关于国有企业“90后”员工管理策略的思考

王秋晰 付晓奇 张玉天 毕诚

摘 要：“90后”的大多数已经进入职场，其生长环境、价值观念、社会意识、人生态度等多个方面与“60后”、“70后”，甚至是“80后”均有显著差别，如何调动发挥“90后”的积极性和优势，对受宏观体制、历史包袱、制度惯性、人员结构等多种因素制约的国有企业尤其重要。本文分析了“90后”员工的群体特征，论述了国有企业与“90后”的内在冲突，提出了针对国有企业“90后”员工的管理策略。

关键词：“90后”；国有企业；群体特征；管理策略

党的十九大报告明确提出要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。一流的企业显然需要一流的员工，也只有一流的员工才能成就一流的企业。当前，“90后”即出生于20世纪九十年代的年轻人，作为一个群体，年龄在18～27岁之间，大多数已经进入职场，成为各类型企业员工中不可或缺的重要组成部分。作为上世纪90年代出生的新生代，据统计，我国““90后””人口数量有1.75亿人[1]，可谓数量庞大。国有企业受宏观体制、历史包袱、制度惯性、人员素质等多种因素制约，管理模式、组织架构、企业文化等方面均相对落后，紧跟时代步伐的“90后”与相对保守的国有企业相结合，势必会产生一系列的冲突和矛盾，但“90后”终将成为国有企业发展的中坚力量和中流砥柱，国有企业必须正视而且必须积极改革，以更好地适应“90后”新生代的新理念和新态度，从而实现员工与企业的完美融合，既充分发挥“90后”的潜在冲劲和激情，又更好地实现国有企业的发展目标。

“90后”员工的群体特征

任何一个社会都会同时存在新生代、中年代和老年代，这是社会发展的客观事实，每个时代的成长环境不同、接触的事物不同、价值观念自然也不同，时代将会在每代人的价值观念中留下深深的烙印，其本质就是物质决定意识或者说是主观世界对客观事实的反映。

根据美国罗纳德.英格尔哈特（Ronald Inglehart）于20世纪70年代提出的“代际价值观转变理论”，随着经济发展和生存条件改变，社会将经历代际价值观转变的过程，不同年代的人的优先价值观将发生改变。[2]改革开放以来，每隔10年左右我国经济社会发展都会出现明显的台阶跃升，“90后”自然成为了新的时代群体，成为新生代的常用概念。[3]与60后、70后和80后相比，“90后”自小在改革开放中成长，成长于我国经济发展的高度增长期，家庭环境优越，物质生活富足，经济压力较小；成长过程处于国内外日益一体化，经济、政治、文化日益融合的时期，接触国内和国外、过去和现代的各种思想观念，思想观念前卫新潮，不拘泥于老观念、老思想，对于新事物、新观念和新潮流接受速度快；同时，在上学接受教育的过程中，接受的是现代国外最先进的科学技术，看问题、想事情具有世界的眼光。

个人意识较强

个人意识是人类发展一定阶段的产物，原始社会没有个人意识，剩余产品出现后才为个人意识的产生奠定了物质基础。“个人意识”与“群体意识”或“集体意识”相对应，指考虑问题或者是解决问题先从“个人”入手，注重于个人意识的彰显，在集体主义面前服从意识较弱，当个人利益与集体利益发生冲突之时，自愿放弃个人利益维护集体利益的动力也不强。“90后”作为一个群体，与80后、70后和60后相比，群体的个人意识相对较强。根据对“90后”大学生的问卷调研结果，大多数的““90后””大学毕业生就业时考虑得更多的是个人发展空间，把为社会发展作贡献放在最后值。[4]主要原因如下：

一是家庭结构使然。我国从80年代开始实施“计划生育”政策，“90后”基本生活于“独生子女”家庭，自小便是家庭的核心和焦点，部分“90后”更是生长于“421”的家庭结构中，可谓“集万千宠爱于一身”，自小以“自我”为中心，在“爱”的传递中，经常处于“单向”状态，以“接受”家庭成员的爱为主，很少或者基本没有“输出”自己的爱。

