领导生命周期理论内涵探析三步曲

柴建军 禹志明

摘 要：“领导生命周期理论”又称为“情境领导理论”，是指成功的领导者应根据下属的成熟度选择不同的领导方式。可是，要想快速、全面搞清该理论的来龙去脉，也并非易事。本文主要对领导生命周期理论进行梳理、提炼和概括，通过三步就可认知其本质内涵。

关键词：领导生命周期理论；三步曲

“领导生命周期理论”（Life Cycle Theory of Leadship），也称“领导寿命循环理论”或“赫塞和布兰查德模型”， 是最流行的权变理论之一，又称为情境领导理论（Situation Leadership Theory，SLT），是由美国俄亥俄州立大学的心理学家卡曼（A.korman）于1966年首先提出，后由美国学者保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯·布蘭查德（Kenneth Blanchard）于1976年进一步补充完善形成的。这一理论是根据下属的成熟度选择不同的领导方式。现通过梳理、提炼和概括，三步来弄清领导生命周期理论的本质内涵。

下属的成熟度

成熟度（Mature）是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小，它包括心理成熟度和工作成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术支持水平。如果一个人具有无须他人指导就能够完成工作的知识、能力以及经验，那么他的工作成熟度就比较高，反之则低。心理成熟度是指下属的自信心和自尊心。如果一个人能自觉去做，而且无须外部的激励，那么，就可认为其的心理成熟度比较高，反之则低。成熟度高的下属既有能力又有信心做好某项工作。（图1：下属成熟度）

关系行为与工作行为

赫塞和布兰查德从关系和工作两个维度对领导风格进行研究，每一维度有高低之分，并组成四种具体的领导风格。（图2：四种具体的领导风格图）

相互匹配、领导有效

将以上两个步骤进行融合，根据下属的成熟度，权变地选择有效的领导风格。下属处于M1时的领导风格为“命令”（Telling）、“告知”、“指导”。比如当一个人刚接手陌生工作，无所适从，消极被动，尴尬局面不可避免，这时，领导者需要明确告诉下属该干什么、怎么干以及何时何地去干。

在下属为M2时领导风格为“说服”（Selling）、“推销”。比如下属对工作有了一个较全面的了解，他会产生很快适应和胜任工作的愿望，虽然缺乏必要的能力，但会积极主动地提高自己。这时，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图。

在下属处于M3时领导风格为“参与”（Participating）。比如下属在长期的工作中获得了能力与经验，他拥有了一定的资本。他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。如果这些愿望得不到满足，他便会深深陷入一种挫折感。这时，领导者需要提供便利条件以及沟通。有效的员工参与可以减少人际的敌意、攻击，创造良好的群体感觉，提高工作满意度和士气。

在下属处于M4时领导风格为授权”（Delegating）。比如下属既有能力又愿意，那领导者不需要做太多的指导与支持。领导者可为下属设立挑战性的目标，并显示对他们的信任，允许他们在一定范围内独立地进行决策甚至确定自己的工作内容。（图3：情境领导模型图）

我们要认清领导生命周期理论的本质内涵，可以通过以上三步。前二步在介绍两个概念定义，而第三步是将前二步的概念进行融会贯通，动态组合后而得出“有效成功的领导风格模型”。

（作者柴建军单位： 建行郑州金水支行华强城市广场支行 ；禹志明单位： 华中科技大学经济学院 ）