创业板上市公司全面预算管理如何接地气落实处

徐造金

摘要：论文介绍了全面预算管理的概况，包括定义、组织形式、编制方法及分类，分析了全面预算管理在上市公司中的的现状及无法接地气落实处的原因，提出了在创业板上市公司全面预算管理的接地气落实处的实现办法。

关键词：全面预算；创业板上市公司；内部控制；接地气落实处；管理制度

一、全面预算管理

（一）全面预算管理的定义

全面预算可以定义为是一种预算制度系统，其根据公司财务活动状况，并按照个活动间的逻辑关联有机的组成对公司预算的完整规划。而全面预算管理则是企业内控管理整体中的重要的一类，是一种宏观的，成体系的，以人为本的集合型现代管理方法。全面预算管理系统在刚出现的时候，只能完成设计生产路线、调控未来发展的粗浅功能。但随着体系的发展，现在已然成为集内控、刺激、监管于一体的全面的影响企业未来发展走势的管理体系。因此全面预算管理体系也成为了企业内控系统的最重要的一部分。总结一下，全面预算管理即通过财务等一系列信息，设计出公司未来发展将发生的经营活动的全部路线和目标，并以此管理的主要的完成宏观目标的管理系统。

（二）全面预算管理的组织体系

在漫长的发展过程中，全面预算管理的组织体系已经被细分为以下三个相互承接关联的部分。

1.预算管理决策机构

预算管理决策机构主要由公司的股东大会和董事会以及预算委员会构成。其中预算委员会的工作类似于董事会秘书，即组织进行预算工作会议，起草编写并讨论修正有关全面预算管理的所有重要决定，并上交至决策机构的另两个部门进行审批通过。但该机构并非是企业常设机构。预算管理决策机构是预算管理三大机构中的的最高机构，并处在全面预算管理相关工作的绝对中心地位。

2.预算管理工作机构

预算管理工作机构主要即完成预算管理相关的全部具体工作，并通常协助完成预算管理委员会的工作。由于预算管理委员会的设立上的特殊性，故而预算管理工作机构常被归属在委员会之中。

3.预算管理执行机构

预算管理执行机构，有的企业也称其为预算责任网络。它是公司各级预算责任管理工作的工作对象。该机构通常以网络状的工作模式出现，网络的各个分支下属部门为该机构的责任中心。这些责任中心通常有较高的权力，当然也要承担与其权力相匹配的责任风险。预算管理机构的下属机构划分常和公司内部组织划分相对应。并也符合上下级划分，权责分明且与利益相匹配对应，风险可控的原则。在工作中，预算责任网络自行制定并严格完成其规定的预算计划。

二、全面预算管理在创业板上市公司中的应用

（一）全面预算管理的编制方法及分类

全面预算管理系统在上市公司中的应用极其广泛，但全面预算管理的基础工作，即编制全面预算计划，是整个管理系统成功的基础。在众多编制方法中选择出适合自身企业的相对正确的一种，不仅能使整个管理系统更完善，而且能够大大提高工作效率，降低成本。其中固定预算法与弹性预算法、增量预算法与零基预算法等是最常用的预算编制方法。下面以这四种使用率较高的编制方法为例。

固定预算法

固定预算法是最基础最普遍的编制方法，他的工作原理即取任意常规业务的预算期工作信息，再取其均值，最后以该均值为基础，编制相关预算指标。

弹性预算法

弹性即可变化的，柔性的，是固定预算法的进阶预算编制方法，因此也比固定预算法更繁琐更复杂。其工作原理是根于取多项常规业务的预算期工作信息，并对这些值同时进行预测，进而制作出最终的预算方法。

增量预算法

增量预算法，有的企业也称其为调整预算法。其工作原理是，将基期成本费用、预算期中的不定因素及具体数据和相关的呈递减趋势发展的成本项目相结合并综合考虑，通过改变成本与费用而完成预算的编制工作。

