高等教育质量文化视野下的质量准则与文化变革

，

(1.北京工业大学 学报编辑部，北京 100124；2.西安交通大学 公共政策与管理学院，陕西 西安 710049)

对于始终将学术卓越与高质量作为其最高目标的大学而言，追求高质量并不是一种新战略，而保持常新的则是处于迅速变革中的大学运行环境，以及公众和专家对高质量大学的概念认识的变化。当前，高等教育质量正受到国家和社会的日益关注。与此同时，文化问题和文化建设在高等教育质量保障中的作用也日益凸显。《教育部关于加快建设高水平本科教育全面提高人才培养能力的意见》提出“加强大学质量文化建设”，“将建设质量文化内化为全校师生的共同价值追求和自觉行为，形成以提高人才培养水平为核心的质量文化”[1]。作为一种以培养人才为主要使命的文化组织，高等教育机构的质量问题有其特殊性。对于大学而言，高等教育质量主要不是物的客观存在，而是文化的结晶。高等教育质量管理不应仅限于技术层面，而应关注质量文化的培育和组织文化的创新[2]。从上述背景出发，本文将对高等教育质量文化的内涵及特征、实施质量准则影响高等教育领域的文化变革、通过遵循质量准则来实现文化变革的途径三方面的问题进行探析。

一、高等教育质量文化内涵及特征

就高等教育而言，质量是一种院校里所有成员共享的观念和集体的责任，质量是一种文化，而不仅仅是质量程序、技术手段、标准和过程[3]。文化作为一种组织架构，决定着奖惩的标准，决定着什么是值得珍惜的，决定着道德准则，从而把个体和群体联结在一起并影响着人们的行为举止。质量是每个组织文化和管理体系的一部分[4],文化是质量的终极目标[5]，质量文化是人们与质量有关的习惯、信念和行为模式，是一种思维的背景。设计并保持满足自我控制标准的职位，是建设积极的质量文化的必要前提[6]。质量文化属于工商界的舶来品，但高等教育质量文化不同于企业或其他组织的质量文化，它有其自身的特点[7]。一方面，高等教育类型复杂、层次不一，这决定了高等教育质量文化必定是多元的，每个组织可拥有不同的质量文化；另一方面，高等教育的最终目的是促进人的全面发展和满足社会发展的需要。因此，高等教育质量文化应始终围绕人的发展和社会的需要。高等教育本质上是一种文化活动，高等学校本质上是一个文化机构，大学自产生之日起就一直是作为文化机构而存在的[8]，文化从根本上决定着高校的生存与发展，是高校竞争力的根本体现[9]。欧洲大学协会等组织开展的“高校质量文化检查”工程研究报告表明，质量文化是一种致力于持续提高质量的组织文化，它包括两个要素：文化/心理要素，如关于质量的共享的价值观、信仰、期望和承诺，主要指向个体成员；结构/管理要素，如优化质量程序，协调个人行动目标，主要指向机构和组织[10]。一种强大的文化可以强有力地指导人们的行为，它通过两种方式帮助员工高质量完成任务。首先，它是一种非正式的规则体系，明确规定在大多数时间里人们应当采取的行为方式。因而员工不会浪费时间去思考如何做事，这就提高了工作效率。其次，在这种文化中人们能够心情舒畅地工作，所以也更有可能加倍努力工作。组织制定的严格标准及相关价值体系为其成员提供了一个富有成效的工作环境。质量文化与质量保障程序并非相互排斥关系，但与自上而下的质量监控、质量保障相比，质量文化是一种自下而上的方法，它更强调观念的变化，而且它可以把情境的多样性纳入考虑范畴，以适应不同组织机构质量管理与质量保障的需求，有助于把质量话语转化为质量行动。因此，高等教育应关注质量文化的培育和大学组织文化的创新[3]。只有不断创新大学文化，并培育出支持全面质量的组织文化，高等教育质量管理才能取得成功并最终促进教育质量的持续改进[5]。具体来说，高等教育质量文化包含以下主要特征[11]：

