汽车研发企业信息化系统项目管理实践与讨论

钱莉+蔡开程+杜国柱+陈金华

摘要： 随着现代化IT技术深入发展和工业4.0及中国制造2025规划背景下，汽车企业实现信息化建设成为了其发展的重要内容。通过信息化项目的建设，可以有效实现对业务精细化控制，提高企业研发效率和水平，在信息化系统建设的过程中，需要对项目进行有效管理监控，文章主要阐述项目管理在某汽车研发企业信息化系统建设中的应用与实践。

Abstract： With the further development of IT technology and the planning of industrial 4.0 and 2025 China made， the informatization construction of automotive enterprises has become an important part of its development. The construction of informatization project can effectively realize the fine control of business， improve the efficiency and level of enterprise development. In the process of informatization system construction， it necessary to conduct effective management and monitoring of the project. This paper mainly expounds the application and practice of project management in informatization system construction of an automotive enterprise.

關键词： 汽车研发企业；信息系统；项目管理

Key words： automotive enterprise；information system；project management

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）02-0035-04

1 汽车企业信息化建设概述

信息系统是企业管理理念、管理体系的具体体现，信息化系统的建设过程是管理体系梳理、架构甚至重构的过程，这就导致了信息化项目管理与其他类的项目管理有很大的不同[1]。经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场，各大汽车企业间的竞争也日趋激烈，为追求更多的市场占有率，汽车企业往往都必须在资源有限的情况下，同时开展多个车型研发，以保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求，各汽车企业研发项目管理基本上都处于较完善的状态[2]。我国汽车行业信息化起步于上世纪90年代，但由于受管理体制、传统观念等影响，企业的信息化往往流于形式，往往只能在部分领域实现信息系统的部分职能，相对于国际同行来说，国内汽车行业信息化建设还处于初级阶段，与国际水平接轨尚需时日[3]。然而，随着近几年汽车行业持续高速发展，汽车行业的信息化建设也突飞猛进，汽车企业的信息化项目管理也逐步建立和完善。

对于汽车企业信息化系统建设来说，由于管理模式和业务流程都存在一定的差异，没有标准化通用产品，一般选择市面较为成熟的产品，基于客户流程和需求定制开发，需要通过寻求与供应商合作开发的模式进行，这也更加强调了企业对信息化项目管控能力水平要求。某汽车研发企业为确保信息化系统的建设质量，加快信息资源的开发与利用，促进其规范、安全、信息共享，提高信息系统应用的效果和效益，需要对信息系统的硬件、软件、网络、数据表示以及信息技术在各方面应用建立相应的标准，以此来规范和管控信息化各项目工作，信息化建设统筹部门着手建立了符合企业实际发展要求的信息化标准体系，文章主要简述企业信息系统建设项目管理相关过程。

2 信息化系统项目管理过程

信息化系统建设过程一般包括统筹规划、可研立项、项目采购、项目实施、项目验收，如图1所示。

为进一步加强信息化项目管控能力，保障信息化项目按质按时完成，结合PMP项目管理体系知识体系，某汽车研发企业已经建立一套信息系统项目管理细则对信息化项目进行有效管控，信息化项目管理细则从需求管理、计划管理、问题管理、风险管理、交付物管理、阀门评审管理、人力资源管理7个方面指导企业信息化系统建设落地实施的全生命周期过程，具体如图2所示。

一般来说，信息化项目管理者从企业接收到项目统筹规划通过后，立即组织项目负责人进行项目可行性分析，通过同行企业调研、供应商能力考察、项目预算分析、时间成本分析、产品技术选型分析、项目建设收益分析，形成完整的项目可研方案、技术规格书及可行性分析报告，通过企业立项评审及商务采购流程后，正式开始项目实施工作。文章将着重从计划管理、交付物管理、阀门评审管理方面解读项目管理知识在汽车研发企业信息化系统项目建设领域中的实践应用。

2.1 计划管理

项目时间管理是项目管理理论体系十大知识领域之一，结合项目渐进明细的特点，为保证信息化系统建设各项工作高效有序地开展，某汽车研发企业将计划管理分为三级管控模式，为大日程计划、可研二级子计划和实施二级子计划。

