罗森式扩张管理

罗森（LAWSON），日本便利店的三大巨头之一。1996年2月进入中国市场，前期一直以日方管理为主，2002年，改换中国经营团队。虽然罗森的品牌、产品各方面都做得很好，但是在华扩店速度却非常缓慢，长期处于温吞式增长状态。一直到2015年，罗森才以大加盟制开启快速扩张的步伐，显露坡度向上的曲线式增长。

罗森在2015、2016年连续两年实现了门店数、销售额30%以上的增长，远远超过国内便利店行业平均13%的增长。

前轮扩张

罗森(中国)投资有限公司董事副总裁、上海罗森便利有限公司董事总经理张晟在分享罗森发展的经验时曾提出过一个“自行车的前后车轮理论”。他认为，便利店发展要遵循“自行车的前后车轮理论”。前轮包括网站维护能力、市场营销能力、公关能力和供应商拓展能力;后轮是商品的策划能力、门口日常管理运营能力和内部精细化管理能力、系统能力。

罗森这两年令人惊喜的表现，正是源于其在前轮后轮上的努力。具体行动上，罗森不仅换了招牌（看板的颜色变化）、将90%的店铺重装（10%的店铺因为合约到期等不能继续），还从5个方面恢复各方信赖，即消费者、供应商、加盟商、员工和投资方。

张晟表示，国外的便利店存在前轮小、后轮大的问题。这也是罗森拒绝“外科手术”，坚持用“中医”本土化计策的原因。

从进入中国以来，罗森的主要市场一直就是上海，全国布局缓慢。一直到2015年，罗森提出了在华东地区实现“千店计划”的目标，先后进驻杭州、江阴、宁波、无锡、镇江、苏州、嘉兴等等上海周边城市开店。

在大加盟制度、区域授权加盟双引擎拓展下，带来店铺的高速成长。数据显示，截至2017年3月31日，罗森在中国的门店总数达到1030家。其中，上海673家，重庆140家，武汉84家，大连81家，北京52家。罗森今年的目标是要开到1500家左右。

“我们并不是单单的把日本的技术和经验简单的搬到了中国，而是我们去创造出适合中国当地的产品。我们的战略是要根据中国地区的特点给我们的加盟和特许经营加盟的伙伴提供帮助。”罗森集团中国区总裁三宅示修说。

“我们丰富了加盟的方式方法，有员工加盟、有外委托、有内委托，还有大加盟、附属加盟等各种各样不同的方式进行拓展，所以我们才能做到在江苏地区，我们目前百分之百的店是加盟店，在浙江地区我们百分之七十八以上的店是加盟店，而在上海市内，百分之五十三以上是加盟与委托店。”张晟说。

基于合作伙伴的能力和当地市场的表现以及拓展市场的需求，罗森大加盟制度在不同的城市不同的区域有些许差异。“通过这样的模式，我们进行不断创新，才有了这段时间的快速发展。”

张晟表示，截至2025年，在全国范围内希望达到万店规模。为了实现这样的战略目标，罗森也在关注一些全新的发展模式。比如眼下线上线下融合的“新零售”生态，便利店在城市中的高密度分布可以帮助电商解决“最后一公里”的问题，便利店本身的即时性也很好地补充了电商，等等。

后轮管理

做好了前轮，后轮也不能忽略。标准化、可视化和预知化这三个关键点一定要到位，否则店铺数的增长只会让管理层手忙脚乱。

以预知化举例，2013年为止，在上海，罗森新店的选址以办公楼为主，但同一时间品牌也预见到办公楼的入住率即将有所下降，所以罗森从很早就开始在着手社区店的拓展，而其实今年1到4月份的数据分析结果也显现，整体的销售状态不佳的15%门店里40%都是处在办公楼里的门店。

除了这三个关键点，产品的创新更是罗森发展的重中之重。“以前讲产品的创新，可能是单品，现在更讲系列，更讲方式方法。”张晟介绍，近年来，罗森一直在强调对消费者购物的场景的想象，并且每年都有一个主题。

“罗森1975年到现在历经了40年，为了留存下来，所以我们要不断的进行变化。罗森的形态因此不仅仅是便利店，而是叫做小商圈制造零售业。”三宅示修说。罗森的特点就是会结合消费者的需求，制造各种经营的形态。

据介绍，罗森自产商品研发主要是为了提升公司的竞争力、品牌的支持度和销售竞争力。罗森每年的产品构成比一直在调整。罗森会根据来店客户需求开发产品，强化客户对品牌的支持度，同时也发现新产品具有较高的购买力。

新产品研制前要注重3C调查对比，明确研发方向，即顾客、竞争者和公司本身。罗森注重和工厂、相关供应商联手合作。新产品研发后的PDCA的循环前进过程，特别是在DCA环节要加强现场、现实、现物的确认。自产商品生产后要和工厂、店铺及时确认、沟通。

“这个模式就是和优衣库和ZARA相同的，都是从商品企划，研发、制造，直到销售的形态。为了一些商品的开发，我们通过我们的会员卡去了解一些顾客的需求。看他们有哪些的变化，哪些的需求，可以把这些信息提供给我们的供应商。”三宅示修说。

2014年8月，罗森推出罗森点点App，对消费者面貌画像进行全方面了解，不光是消费行为，同时可以跟踪到购物行为。通过APP的综合平台收集数据，以便做到更精准的促销。

数据显示，与竞争对手相比，罗森每家门店的面积可能只有一些跨国同行的60%~70%左右，但是营业额却占到了对方的75%~80%，也就说从坪效而言，目前罗森走到了前面。

未来的时代变得越来越严峻。罗森的竞争对手不仅是7-Eleven、全家跟自己旗鼓相当的对手，或者散落各个市口的夫妻老婆店，互联网使得竞争趋于无边界化，一些跨界而来的，甚至此前风马牛不相及的业态正在成为便利店的“新敌人”。

“留到最后的既不是最强的，也不是最聪明的，而是最善于应变的。”三宅示修说。罗森的生存秘诀就是不断的进行变化。