二是社会环境使然。受国外“个人主义”思想影响，“90后”一代也在国外思想的冲击下产生了较强的“个人意识”，注重个人自由和个人价值，在考虑问题或处理问题时经常以“自我”为中心，无论是与70后还是与80后相比，“集体主义”意识均较弱，自觉融入集体、追求集体价值、打造集体合力的意愿和能力均不强。

三是成长环境使然。“90后”成长的家庭环境更加开放包容，受传统“长幼有序”思想观念的影响较小，父母一代和祖父母一代基本没有了“家长制”作风，年轻人甚至是小孩在家庭中的地位日益提高，也有了自由表达自己想法的空间和机会；同时，社会环境的包容性也日益增强，社会、经济、政治、文化事务不再强制要求“千篇一律”，允许有个人意识，鼓励个人实现自身价值。

创新意识较强

创新是经济社会发展的动力源泉，是主观能动性的高级表现，指的是用新方法去解决问题，追求新颖；用新思维思考问题，追求独特；用新观念武装自己，追求个性。“90后”作为一个群体，在家长的悉心栽培、学校教育和社会环境的共同影响下，自幼受到的约束较少，而且不迷信权威，因而具有较强的创新意识，不墨守陈规，思考问题能多角度、全方位地寻求解决对策，这与“90后”擅于张扬个性、表达个人观点有着密切关系。“90后”创新意识较强，主要原因如下：

一是家长鼓励的结果。“90后”的家长大多是“60后”，而60后一代的成长过程均经历了文化大革命，个人价值追求以“集体至上”为主，社会环境以“统一一致”为主，压抑个性，讲究服从，将单位当成家，一生从事一个职业，忠诚度较高，基本是个“社会人”，因此“90后”教育孩子大多以自己的經历为反面样本，鼓励孩子创新，支持孩子标新立异，从而导致“90后”整体创新意识较强。

二是“90后”具备创新的条件。创新是与保守相对应的，意味着改变，意味着推陈出新，“90后”创新意识较强与从小家长、教师不向他们强加自己的观点且鼓励他们积极大胆地表达个人想法有关，与“90后”成长时期社会包容性日益增强有关；同时，创新意味着风险，“90后”创新意识较强与其家庭环境相对较好，风险承受能力较强也有一定关系，“90后”成长时期是我国经济迅速发展、物质财富丰富的时期，传统的“重积累轻消费”发展模式让位于“刺激消费”或者“消费主义”的发展模式，家庭支出急剧增加，因而“90后”的抗风险能力也相应提高。

视野比较开阔

视野是一个人看问题的角度、出发点或者空间范围，这与人的知识结构、价值观念等因素有关，即所谓“站得高看得远”。“90后”作为一个群体视野比较开阔，原因主要如下：

一是“90后”成长的年代是一个文化日益多样性的年代。在几千年的农业文明时期，社会主流意识形态可谓长期不变，稳定与传承主导着社会文化的变迁，而从90年代开始，在国外各种思潮的影响冲击下，“90后”一代可谓从小便浸染在各种思潮的混合冲击之下，不仅思想日益解放，而且思想日益多样化，“90后”从小看到的、学到的不再是单一的是非对错，而是各种综合的、对立的、混合的思想观念。

二是“90后”成长的年代是“信息爆炸”的年代，随着物联网、大数据、云计算的日益兴起，数据的采集、保存、传输和发布不再受时间空间的限制和约束，信息的公开性、透明性、可获得性都急剧增强，这与60后、70后和80后的成长年代有本质的区别，信息不再是少数人的专属品，“信息公平”成为社会公平的重要组成部分，人群之间的“信息鸿沟”日益缩小，因此，“90后”成长的年代是“不缺信息”的，信息采集更加全面，信息存储更是大规模，信息传输更加便利，信息获取更加公平。

三是“90后”成长的年代是“互联网年代”，从小便接触电脑、手机、网络甚至是各种自媒体，信息获取渠道多样化，信息获取工具也日益先进，因此，“90后”成長的年代是“不缺渠道的”，从孩提时代开始，“90后”便开始使用各种现代的信息工具，掌握使用能力较强，知道从何种渠道可以查到何种信息，对信息的掌握运用能力急剧增强。

