班组：末端组织的蜕变之路

2018-01-23张小峰

人力资源 2018年1期

张小峰

“班组”，可以说是极具中国特色的管理词汇，它是组织中不可分割的最小组织单元，却又不同于“team”“group”“unit”等外来词。

工业时代：技术驱动与科学管理

班组起源于工业革命前的近现代工厂中，在对传统手工工场进行改造的过程中，班组这种末端组织由于对其天然的适应性，开始在新建的工厂中迅速蔓延。所以，班组是组织中产生于劳动分工，服务于生产效率，初步具备制度保障的工人团队。萌芽阶段的班组特征也十分鲜明，从事简单生产任务，依靠体力贡献价值，个体生理优势（体力）占据主导地位。

蒸汽机的产生大大突破了人类的体力极限，此后，“技术”就成为了班组形式和班组建设的一个重要驱动因素，这一点无论在第一次工业革命中的英国棉纺织业还是在第二次工业革命中的美国铁路工业中，都表现得非常明显。

严格意义的班组出现在第一次工业革命之后，本文将其定义为班组1.0。在班组1.0时代，技术是推动班组进步的重要驱动力，班组的内涵也发生了变化，同样产生于劳动分工，服务于生产效率，不过开始在机器助力下开展工作，也具备了一定的制度保障。

在班组1.0时代，工厂主没有什么纪律规范，也没有生产标准，更别提生产过程中的最优实践总结，加上早期机器制作粗糙，工厂整体生产效率并不高。

第二次工业革命极大地提高了机器运转效率和动能，使得大规模生产成为普遍现象。我们把大规模生产条件下，配合机器动力开展工作，具备制度保障的工人团队，称为班组2.0。

像生命体双螺旋上升的DNA一样，班组的进化也不是一蹴而就的，在班组2.0时代，虽然有一定的纪律规范和生产标准，但是仍然没有对生产实践进行总结，尽管机器代替了大部分体力劳动，工厂的生产效率仍然没有达到最优状态。

技术在快速迭代之后，进入了长期的蓄力期，这也迫使工厂主不得不思考，如何利用技术外的因素来提高生产效率。这也直接使得影响班组和组织进化的第二个因素——“管理”，进入人们的视线。

19世纪末，很多工厂主为了解决生产效率低、雇员数量臃肿、产品质量低劣的问题，曾经尝试引入计件工资制，然而收效甚微。为了解决这个问题，泰勒进行了科学管理的最初实践，在米德维尔钢铁厂，泰勒逐渐建立了“任务管理系统”，先是进行工时研究，并重新定义了绩效标准，并重新进行了工作设计和人员配置优化，这些班组劳动时间和工作方法的研究，就是《科学管理原理》的雏形。

科学管理的出现，也标志着管理学的开端，在科学管理思想的影响下，出现了工业心理学、组织理论等众多研究成果。在班组2.0时代，班组内部也开始进一步优化，分工更加明确和精细，在评价体系下，工人之间的绩效差异开始凸显。

然而，由于科学管理思想过分关注生产管理、质量管理和技术管理，因此班组内有着严苛死板的纪律规范和生产标准，都是因为盲目地遵从最佳生产实践总结，使得生产效率始终无法突破瓶颈。加之工厂主依然不够尊重工人，也导致了劳资双方矛盾频发。

当然，矛盾是推动社会进步的重要因素，在一次次的劳资冲突中，在与工人运动一次次的对立统一中，工厂主开始意识到，工人首先是“人”，然后才是产业工人，在这些观念中，尤其以梅奥的“霍桑试验”为著。

随着第二次世界大战的结束，和平与发展开始成为世界的主旋律，而“人”作为一种创造性的生产要素，开始发挥出它的无限潜能。当然，班组不变的主体就是“变”，在企業规模不断扩张过程中，逐渐出现了大企业病，信息沟通成本高，管理决策失真，信息传递失效等等，日渐成为制约企业发展的新的因素。

历史不会踏入同一条河流，但是规律却总是惊人的相似，在班组1.0-2.0之间历经“技术”、“管理”、“人的认知”的驱动之后，班组开始了新一轮的螺旋式进化历程，所以班组3.0进化的起点，靠的仍旧是“技术”。

如果我们把过去的一个周期称之为工业时代的班组历程，新的一个周期，因为起源于信息技术，所以称为信息时代的班组历程。

信息时代：面向客户需求开启组织运行再造之路

新技术革命，以电子信息业的突破与迅猛发展为标志，因此也有信息革命的说法。在信息革命影响的信息时代，信息传递的成本大幅度下降，效率大幅度提升，而1989年互联网的出现，更是开启了新的网络信息时代的篇章。

在班组3.0时代，工程师逐步走上班组舞台，工人与工程师同时存在，体力劳动和脑力劳动同步创造价值的特点，使得班组定义发生了些许变化。在这个阶段，我们将班组定义为自动化生产条件下，与机器协同开展工作的工人和工程师团队。