(一)拥有共同价值观的文化

质量文化需要领导者在持续质量改进过程中能够发动成员主动参与并授权给他们。领导者应建立这样一个团体，在其中成员能够放开手脚，主动为实现组织的愿景做出贡献。他们能够认识到让顾客满意的前提条件首先是让自己的员工满意。作为学术机构发展的一个重要趋势，在大学内部，传统上强烈的学科交往意识正在为一种大学社区意识所替代。大学正通过确立共同的兴趣和共享的经验来建设这种社区。一项有关两种类型高校的研究证明了创造一种基于共同使命和核心价值观的文化的巨大作用[12]。研究发现，在第一类高校中，尽管教师的工资水平较高，教学工作量适中，而且教学资源也很丰富，但教师的精神面貌却较差；在第二类高校中，虽然教师的工资水平较低，教学工作量满负荷，而且教学资源短缺，但他们的精神风貌却很好。这两类高校之间的显著区别在于，精神风貌好的学校拥有一个共同的使命和一套广泛共享的核心价值观。

(二)无所畏惧的文化

高效率的组织要求组织内部的沟通与交流公开和坦诚。这种交流是基于一种团队中相互信任与支持的氛围，组织成员在其中能够心情舒畅地工作，而不用担心任何后果。在任何组织中，信任都是提高生产力和质量的首要催化剂[13]。爱德华·戴明认为，当人们惧怕讲真话，当工作场所弥漫着一种恐惧氛围时，那么要追求高质量是不可能的。如果人们因为就与工作相关的事务大胆地发表个人意见和看法而感觉受到威胁时，就会产生惧怕心理[14]。员工与上司之间关系的质量与其在工作中是否有恐惧感直接相关。在传统科层制下，文化基调由“老板”决定，并且随着时间推移，员工为一种程序化工作环境所束缚，并因此不再信任他们的老板。在上司与下属的关系中，一种以成败论英雄的观念客观上助长了一种不满和责备，而不是合作与信任。相互对立的态度很难使大家齐心协力去解决问题。一般情况下，员工都能认识到并关注组织高层领导所做的工作。如果员工对上级管理持不信任态度，那么就会产生一种潜在的恐惧感，这进而会影响到工作的效果。“如果在员工眼里，管理人员的行为是令人烦躁的、具有虐待性和毁谤性的，或者含混不清的，那么恐惧感将会变得愈加牢固”[14]，结果将会形成一种很难打破的格局。

(三)兼容并包的文化

文化变革包含用于指导人们行为的规范、价值观、惯例、信念以及设想的转变。行为方式的转变只是行为上的改变，而对作为文化构成要素的基本价值观、信仰、设想等并不做出相应的变革。虽然在有些情况下，短期内改变行为能收到一定成效，但从长远看，这样做会遇到很大困难并且代价昂贵，因而难以持续下去。其原因在于价值观和信念仍然没有改变，因此，管理者必须花费大量时间和精力去监督和控制相应的行为。在一种持续改进的文化中，管理者从对行为的控制转向授权给员工并让员工参与管理。一项历时5年、在32所高校进行的有关校长领导能力的研究发现，学校领导不成功的一个主要原因是领导者与学校文化不协调[15]。校长失职的主因往往是校长在未充分征求利益相关者意见的情况下就匆忙做出决策。他们把交流和沟通仅仅看作达到目的的一种手段。与之相反，杰出校长的一个最重要特征在于他们能够深刻意识到组织文化的重要性，能够与教师保持经常的沟通与联系，并愿意听取他们的意见。他们把这种交流与互动本身就视为一种目的，并将其作为促进学校发展的至关重要的和长期坚持的工作方式，不断地通过文化来传递信息以便能被员工更好的理解，并在这种文化中努力创造一个共同的愿景[15]。

二、实施质量准则是高等教育领域一场重要的文化变革

(一)质量准则的实施对大学的发展产生了积极影响

质量准则既是一种管理方法，也是一种个人理念和组织文化，它运用科学的结果测量方法、系统化管理技术，并通过相互协作实现组织使命，使组织运行更有效，并成为更加愉悦的工作场所。这些准则已被爱德华·戴明等学者[16]加以阐述并被称作全面质量管理(TQM)而在美国工商界得到广泛应用。美国高等教育持续质量改进计划协会的一项调查结果发现，许多大学办学实践证明，实施质量准则能够改变一所大学的文化,对于高等教育质量保障大有裨益。美国教育理事会1993年调查统计显示，有70%的高校采纳了TQM，1995年为65%[17]。研究表明，实际运用质量准则的高校比那些遵循传统模式的高校更成功。它们通常会取得很好的效果，例如，利益相关者满意度越来越高，服务质量越来越高，而运行成本越来越低。质量准则的实施对这些学校的发展产生了积极影响[11]。具体来说，赞同质量准则的组织：