四是“90后”自身获取信息的主观能动性较强。“90后”从小就生活在信息多样化的时代，对不同的信息接受能力较强，不管是国内的还是国外的，均能互联网等现代工具轻松获得，从而使得“90后”眼界更为开阔、爱好更为广泛。

职业素质不强

职业素质具体包括职业能力、职业态度、职业承受度、职业兴趣等，是一个员工整个职业生涯的综合素质表现。“90后”作为一个群体，职业素质相对不强，主要表现如下：

一是职业稳定性较差，频繁跳槽是“90后”职业生涯的显著特点，工作对于“90后”而言既不是维持生存的必须工具，也不是成就事业的必须选择，仅仅是兴趣爱好的一种实现方式甚至是消磨时光的不得已选择，因此，一旦工作不顺或者遇到麻烦，便轻易选择辞职换工作；据智联招聘网调查显示，“90后”有跳槽意愿的比例达到67%，复旦大学调查显示，进入职场的第一批“90后”离职率高达30.5%。

二是职业承受力不强，即所谓“智商高、情商低”，工作对于任何人而言都不是一件轻松的事，既包括相对简单的“程序性工作”，也包括挑战性较强的“意外性工作”，在市场竞争日益激烈的宏观经济环境下，工作过程中难免遇到挫折困难或者风险挑战，“90后”由于从小生活环境优越，没有经历过挫折困苦，相对比较任性，工作中一旦遇到风险或者遇到挑战性太强的工作，容易退缩、推脱、逃避，甚至是辞职，抗风险能力和挫折承受能力较差。

三是对工作要求较高。对于“90后”而言，工作不再是生存所必须的，对工作的要求也日益提高，对工资敏感度下降，对工作环境、同事关系、福利待遇、工作时间、工作强度、工作兴趣、工作地点、出差强度的敏感度日益增强。

四是工作忠诚度下降。先前“视厂如家”“爱厂如家”的老观念在“90后”身上基本消失了，工作成为生活的一部分，而不是将工作视为一切，当工作与生活相冲突之时，被放弃的往往是工作。

国有企业与“90后”的内在冲突

国有企业是指企业资本所有权、控制权归国家所有，经营活动受国家意志和利益所左右的企业。我国的国有企业是新中国成立后通过“没收官僚资本”而建立的，经历了计划经济、市场经济两个时期。改革开放之前，国有企业大多作为政府的“附属机构”或者是“第二政府”存在，承担了过多的公益性职能和部分的行政性职能，政府直接干预企业的经营管理，企业缺乏自主决策权，人浮于事和大锅饭问题严重。

在市场经济的大环境下，作为自主经营、自负盈亏的市场主体，国有企业既要参与市场竞争，实现利润最大化；又要承担公益性责任，包括扶贫、捐助、救济等各种社会责任，还包括实施国家意志，主动放弃利润丰厚的领域或进入无利可图的领域。因此，国有企业是一个利益混合体，与民营企业、机关事业单位均不相同，在个人面前集体为重，在集体面前国家为重，同时在利益面前公益为重。因此，国有企业与“90后”之间在价值追求方面存在多种内在的冲突，国有企业在上几代人中造就的强大吸引力并没有在“90后”身上延续[5]。

价值观念冲突

国有企业是国家所有的企业，不仅具有经济职能，还具有政治职能，是政府实施宏观调控的抓手，因此在国有企业的价值观念中依然保持着较重的“集体观念至上”或者“国家观念至上”的意识，当集体利益与个人利益发生冲突，或者是国家利益与集体利益发生冲突的时候，国有企业显然会选择集体利益或国家利益，“个人服从集体、集体服从国家”的观念深深烙印在国有企业的日常经营管理中。在计划经济年代，政企不分现象严重，国有企业没有自主决策权，一定程度上没有自身利益，完全服从于国家，服从于各级政府。同时，国有企业的员工以企为家，终身从事一个职业，甚至终身在一个企业工作，企业办社会现象严重，企业不仅从事生产经营，还办幼儿园、理发店、医院等各种社会福利设施，可以说，传统的国有企业是与政府、员工融为一体的。与此相反，“90后”作为“新生代”或者“新新生代”，如上所述，均具有较强的个人意识，伴随改革开放的春风出生成长，部分在没有兄弟姐妹的家庭中长大，天生没有竞争对手，上下等级观念也较弱。