零基预算法

顾名思义，零基预算法与增量预算法的不同在于，不以前期的业务活动为编制基础，故而称其为零基预算法。不再考虑已经发生过的所有实际经济活动，将进行到中途的活动当成是全新的业务。在整体编制预算时，直接编制当期预算。

（二）全面预算管理在创业板上市公司中应用的现状分析

目前，全面预算管理在上市公司治理中的作用已被人肯定并被大量运用。但管理过程中仍存在着大量的问题，导致管理体制无法接地气落实处。经分析，得出造成这种情况的以下四点原因：

1.公司结构不合理，导致主体空缺

在我国的创业板上市公司中，属于经理层执行董事事实上很大程度地掌握着董事会。在如此的经营环境下，经理人被来自所有者和董事会的监督控制作用就被大幅度弱化。经理人因公司结构不健全，从而成为实施内部控制与全面预算管理的主体，常常造成“内部人控制”的情况，内部控制与全面预算管理只是经理人实现其个人目标的特殊方式而己。

2.对全面预算管理与内部控制的认识片面

全面预算管理通常被许多创业板上市公司董事会和经理人看成是简单的管理制度，想当然认为内部控制与全面预算管理可以通过相对完善的制度就能达到预期的目标。但是设计出完善的制度与制度能否有效地被执行并无关系，设计与执行也不可一概而论，制度的执行通常容易被轻视。导致内部控制只能纸上谈兵。

3.预算代替控制，内部控制流于形式

企业的预算管理体系把控着企业的所有经营活动，只有这样才能通过分析制度执行后的经营状况来分析潜在问题的发生环节与原因，并进而进行修正完善。但是由于存在一些企业编制的预算指标经由企业集团总部核定后，并不能真实的反映出企业自身以及分析所处的市场情况，这将造成预算严重偏离企业的实际的情况，从而使得经营过程中的企业无法依据实际业务活动与预算的对比分析来及时发现漏洞解决问题，最终迫使内部控制流于形式。

4.企业预算的编制和内部控制程序缺乏科学合理性

市场中不乏有墨守成规的企业，为减少人工成本，之将每年的预算计划稍加修改，不遵照实际发展情况，无法针对市场和企业的实际情况作出快速调整，导致企业预算与内部控制机制僵化，预算的主观占比过重，不能完全属实的反映企业当期的发展目标。

三、创业板上市公司全面預算管理接地气落实处的实施办法

（一）编制近乎苛刻但结合实际的全面预算管理制度

若想将企业的全面预算管理制度真正接地气落实处，而不是高高在上流于形式，必须充分考虑所在企业的实际情况，在依据全面预算管理原则的同时，与企业实际紧密结合。这才能保证制度的严谨严肃、完整统一、近乎苛刻。同时明确清晰的权责分工也是必要的。对于企业管理中的所有可能出现问题的化解都要能追溯到具体的责任人。

（二）严格按照管理制度执行工作

严格把控预算管理工作中的财务活动的审批工作是实现公司全面预算的前提。在把控过程中，首先要对财务活动项目进行划分，如经营性支出和资本性支出，或资金流动是否在预算管理计划内等，再根据月度或者季度来对财务活动进行分类，之后再将财务活动金额超过一定数目的项目交给部门总监和财务总监进行审核，最后在审核通过后，要将每次预算管理计划执行情况记录在案。

四、总结

综上，创业板上市公司中，能否将全面预算管理真正落到实处将成为企业运营情况的重要标准。全面预算管理并不难制定，真正困难的是将其接地气落实处，而并非流于形式。只有做到这点，全面预算管理系统才算真正发挥了其应有的价值，改善企业经营情况，提升在市场中的竞争力与战斗力，助其走向远方。

参考文献：

[1]肖丽莎.全面预算管理在H上市公司中的应用研究[J].经贸实践，2016（07）.

[2]邓伟.上市公司全面预算管理研究[J].商业经济，2014（21）.

[3]聂建伟.上市公司预算管理存在的问题与对策[J].财会学习，2016（14）.

（作者单位：杭州中威电子股份有限公司）endprint