价值流分析在A公司环网柜装配线的应用

王天烁++尹红

摘要：运用价值流图分析技术，根据实际生产数据统计，针对A公司环网柜产线的生产现状，绘制出价值流图的现状图，从工艺流程、员工操作等方面进行着手，运用精益生产5W1H等方法分析，找出产线问题，提出有用的改进措施。获取改进后的数据，与改进前比较，添加或删减价值流图中的图标项，绘制价值流图未来图。提出了价值流图与精益生产相结合的思想，最终达到了提高生产效率，缩短生产周期的目的。

Abstract： According to the actual production statistics， summed up the production status of A company's ring network cabinet production line， according to this plot， draw the status chart of the production line value stream chart. From the process flow， employee operation and other aspects， using the lean production 5W1H method analysis， find out the production line problem， and put forward useful improvement measures. Get the improved data， add or subtract the icon items in the value flow graph， to draw the future diagram of the value flow chart. Put forward the idea of combining the value flow chart with lean production， which can improve the production efficiency and shorten the production cycle.

关键词：价值流；精益生产；工业工程；改善

Key words： value stream；lean production；industrial engineering；improvement

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）02-0222-03

0 引言

本論文来源于对A公司的工作研究。该公司是国家电网下属上市公司，针对价值流管理工作研究，经本文研究发现其生产过程中存在相当多的不增值现象，便提出了以价值流图分析技术为手段，以精益生产模式中存在的问题为辅助，并通过运用基础工业工程相关的手段进行分析和改善，将改善结果和之前进行对比，评价有效后，绘制价值流未来图。

1 生产现状

该生产流程包括清洗烘干、单元组装、焊接等11项步骤，零部件在所有工序间均为由上向下顺序流动。绘制价值流图需要以下几个关键数据：①可利用性，也就是可利用生产时间S=T-t。②给出的转换时间是两个班组交接班所花费的转换时间。③正常运行效率。可以通过η= 。④每道工序的实际工作时间。⑤库存半成品的天数T= 。

针对该生产线数据的整合，参照价值流图绘制相关步骤，绘制出价值流图的现状图如图1所示。

2 工艺流程分析

经过观察和记录，在焊接检查工序发现，造成产品不合格的原因一部分存在于单原件在一开始进入装配之前，即问题出现在供应商，于是改进体现在从源头，目测方法排除一部分的不合格品。

2.1 单元组装 因为客户需要的模块不同，其组成的单元种类和数量是不确定的，因此该项工序完全由人工来完成，此处存在着可以改善的地方，如：①加入运输小车。员工的搬运并不产生附加价值，此工序完成后的运输，用加装传送带或者自动运输小车的方式运输，小车要具有可以根据现场高低不同可以调节升降，使得搬运人员不需要弯腰或者做抬高胳膊的动作，减少不必要动作。②分批投料。从现状图可知，在单元装配环节有大量产品堆放，通过5W1H原则进行原因的调查。5W1H的提问技术即从What、Where、When、Who、How，分别就有无更好的成就、更合适的地方、时间、人、方法向现场工作人员进行提问。

调查之后发现，其原因在于该道工序进行的是批量的模块组装，要等到一定批量单元全部烘干之后，才开始组装。前道工序流出的单元是随机的，不等大部分单元都清洗出来可能会出现产线中断现象。小组讨论让投料工人在清洗之前就根据进货单挑选好各种不同类型的单元，相同数量均匀投料，便可成批清洗，从而减少大量的库存。

2.2 总装工位 总装工位存在过多待安装的半成品。前道工序底座安装之后，需要等待加固胶水完全干透，存在半成品平均等待470分钟，同时违背了精益生产和5S管理原则。经讨论，增进一个廉价加热烘干设备，加快胶水的凝结，后测得时间缩短一半至15分钟，一方面可以减少库存，另一方面也可削减工序的CT时间。

2.3 终检 终检环节占用了30m空间，用来堆积待检产品10个一组来检验。经小组讨论在发运处设置一个看板系统，由“推”式生产变为“拉”式生产。通道为空时，便向前道工序发出加工指令。

3 员工操作分析

3.1 装控制阀 装控制阀的时候，上道工序距离该工位为4m的距离，这个距离可以设置一个传送带来代替人工，成本为自动传送带>人工>手动，最终选择一台手动传送带。

3.2 铠装底座 在柜体下部安装底座需要柜体吊起，工人在下面仰起头，抬起胳膊去拧底座上的螺丝，违背了基础工业工程工作研究中的动作经济原则，通过对工人的动作分析，让工人躺在平板车上，这时的柜体只需吊起很低的高度（高过躺下的工人即可）便可以完成安装底部螺丝的工作，减少吊起高度，节省工作时间。endprint

3.3 总装 总装工序要对基本成型的柜体进行接线和柜体外部箱体的安装，CT时间达90分钟，是改善的目标所在，该道工序接线和装箱体耗费的时间都比较长，技术方面很难有所改进，选择通过增加人工方法来缩短加工时间，将此前传送带替代的4名员工调来，改进后由原来两组每组4人增加为3组，平均CT时间将减少33%。

4 改善结果及分析

经过一段时间和企业精益生产部门推行改进，测量改进后的实际生产数据如下：

4.1 工艺流程 在生产的最初，公司进行每月一次预测信息，每周一次订单安排，改造信息流后时间节省了28.6%。产品的生产周期缩短一半。增值时间占比从17.2%提升至22.6%。操作方面结果如下：

①清洗工位。清洗工序之前，由于改進后改为不同种类的部件单元均匀的加入清洗机器中，烘干之后出来的单元是均匀的，可以直接进行单元组装，消灭大量库存现象。

②终检。通过设置一个容量为10台的FIFO通道，工位的长度由30m降低为10m。

4.2 员工操作 ①铠装底座。员工站立式工作改进为平躺式，加工周期减少8分钟。②总装工序。加入烘干设备，工序的CT时间缩短缩短一半，减少库存115件。

在绘制未来状态图时，要确定是否需要产成品超市。

A公司对于制造过程能力不具有100%信心，例如终检出现了产品堆积的问题，需要建立产成品超市作为解决办法，在未来图里加入。

依据精益小组改进后数据，绘制出价值流图的未来图，如图2所示。

5 总结

本论文在价值流绘制分析的基础上，通过智能制造、工业工程相关知识，获得新的生产流程，并引入精益生产思想，实现一个流的生产，以及缩短了订货的周期，最终画出一张改善的未来状态图。文章主要针对A公司环网柜装配生产线生产进行分析与改进，运用 “5W1H”、“ECRS”等分析方法，实现了问题根源的探究，为国内外电力通讯等行业生产提供参考。

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