据研究，““90后””大学生总体的职业价值观呈现两大特点：一是自主性增强、个体性突出，敢于积极追求个人价值、尊严和利益；二是功利性强、社会价值淡漠。[6]

绩效分配冲突

长期以来受“大锅饭”和“平均主义”的影响，国有企业的绩效分配在公平和效率的关系问题上，长期坚持“公平为主，兼顾效率”的原则。在工资核定方面，以级别、工龄等外在因素为主，工资也是随着级别、工龄的变动而不定期地调整，与员工的工作绩效、业务能力、个人素质、社会认可等因素关系不大。在职务或者级别晋升方面，论资排辈现象依然存在，年轻人上升空间有限，“能者上、庸者下”的机制尚未完全建立。在績效分配方面，个别垄断性的国有企业，还存在“干多干少一个样”和“干和不干一个样”甚至是“吃空饷”的问题。在种种不合理的体制约束下，所有员工拿差不多同样的工资，导致混日子和熬级别的员工数量较多。国有企业在绩效分配方面过于追求公平、在干部选拔方面过于注重资历、在收入分配方面过于强调级别的现象，与“90后”彰显个性、追求个人价值、凸显创新的观念具有较大的冲突。“90后”工作的目标也超越了单纯的生存之需，渴望社会的认可，渴望自由的天地和任意的发挥。

管理架构冲突

管理架构是企业实施管理的宏观架构，与部门设计架构密切相关，包括机械式组织结构与有机式组织结构，其中机械式组织结构包括职能型结构和分部型结构，有机式结构包括简单结构、矩阵结构、网络结构和任务小组、委员会结构等。不同的组织结构运转方式、决策机制不同，个体在整个组织架构中的地位也不相同。但有机式结构更加注重发挥个体的积极性、主动性，便于进行高效的决策和便捷的沟通，能发挥每个人在团队中的价值；而机械式组织结构强调的是上下一致，便于决策的执行和权利的集中。

我国国有企业受僵化的经营体制和传统经营模式的影响，以机械式组织结构为主，强调的是民主集中制，过于追求命令和决策的执行效果和执行速度。而“90后”由于个体意识、创新意识较强，比较倾向于有机式组织结构，主动承担责任，追求个人成就，在团队合作中积极建言献策，突出个人地位，得到集体认可。因此，从管理架构角度，国有企业与“90后”之间的冲突本质是机械式组织结构与有机式组织结构之间的冲突。

奖励机制冲突

国有企业作为体制内的一部分，受传统“思想挂帅”或者“信念至上”的影响，奖励机制以精神奖励为主，这与60年代、70年代的人注重精神追求的群体特征是相一致的，在物质平均主义的大环境下，精神追求也成为那个年代的主要工作目标之一。但在市场经济环境下，“90后”的工作追求早已超越了物质奖励和精神奖励的范畴，不需要物质奖励和不在乎精神奖励成为“90后”的特征。在“90后”群体特征的作用下，“90后”更加侧重地位奖励、认可奖励和自由奖励。按照马斯洛的需求层次理论，“90后”的需求层次已经超越了生理需求、安全需求，达到社交需求、尊重需求和自我实现需求，因此，“90后”的高层次奖励需求与国有企业较低层次的需求奖励成为奖励机制冲突的本质和根源。当然，在国有企业的现有职工群体中，仍然以60后、70后和80后为主，尤其是在领导岗位的以60后和70后为主，而60后和70后的需求层次和奖励需求与“90后”显然有较大差别，这也是国有企业奖励机制与“90后”奖励需求产生冲突的原因。

