CFO：数字化时代的战略领袖

文/单艺 王焮

数字化时代的发展形势瞬息万变，CFO 必须从幕后走到台前，不仅要判断财务部门如何实现传统意义上的增值，还要思考如何利用数字化技术快速创造更多业务价值。

如果将当前的企业环境比作文艺复兴时期的意大利，那么，马基雅维利（Machiavelli,政治思想家）应该直接向CFO汇报工作。今天，企业正在快速向以数据和分析技术为驱动力的数字化王国转变，亟需能够掌控全局的企业领袖。然而，作为肩负此项重任的最佳人选，CFO们在这方面一直行动迟缓。

数字化技术使得财务数据更具有预测性，同时也要更为审慎。财务团队所处的位置使他们能够将市场数据和运营数据转化为财务成果，因此，他们而最适合成为企业分析力和洞察力的源泉。然而，今天仍然有很多CFO 深陷于首席会计师（Chief Bean Counter）这一角色，每一天被合规、管控和会计事项所填满。

与此同时，许多企业还在苦苦挣扎在数据杂乱、分析技术不成熟和技术落后的境况中。CFO 必须从幕后走到台前，摆脱传统职责范围的限制，主动掌握企业数据和分析议事日程，排除干扰，为企业带来前所未有的价值增长。

当然，CFO 还要善于把握自我展示的机会，要拥有果断的行动力，切勿让机会白白溜走。机会转瞬即逝，CFO 必须立即行动起来，摒弃财务部门谨小慎微的渐进式处理方式。

图1

摒弃基于流程的思维模式

数字化时代的发展形势瞬息万变，企业必须集中精力，或致力于开拓创新，或迅速拓展已有产品类别或服务。财务部门也因此面临巨大冲击。根据埃森哲战略的一项调查，数字化业务对CFO现有工作方式产生着重大影响，超过 75% 的 CFO 认为自己无法很好地满足未来数字业务的需求（图1）。很多人还执着于过去的流程化思维，而这种思维在数字化时代根本行不通。因此，CFO当前面临的转变重点是对之前的流程进行再造，并采取一套全新的方法，致力于预期成果的实现而不仅仅是执行任务。

数字化转型是一把双刃剑：一方面，CFO 能够通过转型解决过去无法想象的工作挑战；另一方面，CFO 又谈“转型而色变”，因为变革重组意味着该职能部门内的所有角色都将发生变化。

图2

变革的先行者们正在逐渐跨越传统业务孤岛，利用日臻完善的工具和分析技术显著提高财务服务的质量。这些数字化技术带来的成果包括：

全面自动化的应付流程，无需人工干预。

更快速地实现端到端事务处理流程，轻松应对日益增加的结构化和非结构化数据。

通过认知工具全面了解业务表现。

借助分析技术优化实时控制和风险管理。

聚焦成本节约的同时推动收入增长和卓越运营。

市场、运营和财务洞察有机结合，为企业创造更多价值。

多数 CFO 表达出对财务职能的数字化转型需求的兴趣并予以肯定，然而只有不到一半的 CFO 制定了切实可行的战略和计划，因而错过了大好时机。CFO 只需将数据和分析流程由偶发性的辅助活动转变为持续性的常规流程即可将财务职能的自动化程度提升至50～60%（图2）。数字化领袖早已超越了上述以流程为核心的思维方式和交付模式，他们不仅着眼于当下的业务难题，同时能够预见到未来的挑战。在兼顾企业内部客户观点同时，他们不仅要判断财务部门如何实现传统意义上的增值，还要思考如何利用数字化技术快速创造更多业务价值。

引领ROI的数字化

尽管绝大部分企业在数字化技术方面投资巨大，但从财务的角度看并未达成很好的收益。CFO 及其团队应负责制定并严格遵守相关准则，才能确保财务专业人士对投资收益进行监测和核准，否则数字化相关的投资便达不到应有的效果。