(1)是愿景、使命和结果驱动的。一个组织的愿景、使命和结果是由其所有利益相关者的期望来决定的，必须敏感地反映组织的价值观和文化，而且必须用可测量的术语来加以界定以便适于问责。如果一个组织没有一个由可测量的结果来清晰界定的使命，它便缺乏明确的定位和工作重点。尤为重要的是，组织使命应该由那些能够从组织使命的实现中受益的利益相关者来确定。因此，在确立组织愿景和使命以及决定系统的结果和过程时，应考虑到这些人的期望。质量是基于那些为组织服务的人员的看法，因此在确定组织使命和结果时，必须系统化地跟踪和分析利益相关者的期望。一个组织的目标和预期结果的概念界定越明晰，它对利益相关者的影响就越大。(2)是系统依存的。作为一个相互依赖的系统或者过程，一个组织运行质量的高低取决于其内部程序及成员之间相互作用的状况。组织中一个组成部分的几乎所有行动都影响着组织的其他部分。因此一个组织中的绝大部分问题往往是由于其工作过程或系统出了问题，而并非是组织中的人出了问题。对系统内部各组成部分之间或者系统之间关系及相互依赖性的深入理解可以大大促进系统的决策。(3)拥有一位能够创造并支持质量文化的领导者。首先，创造质量文化需要领导者拥有非凡的领导才能。要使组织成员参与决策并参与改进进程和系统，就有必要将自上而下和自下而上的领导才能结合起来。领导者应牢记利益相关者共同制定的愿景、使命和结果，并以此为出发点来评估当前的组织文化。当当前文化与组织目标不一致时，领导者就有责任对这种文化做出系统化的变革，以使其与组织目标相协调，帮助组织成员理解新的思维方式和行为方式对于实现组织愿景、使命和结果的必要性。其次，在创造一种能欣然接纳变革和持续改进的文化时，高层领导需要确保有合适的系统和可供利用的资源来支持质量准则的实施。他们必须乐于始终将质量准则与对贯彻准则的奖励制度挂钩。要使这种变革发生并持续下去，高层领导应始终认识到他们必须始终如一地支持那些进行变革的人。要尽快增强新的领导方式，就必须建立基于质量准则的奖励制度并进行必要的变革，使质量准则既成为一种个人理念，又成为组织价值观的有机组成部分。应坚信这些准则是组织基本价值观和成功的基础，必须理解这些准则之间的相互依存关系，并努力使合适的资源和系统得到有效利用。(4)关注系统中个体的发展。一个组织对每一项工作和技能的要求是不断提升的，因此有必要确保每一位员工都有一个特定的计划，以便不断发展其人际关系技能和职业技能以适应组织变革的需要。(5)基于事实做出决策。组织运行中很多问题反复出现，究其原因在于没有人愿意花费时间和精力去明确界定这些问题，收集实证数据以弄清问题根源所在，然后逐步探索解决方案，直至最终找到最有效的办法。调查愈深入细致，决策愈科学有效。(6)一线工作人员参与决策。最了解组织计划日常贯彻实施情况的是那些具体执行人员。如果他们能够不断更新其技能并获得合适的数据，那么他们在日常决策中就最有发言权。(7)有效协作。要有效协作，就必须实现信息共享，并拥有共同理念和目标。个体之间以及相互依存的单位之间的协作意识和团队精神越强，整个组织的工作效率就会越高。(8)谋划变革。高等教育的物理、技术、人口统计及智力环境都处于不断变化中。一个组织越是弘扬鼓励和期望变革的文化，它就越有可能能够满足变革的需要。上述准则之间是一种持续不断的、永无止境的关系，它们紧密关联：新的系统和进程会导致质量的提高，而质量的提高可以增加系统中成员的自信心与自豪感，从而引起其态度和行为的转变。行为的转变反过来又会对组织文化产生积极的影响。而经过变革和改进了的文化又对系统和程序提出更高的要求。这样周而复始、不断循环，最终将导致质量的持续改进[18]。质量准则是相互联系和相互依存的，因此应将其作为一个系统来加以实施，这一系统受组织愿景和使命的驱动。质量准则是根据组织的利益相关者的需要和期望来确定的。随着利益相关者期望的变化，组织愿景和使命也会相应地发生变化。质量准则的威力来自整个系统的协同作用，它从根本上将使命与可以测量的结果联系起来。从根本上说，这些准则可以与高等教育基本价值观相提并论[11]，与高等教育质量文化的内涵具有内在的一致性。