国有企业“90后”员工的管理策略

国有企业在国民经济的发展中占据核心主导地位，是整体经济的重要组成部分，而“90后”也将越来越走向企业的核心，职员数量也将逐渐增加，在企业的未来发展中也将发挥越来越重要的作用，如何管理“90后”并调动“90后”的工作积极性是国有企业管理绕不过去也回避不了的问题。国有企业自身僵化的体制、一言堂的作风、威权式的领导方式对吸引“90后”和留住“90后”而言均是致命的硬伤，国有企业对“90后”的吸引力呈现逐步下降的态势，国有企业的铁饭碗不再是“90后”的事业追求和奋斗目标，国有企业若不针对“90后”实施一系列全新的管理策略，在未来的持续发展和市场竞争中，必然处于下风。国有企业针对“90后”员工的管理策略如同管理学一样，既是一门科学，也是一门艺术，不仅需要更多的学者予以关注研究，也需要更多的国企负责人予以高度重视。根据“90后”的群体特征和国有企业与“90后”之间的冲突根源，国有企业应有针对性的围绕“90后”出台制定实施一整套的管理策略。

建立团队化的管理架构

针对“90后”的群体特征，顺应企业管理架构的发展趋势，国有企业的管理架构应加速由机械式管理结构向有机式管理结构转变，减少管理层次，提高决策效率和执行效率。在各种有机式管理结构中，团队式管理架构显然更符合“90后”的群体特征。从机构设置角度，任务小组、委员会或者是团队可以是临时设置，也可以是永久设置，但必须有明确的工作任务和权利义务。

科学设定团队目标

团队管理可以充分发挥“90后”个人意识和创新意识较强的内在优势，经过团队成员的自我协商，制定科学的、可行的团队目标，团队成员协商制定的目标可以更好地激发团队成员的内在动力，实现自我价值。同时，在目标设定方面，在领导的指导和鼓励下，目标的设定既要有可行性，又要有一定的难度，对于渴望社会认可、团队认可的“90后”，有难度的团队目标更能激发“90后”的斗志。

科学搭配团队成员

“90后”群体特征对于国有企业的发展有积极的一面，也有消极的一面，因此必须在利用中进行规范约束和教育改造。利用团队的架构，可以将60后、70后和80后合理搭配在一起，可以组建一个人员结构合理和优势互补的高效团队。在团队的日常工作中，利用“90后”拼劲、激情和活力，提高团队的战斗力和拼搏力；同时，利用60后、70后和80后的任劳任怨、扎实工作、循规蹈矩的优势，从根本上改正“90后”的缺点，从而提高整个团队的效率。

团队负责人采取轮流制

团队式管理决策机制灵活，在团队成员自我管理的基础上，可以通过选举或者是定期轮流的方式，实现每个成员轮流定期负责，从而满足“90后”自我实现的需要和渴望尊重的需要。同时，通过定期选举的方式确定团队负责人，还可以调动团队成员的积极性，让“90后”有奋斗目标，有自我实现的途径，也有得到社会尊重的途径，符合“90后”的群体特征和内在需求，是管理“90后”的有效方式。

打造包容性的组织文化

组织文化是一个组织的灵魂，也是在一定时空条件下组织经过长期发展积累下来的无形资产，主要由一个组织的价值观、信念、追求、风格等内容组成，对企业而言是一种管理文化，对职工而言是一种素质文化，在无形中影响着企业的发展目标和员工的思想行为。根据特伦斯.E.迪尔和A.艾伦的定义，组织文化主要包括五大要素，分别为企业环境、价值观、英雄人物、文化意识和文化网络。

崇尚创新的文化

创新是一个民族发展的灵魂，也是一个企业壮大的根本，在激烈的市场竞争中，唯有创新方能实现永续经营和持续发展。“90后”作为一个群体创新意识较强，发挥“90后”的优势或者留住“90后”的关键是打造崇尚创新的组织文化，形成鼓励创新、支持创新、包容创新的良好企业氛围。必要的时候，国有企业可以成立创新基金，从物质角度支持创新；可以出台容错机制，防止创新失败后打击“90后”的积极性。

崇尚包容的文化

国有企业员工年龄阶段较多，与60后、70后和80后相比，“90后”进入职场时间较短，职场经验不足。同时，与其他群体相比，“90后”的个性意识又较强，这对出于领导岗位的60后、70后和80后提出了巨大的管理挑战。为此，国有企业必须构建包容性的组织文化，包容各个群体的个性特征，在包容的基础上实现各个群体的和谐共处和相互鼓励促进，从而为国有企业的健康发展提供充足的人力资源保障。

