完全成本引导下的目标管理体系的构建

王瑜

摘 要 当前市场竞争激烈，产品更新速度快，竞争者之间的产品质量差异逐步缩小，企业在提高产品质量的同时需要降低成本，从而取得竞争优势。本文以Y国有企业为例，结合企业实际特点，在完全成本引导下探索一种稳定的目标管理模式，帮助企业持续改进提升，优化资源配置和生产效率效果，最终实现战略目标。

关键词 完全成本 目标管理 优化

一、前言

Y公司是一家经历过多次合并重组的大型国有铸造企业，管理模式相对分散，盈利能力处于较低水平，产品市场竞争力不足。由于重组前的企业均为生产管理落后的老型热加工制造企业，人员结构复杂，产品品种多样化，信息系统落后，管理难度较大。面对复杂的外部环境，重组后公司经营层决定以资源整合为契机，统一管理模式，提升价值链竞争优势，实施低成本战略。按照纵向到底，横向到边，实现全员、全过程降成本的原则，根据企业自身的经营管理特点，构建动态的全面目标成本管理体系，努力培养创新观念降成本，定性定量降成本，全员全面降成本，深入持续降成本的成本文化，以巩固企业生存和发展，在行业竞争中取得优势。

二、以完全成本为基础的目标管理体系的内涵

完全成本目标管理体系旨在根据企业运营实际的特点，将收入、成本、费用进行全方位、全过程的量化管理，根据收入成本费用在生产经营中的不同属性、动因及影响程度，建立分类成本的目标、责任、业务、考核管理体系，依据合理化、标准化的成本管理流程固化统计分析台账，以支撑成本信息来源与财务成本信息反映的一致性，层层细化、逐级推进，形成全方位渗透、全员参与的管理格局，激励全员参与成本管理模式的不断优化与创新，持续性地进行成本管理改进。在实施目标成本管理过程中强调与战略目标的一致、与业务计划和业务目标的衔接以及配套的跟踪、考核、预测和调整的闭环管理。实现以月度成本目标的实现推动年度经营目标及战略目标实现的目的。

三、组织机构设置

明确的组织机构及职责分工是成本管理切实落地的重要前提，通过授权明确责任，规范成本管理程序，可避免成本控制过程中出现推诿扯皮，影响效率的事项发生。

Y公司结合自身特点，组织结构设置为总经理办公会负责公司成本战略规划及主要年度经营目标决策；下设成本管理委员会，负责成本管理及制度建设；公司内各职能部门及生产车间是实施成本控制管理的基本单位，负责本单位责任范围的目标成本管理实施和控制，负责对归口管理指标的二级、三级分解及各期控制结果的统计与评价；财务部是日常成本管理机构，负责公司年度收入成本费用等目标的分解及各单位成本控制结果的监督和评价工作。

四、目标成本的确认原则

企业目标成本是在企业战略目标的指引下，确定年度目标，进一步将各项指标逐级分解。年度成本目标的制定坚持具体化、可度量、可实现性、相关性原则。具体化：年度成本目标是公司战略计划在目标实施年度的具体化，要求全面、细致，包括成本管理的各个方面；可度量：年度成本目标是年度内各期成本数字化信息追求的基本依据，每个目标均有明确的可以客观计量的标准；可实现性：年度主要成本目标应在投入产出合理的基础上，具有100%实现的可能性，才能保证对成本目标执行者的激励和约束作用；相关性：年度主要成本目标的设定与各责任单位的职责密切相关，是成本管理部门、成本控制及实施部门、公司经营层经过反复分析研究、协商的结果，是公司上下共同的认可和承诺。

五、目标管理体系框架

企业的获利能力最终归结为对收入、成本、费用、资产、负债、资金的控制能力。Y公司根据各责任单位承担的不同业务内容及各成本目标在运营链中表现的不同属性，在目标体系设计中，要求各责任单位承担不同的目标责任。紧紧围绕赢利目标，首先以形成利润来源的收入目标为先导，其次以成本费用目标为基础，再次是对运营质量形成重要影响的预算准确度、应收账款和存货占用及账龄结构指标的重点控制，以确保年度利润目标及其他主要经营目标的完成。