最近，一家大型运输公司投资数亿美元购置了新一代技术平台。这是一个典型的案例。尽管建立了收益成本模型，该项目团队却未能将数字化战略、资本配置与项目执行、收益实现进行很好的关联。项目范围变更以及多家供应商的参与也带来了连贯性、一致性的问题。不仅关键利益相关者未能把握新技术在价值创造方面的潜力，项目成果交付责任人也没有明确。在这些因素的共同作用下，公司管理人员无法与董事会进行有效沟通，因此无法清晰阐述实际取得的业绩成果。

如果由财务部门进行主导，结果会截然不同。曾经有一家市值数十亿美元的全球性酒店启动了一项 5 亿美元的战略增长计划，由财务规划和分析团队作为执行团队的中坚力量。该团队参与了每周的项目管理会议，对整体战略方向给予指导并确保了参与计划的各个部门之间的紧密协作。

财务规划和分析要求各组组长负责汇报成本收益的最新状况，跟踪项目进度，了解计划取得的成果，并向高层领导和董事会汇报结果。在项目启动 12 个月之后，该公司计划提高该项目的初始财务目标。财务规划和分析根据深入的分析和洞察，重新设定了基线，并设计了 20% 的弹性目标。无论从哪个角度看，这都是一个实实在在的成功案例。

不过，由于数字化投资缺乏端到端的透明机制，每年仍有数十亿美元付之东流。一直以来，企业通常不会同时运行多个独立计划，这就导致他们难以构建集成式的解决方案，也无法对资源进行优化配置。这是大多数公司的一个通病。

图3

63% 的 CFO 认为他们最适合基于事实来对数字投资做出判断，带领企业踏上投资回报之旅，但鲜有 CFO将其视为自己角色的一部分（图3）。具有前瞻型思维的 CFO 则十分明白数字化技术支持可快速提升业务价值。他们将财务团队定位成能够充分运用数据和分析技术，判断哪些数字化投资能创造价值。

善用激进投资者角思维

激进投资者向来让企业高层管理人员感觉压力重重。这类投资者不仅干涉参与企业的治理，还会大力提出具体的业务战略。多份研究表明，这类激进投资注意不能能够成功提高公司股价，还在运营业绩上产生了长期的改进效果。

在企业进行数字化重塑之际，CFO 应在企业内部植入激进投资者理念。他们要聚焦财务衡量指标，通过高度一致的准确流程分析企业现状，从不同角度挑战业绩表现，例如，股东价值、战略漏洞、债务、资本结构和风险。CFO 应从激进投资者的客观角度审视业务的健康状况，以及发现亟待改进的地方。

值得欣慰的是，财务部门拥有企业产生的大部分数据，这个得天独厚的优势有利于CFO的 主动出击。财务部门可借助数字化技术驾驭企业数据，从财务角度实时预测市场的颠覆式改变，以及消费者或竞争对手行为的巨大转变，或跟踪新投资的投资回报率。今天，CFO可以扮演企业内外部顾问角色，洞察关键业务信息及其影响，成为其他领导人员仰赖的中坚力量。

掌握数字化大门钥匙

无论企业规模大小，对于 CFO 来说，要想掌握数字化大门的钥匙，应从以下几个重要方面入手。

首先，思维要转型，而不仅仅是改良。CFO要主动放弃只关注当前的工作方式和渐进式改进。要定义必须达成的财务成果，并重新思考如何实现这些目标。

其次，成为连接者。要想实现企业的数字化投资回报，就要将财务规划和分析、企业数据管理以及企业分析团队合理地联结起来，形成一个端到端的透明机制，在这个机制的引导下开展数字化投资和决策流程。通过无缝集成，打造一个坚固无比的三合一结构。

最后，超越战略业务顾问的角色。虽然这个传统的角色仍有一席之地，但将自己塑造成激进投资者的角色将更有助于财务团队成为具有影响力的战略核心力量。

机遇稍纵即逝，一旦失去，无论对财务团队还是企业而言，都将是莫大的损失。在马基雅维利生活的15 世纪，速度至关重要。同样，在 21 世纪的今天，速度和敏捷型更是企业制胜的关键。因此，速度决胜未来。