能者居上的文化

国有企业在组织文化方面历史包袱较重，长久以来形成了吃大锅饭、平均主义、论资排辈的不良形象，为了吸引“90后”也为了留住“90后”，国有企业必须打造能者居上的文化，为每个有能力者提供发挥的舞台。在管理人员选拔方面，提倡公平竞争、能力至上和透明选拔，为“90后”提供更多自我实现和升级进步的台阶和机会，从而调动“90后”的工作积极性，让“90后”在国有企业工作能看到希望和看到未来。

责任至上的文化

国有企业的性质决定企业不仅要承担经济责任，还要承担社会责任。国有企业属于全民所有制或者集体所有制，其资产最终属于人民，因此，国有企业必须对人民负责，对社会负责，企业发展的目的还是为了服务老百姓；同时，国有企业直接服从、服务于政府的宏观经济调控，因此日常运行不能单纯以利润最大化为目标，还要承担促进经济结构优化、提高经济发展质量、降低环境污染、参与社会扶贫等一系列公益性目标。

实施多样化的奖励措施

奖励措施是国有企业将企业目标与个人奋斗相结合或者是相连接的中介、手段或者工具，科學有效的奖励措施可以充分发挥企业目标的指引作用，将个人的奋斗目标与企业目标相融合，从而在实现企业价值的同时实现员工的自我价值，从而达到员工与企业和谐共处，建立员工与企业互促互进的良性循环机制。据研究，一般企业对满足“90后”大学生员工的职业发展需要存在着激励不足的问题。[7]因此，在“90后”的管理策略方面，国有企业应用分门别类，有针对性地实施多样化的奖励措施。

奖励措施多样化

不同员工的需求不同，只有符合员工个体追求的奖励才能发挥奖励的潜在最大作用，否则企业既是奖励力度再大也无法调动员工的积极性。由于时代变迁较快，60后、70后、80后和“90后”群体特征差异较大，必须针对不同的群体制定出台不同的奖励措施，包括精神奖励、物质奖励、荣誉奖励、工作奖励、假期奖励、职位奖励等。在奖励措施制定方面，可以在充分征求员工意见的基础上制定，务必覆盖各个群体且实现多样化。

奖励措施可选化

奖励要与需求相吻合，在实现奖励多样化的基础上，还必须有稳定的机制实现企业奖励与员工需求之间的匹配机制，即奖励措施必须实现可选化。在奖励年度支出，在奖励措施多样化的基础上，国有企业必须制定各种奖励措施之间的换算方式，务必实现各种奖励措施之间的换算相对公平公正；在此基础上，由员工自我选择奖励措施，满足“90后”需求层次较高、个性意识较强、追求新型独特的内在价值追求。

奖励措施可执行

奖励措施要切实发挥作用必须保障高效、及时地执行，不执行的奖励措施带来的负面影响超过没有奖励措施的负面影响。因此，国有企业必须改变领导“一言堂”或者“一支笔”的传统管理策略，奖励措施不能朝令夕改，更不能随意更改，尤其是奖励措施，一旦制定，务必确保执行，而且严格按照考核结果执行，不能打人情分，也不能人为调整考核结果，以满足“90后”追求民主、公正、客观的价值诉求。

制定针对性的培养机制

作为一个群体，“90后”年龄较小，社会经验、生活阅历不多，职业素养也不够，但国有企业并不能因此而轻视这个群体，毕竟“90后”是企业发展的未来希望。对待“90后”，国有企业必须强化教育和培养，而不能放任自流，这也与国有企业历来一直强调员工职业教育、思想教育和员工培养相一致。鉴于“90后”群体特性比较鲜明，国有企业必须制定有针对性的培养机制。

培养措施务必有针对性

国有企业内部职工覆盖各个年龄阶段，不同年龄阶段的职工均需要企业进行培养，但与60后、70后和80后不同，“90后”视野开阔、思维活跃，同时也存在情商不高、经验不足等问题，必须针对“90后”特点有针对性地制定培养措施，比如“以老带新”“边干边学”等。同时，考虑“90后”的个性较强，内部个体差异较大，有条件的国有企业还可以针对单个个体制定培养方案，进一步提高培养方案的个体针对性。

