民营企业核心能力特性与识别分析

李坚

[提要] 随着改革的深入和对外开放步伐的加快，中国企业面临着越来越大的竞争压力，尤其是民营企业，由于缺乏核心能力，在与大型国有企业和外资企业的竞争中，其生存压力日益增大。因此，我们认为从战略能力角度对民营企业核心能力的识别进行研究，不仅可以提高民营企业的竞争能力，而且对建设和谐社会也有重要意义。

关键词：核心能力；识别理论；战略能力

本文为湖南省社科基金课题（编号：17JD74）阶段性成果

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2017年9月8日

一、引言

改革开放以来，中国民营企业不断发展壮大，在中国企业中拥有数量多、总值大、吸纳就业人口多等特点，已成为中国经济社会发展的重要动力。东部沿海地区之所以发达就是因为民营企业的发展壮大，中西部经济欠发达地区就是因为缺乏具有一批拥有核心能力的民营企业而使得经济发展总是缺乏活力、缺乏冲劲。企业核心能力是企业的整体资源，围绕这些資源，企业能够建立自己的能力体系，实现自己的竞争优势。因此，自哈默尔和普拉哈拉德（1990）在《哈佛管理评论》发表《企业核心能力》一文以来，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一；福斯（1998）甚至认为能力理论是可以与契约理论相提并论的企业理论；Torkkeli与Tuominen（2002）则认为，如果能恰当地识别和评价企业的核心能力，领导者就能借助新技术去发掘可能的新产品和新市场，实现自己的竞争优势。因此，准确识别民营企业的核心能力，不断培育与提升核心能力成为民营企业发展壮大的关键。

二、民营企业核心能力的特性与识别准则

（一）核心能力的特性。关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解，但对核心能力特征的理解却大同小异。企业核心能力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉（Prahalad and Hamel，1990，1995；Barny，1991）。企业核心能力与其他方面的能力之所以不同，是因为它有以下几个特性：

1、价值性。核心能力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。同时，这种价值性往往很难被他人所察觉与评估。

2、独特性。独特性，即企业核心能力为企业独自所拥有。同行业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相同或相似的核心竞争力。这是因为一个企业的核心能力是在企业演进过程中长期培育和积淀而成的，它孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有。企业运作模式、企业规章制度，企业员工的素质、能力、观念、行为方式等支撑企业核心竞争力，因而企业核心竞争力不为企业中的个别人所拥有，更不为其他企业所能模仿和其他竞争力所替代。

3、延展性。企业核心能力有力地支持企业能延伸到更有生命力的新事业域中去。企业核心能力是一种基础性的能力，它为企业其他各种能力的发挥提供了一个坚实的“平台”；它又是一种核心性的能力，处于企业其他各种能力的统领地位。不同事业域需要不同的职能性能力，比如企业A事业域所要的营销能力。

4、动态性。企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。

5、综合性。核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。正是这一特性决定了核心能力是一种综合性的能力。

（二）核心能力的识别准则。核心能力的识别在大多数文献中引证的企业案例往往带有事后追溯的特征。也就是说，一个企业之所以成功，是因为它已经成功了；一个企业之所以具有核心能力，是因为它已经取得了竞争优势。这是一种事后的分析方法，对于成长发展的企业没有指导意义。因此，应该从企业的成长历程出发（即从“事前”和“事中”的角度，而不仅仅是事后分析），寻找识别核心能力的途径，从而帮助企业培育、巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞争优势。根据麦肯西公司的一份调查报告显示，在市场上处于领导地位的企业（如索尼、佳能、丰田等）都有一个共同的特征：能够识别出自己的核心能力，然后专注于自己的比较优势，如表1所示。所以，企业核心能力识别的准则是：

1、高价值。核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使公司为用户提供根本性利益的技能，才能称得上是核心能力。区分核心能力和非核心能力的标准之一就是它带给用户的价值是核心的还是非核心的。正是基于这种区别，我们可以把本田公司在发动机方面的技能称为核心能力，而把其处理同经销商关系的能力看作是次要能力。核心能力必须对用户所看重的价值起重要作用，但这并非意味着用户能够看到或很容易就理解到这种核心能力。用户所看到的是享有的好处，如显著的可靠性（汽车、摄像与录像机）、形象的清晰度（摄像与录像机）、使用的方便性（计算机）等等，而不是提供这些好处的技术细节。

2、独特性。可合格地定为“核心”的能力，必须具有竞争上的“独一无二”性，同竞争对手的产品/服务相比，具有“独特的”风格/效用，而不是在产业范围内普遍存在的。它必须是公司层次的、持续优异于其他竞争对手的。例如，本田汽车公司的汽车发动机，明显地优异于其他汽车公司的同类产品，其独特性的形成是经过几十年的积累和努力，不是在短短的1～2年或几年中所能形成的。在某些情况下，企业人员发现某种能力极其重要，在行业中尚未引起重视和发展，则可以把它定为“潜在”的核心能力，予以规划和开发。