大日程时间表以周为最小单位，时间表中明确项目关键阶段起止时间范围，二级计划以此时间范围制定细化计划，信息化项目管理通常在项目统筹规划通过后组织设置大日程时间表，大日程时间表制定依据某汽车研发企业统一的项目立项、项目采购时间安排进行倒推，制定出信息化建设大日程时间表，大日程时间表示意图，如图3所示。

与项目大日程计划同步发布的还有可研二级计划，可研二级计划起止时间以大日程计划中可研阶段时间范围为基础，以天为最小时间单位，将可研阶段工作进行WBS分解，详细制定可研阶段具体工作内容。可研阶段主要工作包括但不限于企业内部需求定义、同行企业调研、供应商交流、POC工作，以完成可研方案评审作为可研阶段结束标志。可研阶段主要目的是进行项目建设周期、项目预算成本分析、项目建设收益、项目技术选型等可行性分析工作，同时，作为项目立项申请依据之一，可研阶段管理以关键节点为依托，以节点关键活动、管理目的及关键输出物为管理要素，表1摘取了部分可研阶段管理内容。endprint

项目完成立项审批、商务采购完成供应商选定，意味着项目正式启动。信息化项目管理需在项目启动前，与供应商协商一起制定实施阶段二级子计划。实施二级子计划以天为最小时间单位，除实施阶段详细工作内容進行WBS分解外，还需要明确项目里程碑、阀门评审时间节点，具体详见2.3章节阀门评审管理。信息化系统项目开发在项目管理上主要遵循V模型开发模式，从系统规划开始，逐步将需求层层细化，将用户需求整理为具体的业务流程，并最终用系统语言实现，然后再根据之前的需求及设计内容进行逐层验证，如图4所示。

2.2 交付物管理

信息化系统项目管理中明确了各个阶段需提交的交付物及交付物模板，各信息化系统项目交付物清单由信息化项目管理与供应商根据项目实际情况协商进行裁剪，交付物清单制定时间需在项目启动前，与项目实施二级子计划同步提交信息化系统项目实施过程中主要交付物多达近百项，文中以项目实施阶段为示例展示主要交付物情况如表2所示。

2.3 阀门评审管理

美国项目管理协会PMI组织将项目产品生命周期划分为启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目四个阶段。同样，基于精细化管理要求，企业将项目阶段管理划分为里程碑和阀门两个层面，里程碑管理要求由项目组内部进行评估控制，根据项目性质不同，里程碑的内容相应也不用，在项目计划中明确里程碑及里程碑评审时间。阀门评审管理要求是由项目管理层进行评估控制，总共设计八个阀门阶段（图5所示），由项目负责人汇报当前阶段项目交付情况、项目进度情况、项目风险解决情况、项目问题解决情况及下阶段风险预判及缓解措施等情况，以作为当前阶段完成启动下一阶段工作的依据，文章摘取部分阀门评审管理内容如表3所示。

3 结论

一个成功的项目必须在有限的时间及成本内满足项目范围及质量要求，项目产品的成功并不代表项目的成功，项目是为了实现组织战略目标而创造的一个独特产品、服务或成果等项目产品进行的一系列活动，并将最终形成组织过程资产而被组织传播和保留，所有说项目管理对于企业来说至关重要。某汽车研发企业结合实际情况，基于项目管理、软件工程知识、信息化项目特点已经建立了一套信息化系统项目管理体系及执行细则，文章主要就项目计划、项目交付物、项目阀门管理三大方面进行着重阐述。项目管理是一个系统性工程，项目管理工作任重道远，信息化项目统筹部门后续将不断完善和优化信息化系统项目管理体系，促进项目管理体系执行，有效管控管理各信息化系统建设工作，为通过信息化手段进一步提升企业研发效率做好IT服务，同时期待能为国内汽车研发企业信息化项目管理树立标杆。

参考文献：

[1]石琳.甲方信息化项目管理核心要素探索[J].河南科技，2014（11）：195-196.

[2]邵春辉，胡善龙.汽车研发中的现代化项目管理[J].上海汽车，2006（08）：11-14.

[3]高和生.汽车行业信息化的现状与发展趋势[J].机械工业信息与网络，2004（05）.endprint