实证明，费用报销由原来的每月一次提升到实时报销；每月结账出表时间缩短了5天。与去年同期相比，财务核算组织增加了10多个，但财务人员数量并没有增长。王红军坚信，随着集团所有业务板块纳入共享，效率提升将会更显著。

虽然财务共享建设的成效显著，但与成效相伴的挑战也是不容忽视的。王红军坦言，建设过程中遇到的主要障碍还是观念的转变，首先要求财务人员的观念要转变。“刚开始大家不理解财务共享建设的意义，一部分财务人员在宣贯过程中听说实现共享后会计核算等基础业务将集中处理，导致他们因接触不到会计核算而离开团队。”为了稳定财务队伍，王红军在团队内部进行了多轮宣讲，给不同的财务团队宣讲财务共享的意义和财务转型的必然性，极大促进了财务团队思想认识的统一。其次，集团高管团队的思想认识也要转变。“财务共享建设伴随大量的信息化建设投入，但具体能带来多少效益、效率的提升，我们是缺乏清晰认知的。对此，我们请咨询机构来集团开展培训，分享知名大企业财务共享建设的历程，对管理和财务效率的提升。通过这种润物细无声的方式，争取到集团高管团队的支持和集团各条线的全力配合，没有这些支持与配合，财务共享建设将很难推进。”王红军对此深有体会。

每个行业的业务特点不同，管理需求不同，财务核算各有其特色，但不可否认的是，企业建立财务共享服务中心的背后是大数据背景下财务转型的一种需求。从这个角度出发，财务共享服务中心的建立过程应该以稳健为主。博天环境的实践经验也是如此，目前博天环境共有博天工程、博元生态、博慧科技、博中资本和博华水务五大业务板块，每个板块的业务既不重合，又互相促进。要实现业务协同的最大效益，既是集团管理者共同面临的问题，也是共享中心承担的使命。“我们的共享中心建设没有采取激进的一次上线模式，哪个业务板块或业务类型条件成熟，就上哪个板块。从业务类型来说，随着业务系统的完善，在今年年底前，水务投资业务和环境监测检测两大业务板块将会纳入共享服务。“从财务管理专业角度，‘营改增’后的税务管理工作比较复杂，目前还在调研过程中，预计明年会实现将税务管理模块纳入共享服务。”

近期，博天环境进行了一轮较大的管理层岗位调整，进一步完善了公司治理结构。原财务总监高峰调任高级副总裁，主管博华水务投资运营业务，王红军由财务管理中心总经理接替财务总监一职。王红军强调，“原财务总监的调任既是财务人转型业务的典范，也是集团对财务工作的肯定，激励更多的财务人融入业务、业财结合，做一个价值创造的财务人。我现在从高总手中接过接力棒，继续推进财务战略的执行，推进财务共享的持续建设，推动财务转型变更，助力集团业务发展。”不难看出，博天环境此次调整围绕集团“聚焦于人、追求有质量增长”的战略，聚焦于集团精细化、集团化、专业化的发展目标，财务共享中心的建设也代表着财务未来的发展方向。