VIP是服务不是身份

何鑫

我国的金融行业同建国一样走过了60多年的道路，它经历了从财政指导、分业经营、引入境外投资与国际接轨，直至开发互联网+的产品抢占电子商务市场等各个阶段。现在的金融机构已经变身为企业身份，竞争的日趋激烈是现阶段以至今后的常态，因为是企业就追求收益的最大化，表面体现的是存款、贷款的增长，金融产品的销售数量的不同，结果是收益和实现利润的不同，其实是通过服务占领市场，抢夺高端客户，最终是市场对各金融机构的整体服务综合评价的结果。高端的标准化服务，是高级别的客户体验和服务销售，不是简单的客户身份识别配备专属的客户经理、VIP高端客户理财室，在以上服务方式的管理上，很多金融机构出现了客户投诉问题，甚至一度媒体开展了专题讨论，“金融机构应不应该进行身份的差别化管理？”因为只有身份的差别化管理才会产生不公平的印象。钱多的人到银行可以不排队，富人的时间更珍贵，被很多客户所诟病，所以说VIP永远是服务，是个性化和差别化的服务。VIP服务不是针对不同资产客户的身份层次区分，而是对所有客户全方面评估后制定的服务方案，最终是以客户的满意程度衡量的，不是给了客户的一定级别客户就会满意，客户需要的是切实可行的投资计划，做到有的放矢的规划、规避客户的投资风险、使客户的资金自大程度和保值和增值才是最好的高端客户服务，而简单的高级称呼、端茶递水等表面化的简单服务是必将被取代的。

一、有效的VIP服务

（一）VIP服务于无形。就是让客户在服务过程中没有感觉到服务的存在，是一种自然而然的叙述和了解的过程，是朋友间的叙述和沟通，这个环节就是人民银行现阶段在不断对商业银行强化的“了解你的客户”。这个操作环节就要求金融机构的客户经理有很强的专业素质、很好的沟通能力和较好的个人形象。使客户产生信任感不存在将个人私有财产被公布的顾虑，同时会有明确的收益预期和后期的收益展望，因此具有针对性的服务规划和风险评估，服务收益的延续性等是形成客户忠诚度的保障，也是客户服务进入一个新层次的基础。

（二）VIP服务与产品的关联性。金融产品需要经过市场调研、产品设计和客户的市场评估，成熟后投放市场，最终实现客户的购买。期间往往要经过一些列的操作环节并且有一定的中间环节消耗一定的时间。这就要求金融机构的产品贴近市场，客户经理了解客户需求，客户经理将有效的客户需求信息逐级传递到后台的产品设计人员，产品设计部门及时更新或推出产品，即金融服务的生产过程与产品的销售过程同时进行，也就是说服务人员向顾客提供金融服务时，让客户感觉到全方位的支持和个性化的不断调整，使前后台的服务做到无缝连接。

（三）VIP服务的个体差异性。由于来银行的客户千差万别，特别是VIP客户更是一个人一个样，对各项银行产品的喜爱、对电子化产品的认知和风险的偏好真是千差万别。比如，同是在同一金融机构购买基金产品，由于对股指的敏感度不同，造成的基金卖出点位的不同，就会造成有的客户赚得盘满钵满，有的客户钱赔的一塌糊涂。市场给金融机构提出了新的服务需求，倒逼金融机构进进行服务改进。

二、现有金融机构的VIP服务改进方案

（一）菜单式的产品营销改进原有的VIP服模式，提供增值服务。

新的服务模式是为客户提供了规范、优质的产品清单，清单的内容和格式类似于酒店中的菜单，使客户一进门就明确知道这家银行能提供什么样的金融产品，每个产品的特性和价格是什么，是多少。这样客户可以有的放矢的与客户经理沟通自己的需求，随心所欲的选择产品来订制、使用。这就要求金融机构做到：

1.步强化内部管理，提高管理水平。在现有组织架构的基础上建立快速沟通的前后台配合团队，有效的进行前后台信息的传遞和沟通实施。同时需要明确各业务条线岗位职责及员工日常工作规范，各负其责。

2.摒弃旧有的以产品为导向的部门管理，组成以客户风险偏好或收益高低为引导的新产品组合的管理团队，形成的新产品目录以风险（或收益）高低进行排列，让客户看得一目了然，同时客户经理对了解客户也打下了坚固的基础。

3.改进现有金融机构的营业环境

（1）营造良好的营业环境及工作环境。将原有的高柜台变化为多个具有隔断的低柜台，给客户以私密性很好的直观感觉，同时灯光设置要柔和。

（2）设置优质的大堂经理，对营业场所进行有效的管理。大堂经理是客户走入金融机构营业场所的第一印象，形象清新、态度和蔼、行为端庄是必须的条件，要改掉现有金融机构采用快退休或没有业务能力人员从事大堂经理岗位的弊端。

（3）对金融机构的客户经理进行团队管理，包括业务知识、服务技巧、服务态度和服务规范用语等方面的整体培训和监督，每日进行总结和汇报，以提高团队对棘手问题的应急处理能力，不断提高服务质量。

（4）注重产品营销和客户的服务体验。在营业厅内开辟新产品的客户体验区域，有专门的客户经理进行新产品的推介和客户体验的引导，在此区域也可以进行不间断的产品演示和最新金融信息发布。

（5）对旧有的产品和系统不断更新和升级，提高服务速度和质量，不断对以往的业务处理模式进行到挑战。从客户体验、客户反馈和各个信息来源采集来的产品需求，及时更新系统不断跟踪业务发展状况。

（二）改变原有的银行对客户经理的考核方案。

金融机构为了落实“有效配置资本，提升盈利能力”的要求，原有的考核方式以存款的数额核定贷规模，同时各项金融产品的销售数量是考核客户经理业绩的依据。

1.应该改变原有的考核模式，变更为客户经理的业绩考核为其管理的客户数量、客户办理产品的种类数、客户平均盈利数额、客户满意度、客户增长率（或流失率）及客户平均贡献数额。

2.对客户经理的考核管理应合理分配贷款规模，业务发展符合全局的定位要求。坚持各项业务均衡发展、提升盈利能力的原则，贷款额度与储蓄存款、收益水平和贷后管理质量特别是逾期改善表现挂钩。

3.管理机构还应积极发挥综合协调职能，加强业务督导，通过政策引导和制度约束，推动客户经理由简单业务营销向综合理财业务营销转型。

4.管理机构的各个部门高度重视信息的传导，加强上下级的联系沟通，建立大的服务格局，二线为一线服务，一线为客户服务，同时不间断的进行业务调研，将一线员工提供的客户需求，积极协调投放和改进产品。

5.以服务助推金融机构的业务发展、以服务创造价值、以服务配合整体业务发展。明确营业网点标准化作业模式的定位、职责分工、执行标准、推广方案及评价方式。为保证服务质量，服务管理的部门要定期检查和发现服务环境、服务规范执行、岗位职责履行等三大类的问题。对检查情况进行全范围通报，跟进相应落实整改并进行重点复查。

6.为配合整体理顺服务管理工作，总部级机构要进行服务管理工作调研，撰写了调研报告，对各个服务机构管理工作开展情况进行了评价和总结，针对问题提出了具体的改进建议和工作要求。为进一步履行社会责任，在全范围内开展公众教育和金融知识宣传。