(二)实施质量准则是高等教育领域一场重要的文化变革

对于高等教育而言，实施质量准则是一场重要的文化变革。原因在于，首先，提高教育质量已成为我国政府部门、教育机构、社会公众及市场共同关注的焦点[19]，要求大学及时做出回应。与此同时，目前我国大学管理和组织文化还存在诸多问题，亟待进行变革：(1)尽管许多大学已制定了学校章程，但同质化现象较为显著[20]，存在形式雷同、内容空泛，缺乏可操作性，未彰显大学精神和特点等问题[21]，其中对学校使命和愿景的表述通常是模糊的，使人们难以区分不同高校之间对于使命的阐述。而且许多大学往往都不习惯甚至内在地排斥对其运行结果的评估。(2)提高管理技能和掌握管理知识通常不被视为质量准则。我们的高等教育文化造就了一批以直觉与个人职业经验而不是以调研取得的实证数据为基础来做出决策的领导者。他们往往由某一领域的专家学者转型而来，而非教育家。他们常常习惯性地以一种学术的思维、实验室的思维来管理学校。(3)传统上，大学一直作为独立的实体运行，拥有独立聘任的教师、管理人员和其他职员，他们工作条块分割，而不是相互协作。(4)职业发展通常更多的是针对具体学科和特定个体而言的，而不是以能够共同促进大学运行和发展的成员的发展为目的。(5)尽管在指导大学组织运行方面进行数据收集工作的目的各种各样，而质量准则强调系统化的数据收集，以用作学术和管理决策，但目前我们在这一方面仍存在缺陷。(6)在学术界，委员会制是一种很普遍的组织形式，但时至今日，为了实现共同目标而进行的真正的团队协作仍然不常见。(7)长期以来大学并未形成关注利益相关者期望的传统，对其需求仍然缺乏必要和及时的回应，质量管理方式上政府指令性过强、社会力量参与不足，以学校为主体、以学生为本位、基于学生学习效果的理念还未完全深入人心[22]，教育教学理念落后、教育教学方法陈旧等问题依然存在。(8)质量意识和质量文化不够，培养质量文化等国际先进理念未得到应有重视[22]。质量准则正是针对这些“病症”开出的“一剂良方”。由此看来，大学应该遵循质量准则的基本要求，进行相应的文化变革。

三、遵循质量准则是高等教育质量文化变革的路径选择

(一)做好顶层设计，发挥校长引领作用

在组织文化变革的过程中，大学首先应制定好长远发展规划，使用所有利益相关者都能够理解的语言，清晰描述其愿景、使命和结果。大学章程被视为大学“宪章”，章程内容要完备贴切、科学可行、顺理成章，彰显学校个性和特色[23]，充分体现个体大学的办学理念和特殊使命，符合大学发展实际，做到当前目标与长远发展有机融合[24]。同时，应体现多元利益相关者的诉求。