3、延展性。核心能力是通向未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能算得上核心能力，经得起用户价值和特殊竞争力的考验，但是如果无法想像能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么从公司的角度来看，该能力就够不上核心能力。例如，本田公司的发动机上的独特能力，使它能进入各种不同的产品市场。

4、耐久性（难以模仿和替代性）。企业的核心能力是积累起来的，是许多不同单位和个人相互作用产生的，具有特殊性和不可交易性，因而竞争对手很难模仿。（表1）

三、核心能力的识别模型

民营企业核心能力内在的体现为顾客认可的独特价值、可以延展到一定领域或多元产品建立的竞争优势、并且随着经营环境的变化而动态提升自己的能力与优势，外在的体现在企业成长过程中的市场影响、企业规模与企业存续时间状态，因此从规模（S）、市场范围（M）、时间（T）三个维度出发，构建企业战略能力识别模型（如图1），运用过程的方法，对企业发展进行系统分析。其中，市场范围维由小至大粗略划分为本地市场、全国市场（一般指中等及以上国家市场）、全球市场三个阶段；时间维由短至长粗略划分为短期（1～3年）、中期（主要指5～8年）、长期（10年以上）三个阶段；规模维由小到大依次划分为小规模、一般规模、大规模及超大规模三个阶段。三个维度轴的三阶段相互交叉就形成了27个区位（S，T，M）的矩阵，再用（1，2，3）互乘标出其位势，定义出三个基本区位如下：

（一）核心能力（core competence）区位。右上角位势最高（3，3，3）区位为核心能力。它表示处于该区位的企业在本行业全球市场中具有长期获利的优势能力。普哈两人提出的核心能力指标在该区，表1列出的企业也都应位于该区位。

（二）一般竞争能力（competence）区位。图中最中心的（2，2，2）区位为一般竞争能力。表示处于该区位的企业在本行业的全国市场中具有中期获利的优势能力，可能形成一般竞争能力的要素个数要多于可能形成核心能力的要素个数。以制造行业为例，不止研究开发要素可能，营销要素也可能形成一般竞争能力，显然一般竞争能力为中国等发展中国家的大企业和发达国家的许多中型企业所适用。

（三）基本能力（basic competence）区位。图中左下角的（1，1，1）区位为基本能力。表示处于该区位的企业在本行业的本地市场中具有短期获利的优势能力，这是最基本的战略能力，企业必须先掌握它才可能成长壮大，可能形成基本能力的要素个数要远远多于亚核心能力要素的个数，显然基本能力为全世界各地的中小企业所适用。

其余区位，根据企业的市场、规模、时间维度的特点而显示不同的能力特性。比如，（1，2，2）、（1，3，2）区位就分别表示企业在本行业的本地市场上具有中期和长期获利的优势能力。1打头的本地市场横列，为那些地方性行业：比如风味食品加工、当地特殊资源加工、洗衣业、理发业等等企业，提供了专门的分析工具。（3，2，3）区位在时间指标上略低于核心能力，区位（2，3，3）区位则在市场空间指标上低于核心能力区位一个档次，区位（3，3，2）则是在规模维度指标上低于核心能力区位一个档次。

利用该矩阵对于世界各国的大部分企业，无论其大小，无论其市场背景都是适用的，對于中国民营企业特别具有一定的实用性。可以从市场范围、发展规模以及企业的永续发展上考虑企业的核心能力，分析企业成长的路径，追寻以（3，3，3）区位为最终目标的发展路径。同时，借助这个模型，企业可以用来分析自己的战略能力状况，也可以分析竞争对手的状况，以想法提高自己的相对竞争优势。（图1）

四、结论及建议

民营企业核心能力的三维立体矩阵模型表明了企业能力区位，而市场与规模是不断发展的企业的基石。根据波特的竞争优势理论，实现优势，获得发展，有两种途径：一是低成本，二是差别化。相比之下，后者所需代价更大，加上后发企业一般不掌握核心技术而难以搞产品差别化。因此，认为作为后发型的中国民营企业应该具有总体战略意识，选择合适的战略，找到自己的比较优势，即选择低成本战略，以“低成本劳动+规模经济”这两张王牌，尽快实现低成本优势，占领国内市场领先地位，争取获得一般竞争能力，达到这一目标，就可以在国内市场上与同行的跨国大公司抗衡了，下一步才是争取建立自己的核心能力，朝世界级大公司发展。而获得国内市场、拥有一定规模的民营企业，应不断动态培育自己优势，提高核心能力，实现核心能力区位目标。

主要参考文献：

[1]MARKS TORKKDl ，MARKU TUOMINEN.The contribution of technology selection to core competencies[J].Production Economics，2002.77.

[2]C.K.Prahalad & Hamel.The core competence of the corporation[J].Harvard Business Review，1990，May-June.

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