培养措施务必有全面性

针对“90后”的特点，国有企业制定培养方案时候要综合考虑，务必确保培养措施的全面性，包括职业规划、价值培养、品格培养、能力培养、情商培养和生活培养，帮助“90后”员工树立正确的价值观、世界观和人生观。尤其是要加强“90后”员工的思想政治教育，以让其具有集体意识、国家意识，并树立国家意识高于集体意识、集体意识高于个体意识的观念，强化其家国情怀、奉献精神和集体主义意识。

培养措施务必有操作性

培养措施针对性、全面性再强，不具有操作性都没有任何价值，因此，国有企业在制定培养措施之时，务必要杜绝领导“说了算”的旧观念，尤其是领导属于60后、70后或者是80后的情形下，代际之间的观念差距容易导致领导决定的培养措施偏离“90后”的群体需求，这就要求企业在制定培养措施时必须充分征求“90后”的意见，甚至由“90后”负责起草制定，以充分保证培养措施有较强的操作性。

建立兄长式的领导方式

领导者不同于管理者，国有企业受行政级别、政企不分的影响，与民营企业相比，国营企业具有较强的官僚气息，等级制度森严，管理者通常由上级部门任命，决策不科学不民主的现象屡有发生。面对“90后”职员，国有企业必须转变“家长式”的威权领导方式，建立基于感情、信任、授权和民主的“兄长式”领导方式，以充分发挥“90后”擅于发表不同意见、渴望企业认可的优势，提高“90后”员工的领导参与度。

加大授权力度

“90后”新生代不愿意受约束受管制，渴望自我管理、自我约束，对于“90后”员工必须学会授权，并给予充分的信任[8]。为此，国有企业必须有针对性地加大授权力度，不仅安排约束性较少的工作给“90后”，还要完全授权给“90后”，实施目标管理，只需制定年终考核目标便可，不要过多地干涉目标实现过程，甚至是只考核结果，不考核过程，充分发挥90的主观能动性、创造性和成就导向性，为“90后”提供一个相对宽松、和谐和自由的工作氛围。

改变领导方式

领导的目的和核心是影响他人并拥有管理权力，因此，只要能达到领导的目的便是有效的领导方式。传统的权威式领导已不能适应时代要求，更不适合“90后”的新生代员工，必须加以转变。国有企业受外在体制和内在惯性的影响，领导方式改变难度大、涉及面广，但面对“90后”员工，必须加以改变，否则将被时代淘汰，被员工淘汰。针对“90后”群体特征，国有企业领导方式转变应侧重打感情牌、自由牌、信任牌和真诚牌。

强化参与力度

国有企业采用“兄长式”的领导方式，必须强化“90后”员工的参与力度，首先要扩大“90后”的参与范围，只要不涉及核心机密，均应赋予“90后”知情权和参与权；其次要丰富“90后”的参与方式，除了投票决策方式之外，还包括公开征求意见、专题发布会或者协商会等；最后要提高参与透明度，不仅参与过程要透明，参与结果也要透明，对于不采纳的意见也要进行必要的解释，以调动“90后”的参与积极性。

（作者王秋晰单位：国家电网管理学院；付晓奇单位：国网江西省电力有限公司；张玉天单位：中国电力科学研究院有限公司；毕诚单位：中国石油大学）

【参考文献】

[1]刘淑庆.我国“90后”员工职业生态探析[J].中国劳动关系学院学报，2015（06）.

[2]魏莉莉.青年群体的代际价值观转变：基于90后与80后的比较[J].中国青年研究，2016（10）.

[3]邓希泉.“90后”新價值观研究[J].思想理论教育，2016（09）.

[4]肖凡.“90后”大学生就业价值取向变化特点及引导研究——以四川理工学院学生为例[J].经营管理者，2017（32）.

[5]张娟.国有企业招聘90后员工策略研究[J].科技经济导刊，2016（32）.

[6]沈韵竹.“90后”大学生职业价值观现状调查及对策研究——以上海市松江大学城为例[J].东南大学学报（哲学社会科学版），2015（S1）.

[7]陈姗姗.90大学生员工激励存在的问题及对策研究[J].人力资源管理，2017（11）.

[8]宋超，陈建成.“80、90后”新生代员工管理与激励[J].人力资源管理，2011（05）.