随着工业生产的快速发展，资本和生产越来越集中在大型企业，商业社会的主要矛盾变成了规模经济下的生产方式和消费者日益多样化需求之间的不匹配。

此后“大规模定制、水平型组织形式、消费者主权论、弹性生产、竞合型市场结构”的后福特主义思潮则直接促使柔性生产、倒三角、前端拉动后端等组织管理方式的出现。

班组3.0开启了面向客户需求的组织运行方式再造之路，在定制化生产条件下，体力劳动基本上被工程师取代，这种组织运行方式，能够快速响应客户，有效满足客户需求，直接提高了班组客户价值创造的能力，因此备受推崇。

美中略有不足，在以客户需求为导向的组织运转中，虽然意识到了“人”的价值，但是忽略了“人”所携带的“知识”价值。

在信息时代，“资本”驾驭下的“知本”该何去何从？“知本”的原力该如何觉醒？这些困惑，直接导致了人力资本理论的诞生。

理论总是超前于实践，实践再不断地验证理论。早在20世纪30年代，美国经济学家沃尔什就提出了人力资本的概念，指出人力资本也是与物质资本相对应的资本，而且是促进发展的主要因素。endprint

伴随着人力资本理论的诞生，班组开始更加重视员工，管理者开始把班组内的员工视为人力资本的携带者，班组建设也开始围绕人力资本的开发与利用展开。

当然，激发员工的激情与活力，利用员工的“知本”，都是手段，首要目的，还是以客户为中心，为客户创造价值。在人力资本理论影响下的班组3.0，依旧在探索如何利用定制化技术来满足客户的个性化需求。

规模经济与定制化成本，总是无法良好地解决，借着班组进化的逻辑，管理者重新开始思考，如何利用技术手段来实现成本和需求的完美结合。

工业智能时代：价值创造的“生命体”组织

在工业智能推动下的班组4.0，内部已经由智能化生产条件下的工程师和技师组成，纯粹操作性工人没有了用武之地。在4.0时代，班组由过去的执行单元，变成了决策单元，由过去的末端业务制定单元，变成了前端价值创造单元，同时借助新技术的加持，班组也开始具备了自我驱动、价值创造、智慧分析、资源响应、创效创效等特点，从某种抽象的意义上讲，已经可以用“生命体”的概念来解释班组4.0的特征了。

随着员工的多能协同和技术的推进，班组的价值创造能力也随之越来越强，传统指令型的组织管控方式显然无法有效释放班组的潜能。部分优秀的企业开始升级管理方式，以有效应对技术和员工能力提升带来的生产力。

比如华为的前端铁三角、中端重装旅、后端大平台，比如海尔的创客小微，比如国家电网的生命体班组建设等等，都在探索大平台+小前端的运作方式，以期通过管理机制的提升，来配合班组生产力的提升。

诚然，平台型组织尚无明确共识，所以，我们以自组织的方式，来指引班组在4.0时代，优化管理机制。通过多中心、分布式、去权威的组织方式，激发班组活力。不过，员工的能力和理想状态，还是有一些差距，在多中心的自组织运行机制背后，如何释放人性，激活人性，突破员工潜能来释放宇宙能量，以人的能力的提升来配合技术手段的提升和管理机制的优化，成为了班组建设的重要课题。

使用人，激励人，发展人，不同的方式，不同的手段，不同的目的，会带来不同的效果。如果仅仅把员工当做班组实现目标的手段和工具，那班组就无法与员工真正地形成生命共同体，所以，唯有转变观念，把“人”当作目标，而非手段，才能在“人”和班组的目标之间，找到平衡契合点，使得双方为了共同的目标而去努力、奋斗。

所以，班组4.0的“人”的认知转变，只有一个，那就是“人是目标，不是手段”。

人工智能，使得组织具备了“智慧化”的特征，这种智慧化班组，我们称为5.0班组，在这个时代，智能机器开始大量替代班组成员，随着决策下放和多中心权威，各个中心和班组有着各自的独特诉求，协同性和一致性大大降低，自组织的方式，虽然可以激发前端价值班组的创造活力，但是，也会对组织的整体利益最大化产生一定的掣肘。

我们不妨大胆设想，随着通信技术的发达，沟通将变得无差异、无延迟、无歧义，各种前端信息可以真实透明地呈现在平台眼前，平台的管理决策在人工智能的帮助下可以实现“绝对理性”，平台的指令，由于控制系统的完备，可以使得前端完全执行。在这样的假设之下，我们是否可以认为，组织将成为超级平台型组织，而班组则成为组织中的超级前端执行单元。

超级平台型组织下的班组内部充满了人机交互与融合的工程师团队，人工智能开始大量取代人类，失去工作的人类社会开始分层，脑力科学家、一般工作者和一般人，脑力科学家创造了智慧的地球，智慧的世界，而人工智能的思维觉醒，也不断地激发人类战胜人工智能的欲望。