文化是由文化的领导者来创造的[17]。校长应成为大学质量文化的创造者、领导者、推动者和支持者。在一种质量文化中，领导者的职责包括保证组织的愿景、使命和结果得以确立并能够为组织成员所清晰地理解；确保系统的合理性，以便质量准则能够得以贯彻；提供必要资源用于支持质量理念的宣传工作；创造文化符号并帮助人们理解符号的涵义。(1)大学校长应了解文化建构的方式，否则就可能会发出一些错误或令人误解的信息。行胜于言，领导者的行为表明了其设想和价值观,领导者扮演的是榜样、教师角色还是教练角色取决于他们的行为。因此，应注意自身行为的影响，需要谨慎地传达正确的信息。(2)组织文化是一个基于感知的现实的系统，未必是一种奖励、惩罚或说教。领导者态度明确和言行一致深深影响着文化的发展。大学校长应亲自去践行新的价值观，始终如一地支持那些进行变革的人。他们首先应该是教育管理专家，能够把握高等教育发展的内在规律，善于运用现代教育思想和管理方法治校，注重研究学校改革发展的重大问题，能够认识到创造一种支持性文化的重要性。其次，通过与个人和团队分享信息以及让他们参与决策等方式来授权给他们，并高度重视协作理念和团队精神的培育。这种方式将使大学的使命更富有活力，有助于大学师生员工协力为共同目标而奋斗，并在教育过程与结果之间建立一种必然联系。采取灵活方式与各部门进行沟通；持续跟踪调查员工、学生和教师的情况；组建专门小组解决问题和做出决策；始终致力于消除大学内部的恐惧感；确保获得质量倡议和行动所需的资源；投入精力和资金等资源用于系统中个体的发展。(3)校长应具有洞察力，善于察觉阻碍组织良好运行的不利因素；应具有很高情商以应对因变革而引起的焦虑，并敢于为此承担风险；必须矢志不移并表明其有关学校发展的新构想。

(二)完善人才选聘制度，关注个体发展

在文化构建与变革中，人员选拔和聘用是最重要的环节之一。在质量文化中，只有个人的领导风格和理念与组织正致力于创造的文化风格和理念相一致的人才能够担当起新领导的重任；只有那些乐于学习并能融入团队的人才会被聘用。对于长远的文化变革而言，有关聘用的决策至关重要。新教师、管理者及其他员工的选聘无论是维系一种文化价值观，还是为组织带来新的理念和信仰，都塑造着大学未来文化发展的方向。奖励制度在创造质量文化的过程中发挥着重要作用，因为人们往往会根据奖励方式及导向来采取相应的行为。因此，应科学设计奖励制度和激励机制，以促使大学成员为完成学校使命所确立的目标而做出更多的努力。这种制度应与大学使命、愿景和目标紧密相关。个人会因为为整个组织的利益努力工作而受到奖励，而不是以牺牲组织的整体利益为代价来最大程度地满足个人利益。对于教师来说，当大学认可他们教学方面所做的改进并给予这些工作合理的奖励时，那么在如何分配教学与科研时间问题上的长期辩论将会得以澄清。从质量角度出发，教师的发展是一个持续的过程，在质量文化中教师聘任制鼓励创新，并且在对教师实施问责以达到共同商定的结果的同时，通过给予教师充分自由以使他们敢于冒险和进行变革等方式来激励创新[25]。

系统发展是创造文化与变革文化的一个重要因素，因为它为成员提供了进行变革所需的知识、技能与信息。一个组织总是处于变化之中，因此有必要不断更新成员的知识和技能以适应这些变化，并有计划有步骤地为未来变化做好准备。这就要求所有成员能被纳入教育和培训活动等个人发展计划当中。如果组织不能提供教育和培训的机会，那么个体成员就不可能减少失误，从而提高工作效率。在一种支持持续质量改进的环境中，继续学习是一条重要的文化准则。在质量文化中，学校各级人员需要定期接受学习和培训更新知识和技能，而且也应相互学习、共同提高。

(三)充分调研，科学决策

如果不能系统地收集相关数据，那么就无法确认或者清楚地了解真正的问题及其原因。要理性地分析一个问题需要三种数据：测量预期结果的数据；测量过程的数据；能够促进对决策背景理解的数据。但数据本身并不能说明问题。必须将数据置于特定的环境当中来考查，分析其所拥有的被验证的关系，并将其视为作用与反作用，这样才能使其产生意义。另外，如果让组织中的个人对任务的完成负责，那么就必须让他们认识到他们的职责和行为与组织的使命密切相关，并给予他们灵活处理问题的权力以便其在工作中作出必要的改变。个人越是能够意识到他们对组织进程的影响力，他们就越能够以一种主人翁的精神去为进程的成功作出贡献。但个体成员需要掌握必要的知识和技能，以便做出明智的决策。通过持续发展，对进程负责的各个部门就会更好地理解他们的责任范围；一个人越是能够接近实际问题，那么他在改进进程所需的决策方面就越有发言权。因此，在创造质量文化的过程中，应确保学校重大决策建立在充分调研、科学论证和集体参与的基础上。在决策前，应广泛听取一线教职员工的意见。当组织者和与结果有利害关系的个体都参与影响结果的决策时，协作和团队工作就会起作用。小组可以依据个人的实力来进行分工以完成一个共同目标，而集团或委员会虽然可以共享信息，却未必有共同目标。协作源于那些在目标追求中有既得利益的人，他们共同努力，以取得各方都满意的结果。让能够影响组织进程的人参与进来，可以确保他们有机会更好地理解有关进程的真实情况，并在决策一旦做出以后，他们将以更强的主人翁意识去促进决策的成功实施。