（一）以收入目标为龙头

营销部门通过充分的市场调研、行业分析、集中研讨及客户产品结构评估确认收入目标。生产部门根据营销部门销售的产品结构结合当前库存情况，进行排产。财务部门根据生产部门的排产计划分别和产品进行保本点测算。根据测算结果提出盈亏平衡点收入，反馈营销部门以及经营层。经营层根据财务部反馈的结果，结合战略目标对各项指标进行平衡，对相应的收入目标、生产目标、成本控制目标等进行分解下达。

（二）以成本费用目标为基础

公司围绕销售收入和利润目标，根据年度销量目标，确定年度预计产量，将成本费用根据形态特点进行细分，主要分为变动成本、半变动费用以及固定费用。主料、辅料、动力等随产量变动的成本，以产量为支撑，明确吨消耗控制目标；半变动费用主要指设备维修费、办公费、差旅费等不完全随产量变化而变化的费用，明确随产销量增幅上限控制目标。折旧、摊销等固定性费用明确最高限制目标。另外，费用类项目支出必须有明细的项目支撑，并对项目實施的可行性负责，最终按照零基预算原则，在最高限额内确定年度成本费用指标，逐级分解。

（三）以运营类目标为支撑

应收账款、存货、预付账款、经营性现金净流量、预算准确度是运营类目标的主要构成，目的是降低资金沉淀风险，使利润能够带来应有的现金流量，保持各期经济运行的均衡及平稳，促使企业资源真正得到合理的优化配置，实现真正意义上的收入与效益并重。

六、完全成本引导下建立规范化、标准化的目标成本管控流程

（一）建立量化的目标成本闭环管理

对不同成本费用类型的投入产出规律及对产品价值的影响程度进行成本动因分析、归类，从成本预算、控制、分析、考核全过程实施针对性的分类管理，形成事前预算平衡管理、事中动态跟踪、预警过程控制、事后分析评估考评的闭环管理体系，从而达到精细成本管理、优化成本支出结构、提高成本运营效率的目的。

（二）建立標准化、系统化的成本控制流程

完全成本引导下的成本控制流程包含企业运营过程中销售、产品设计、生产制造、物流、采购、装备管理等各环节，各环节成本信息归集的准确性、深入性是目标成本体系管理的重要支撑。以财务核算管理为核心，建立与财务核算相对应的标准化的成本指标归集台账，形成自上而下的以基层业务链为基础的成本管控流程。

（三）建立及时的分析预警机制

Y公司是铸造类企业，其成本控制目标偏离主要是工艺流程及成本投料比出现结构性的变化，或个别成本作业中心责任心不到位造成成本结果异常。建立成本完成差异的分析预警机制，有利于持续推进成本改善，及时发现问题、解决问题。

财务部作为成本管控的归口部门，需定期对重要的成本指标进行监控，对异常情况进行预警，相关部门及时分析原因，并提出改进措施。因内外部客观因素的影响，对成本运行的后续结果产生重大影响时，财务部要结合实际情况对责任部门的成本目标及时调整，保持必要的指标弹性管理，增强其完成成本目标的信心。

（四）建立与成本控制目标相匹配的考核评价机制

第一，明确考核主体及被考核对象的相关责任。

第二，确定可实现、可计量的具体考核指标；以成本动因为基础，分析作业活动产生对应的成本费用期间以及必要性和增值性，挑出那些固定期间产生的，固定摊销、在当期不直接体现增值性的成本项目，按照作业驱动因素细分所有成本费用项目的成本属性，实现指标的科学分类及针对性管理。

第三，制定具体的、定期的考核评价措施，并随着目标成本管控水平的不断提升进而完善；各项成本指标在考核责任单位的同时，挂钩考核责任单位的管理者便能够更好地实施“监控—控制—提升”的闭环。

考评指标设定是否科学是成本控制目标是否能够实现的关键，因此要求目标设定要符合企业经营实际，并具有一定的引导性和激励性。

总之，成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业投入产出的对比关系。成本管理水平的高低直接影响企业市场竞争能力。通过完全成本的目标成本管理有利于激发各层级成本控制的主动性和创造性。能够层层倒逼，实现精细化工序成本控制，通过相关归口部门的有效协同，优化生产结构、提升效率效果，有效保障企业在市场竞争中占据成本竞争优势。

（作者单位为中国农业机械化科学研究院）

参考文献

[1] 沈丽欣.企业财务管理中的成本控制工作探究[J].中国乡镇企业会计，2015（12）：128-129.