(四)转变观念谋划变革，多方参与形成合力

要实现文化变革，大学成员必须转变传统工作学习观念。当一所大学传统的工作方式发生改变时，思维范式就会发生转变，成员开始提出不同的问题，并就同样的老问题寻求新的方案。持续质量改进以持续变革为基础，大学成员将变革视作文化中一种积极的价值观而欣然接受。通过接受专门培训，人们感到变革令人振奋和愉快，而且不会因花费精力去参与组织质量改进工作而心存疑虑。质量准则的一个基本设想为，组织的使命是基于利益相关者的期望。因为根据设想，这些期望处于不断变化之中，由此可以推出，一个组织的使命也处于不断演变之中。因此，大学应将变革作为一种文化价值观来接受，应以积极的态度看待变化，并且期待着变革。

质量准则不是一种自上而下的方法，而是具有很强的包容性，需要倾听参与其中的每一种声音。在支持质量改进的文化中，人们会经常审视关于大学愿景和使命的陈述，关注专业、课程设置和教育教学方式方法，以不断接近预期目标。因此，应该让当前利益相关者参与制定和完善大学愿景和使命、学校管理、专业和课程设置，教育教学应充分反映他们的需要；引导教师潜心育人，创新教育教学理念、模式、方法和手段，创新学生学习方式，重视作为质量主体的学生的参与；学校内部管理应落实好管理育人、服务育人、全员育人，形成人人关心、人人参与、人人服务质量提高的良好风气；扩大社会参与，建立学校与社会的良性互动机制。这样可以确保所有利益相关者能够投入到大学改革与发展过程，形成提高质量强大合力。

(五)坚持不懈，循序渐进

在变革时期，大学文化通过让师生员工铭记大学的价值观来使大学保持稳定，并且有助于大学提高总的运行效率。然而为支持质量运动而进行的文化变革不可能一帆风顺，会遭遇许多阻挠和挫折，因此，需要大学成员有极大的耐心和决心，并需要花费大量时间和精力。文化变革通常会引起矛盾和冲突。因此，需要渐进式的文化变革，以确保这些价值观潜移默化地渗透到大学的日常工作当中去。持续质量改进包括：确立能够充分反映利益相关者期望的使命；基于调查数据做出决策；将大学视为一个系统；授权员工使其切实担负起责任并能够参与团队工作；有效沟通是一个关键因素，因此大学所有的交流活动，无论是言语上的还是行动中的，都必须始终保持畅通，并且必须传递这样一种共同理念：“这是一所高水平大学”。当人们认识到大学中每个成员的成功都是相互联系的，并完全和平等地为相互的成功承担起责任时，质量文化才会得以存在。只有当高层领导者(校长)将所有准则作为一个完整的系统来加以实施，从而真正致力于创造一种质量文化时，质量改进才会实现并持续发展下去。

基于上文的分析，可以得出以下结论：首先，文化机制是高等教育质量保障的一条根本途径，质量文化是高等教育质量保障的核心与灵魂。为此，我国大学应进行相应的文化变革，走以质量提升为核心的内涵式发展道路，不断培育和创新大学质量文化,建设体现社会主义特点、时代特征和学校特色的高等教育质量文化，推动大学质量文化建设与人才培养的有机结合。其次，实施质量准则是创造高等教育质量文化的一条有效途径；同时，应将质量准则作为一个完整的系统来加以实施。再次，高等教育质量文化的形成是一种渐进的、持续不断、永无止境的进程，不能急于求成，需要时间、耐心和决心。最后，在运用质量准则时，需要围绕人才培养这一高等教育的本质要求和根本使命，结合其他高等教育质量保障方法和措施，以取得最佳效果。