基于企业成长理论的创新战略研究

陈 超，李 红

(1.皖西学院 经济与管理学院，安徽 六安 237012；2.皖西学院 教务处，安徽 六安 237012)

基于企业成长理论的创新战略研究

陈 超1，李 红2

(1.皖西学院 经济与管理学院，安徽 六安 237012；2.皖西学院 教务处，安徽 六安 237012)

基于企业成长理论视角对创新战略进行探索，构建了创新战略的多米诺模型并以海尔作为案例加以实证。现有文献厘清了创新的四种方式(产品、流程、激进、渐进)，本研究以类型和新颖两个维度区分四种创新战略：产品开发战略、探索战略、经验学习战略及重构战略。结合企业成长阶段论描述了四种创新战略的动态演化，并以海尔的五次战略变革为实践背景对理论模型进行验证。

技术创新；企业成长；创新战略；案例研究；海尔

海尔集团CEO张瑞敏入选“2015年度Thinkers50榜单”并获“最佳理念实践奖”，为中国企业的管理创新增添浓墨重彩的一笔。学术界有许多研究关注创新对企业绩效的影响[1]，然而企业的创新大致分为四种类型并受到多种因素的影响。激进式创新受到企业内部R&D投入以及正规知识溢出的影响，而固定资产如设备、物资以及非正规知识等因素则会影响渐进式创新[2]。相较而言，产品创新和流程创新则会受到相同因素不同程度的影响，比如企业规模、研发密度、设备投资[3]。以上四种创新形式反映了企业在两个维度上的创新决策，分别是创新的类别(产品或流程)以及新颖程度(渐进或激进)。企业的产品创新多出于战略因素的考虑，而流程创新则更多迫于市场压力的驱动[4]。同样，激进创新通常是一家新创企业开拓市场的策略，而渐进创新则通常用来维持和巩固激进创新的成功业绩[5]。

综上研究厘清了创新影响企业绩效的驱动因素，然而很少有研究专门针对创新战略和与企业成长之间的动态关联。现有研究仅仅关注某一个驱动因素与企业成长之间的关系，而缺乏从深度的战略层面关注创新随着企业生命周期的动态变化。这就为本文提供了契机，通过构建创新战略的分类模型解释企业在不同生命周期阶段的创新策略有何差异。本文旨探讨创新决策如何随着企业的成长而不断变化，建立创新战略模型以回答：当企业将创新作为战略核心时有哪些策略选择，战略选择如何随着企业的成长而变化。为此，本文将在回顾技术创新与企业成长相关文献的基础上，构建创新战略四分类模型，然后通过海尔集团的纵向案例研究加以验证，以期对管理实践有所启示。

一、文献回顾

(一)企业成长理论

企业成长是经济管理研究领域的经典话题，也催生了19种不同的企业成长阶段论，其中以格雷纳(Greiner)[6]五阶段论和汉克斯(Hanks)[7]四阶段论最为著名。Greiner[6]在大量案例资料基础上指出，组织的成长经过五个阶段，分别是创造、指令、授权、协调、合作。在格雷纳模型中，企业成长到一定阶段，就会遇到某种危机或变革，如果克服这些障碍则能进入下一阶段。这个模型不但有助于理解企业发展的不同阶段，同时也指出企业随着生命周期而进行创新和演化，即组织创新的动态演化。Hanks等[7]通过对126家高科技企业的分析，提出企业成长的四阶段生命周期为创业、扩张、成熟、多元化。创业期的企业规模小且组织结构简单，随着扩张使得组织结构变得复杂，到了成熟期组织变得庞大而正式，最后到了多元化阶段组织结构开始部门化。企业成长阶段的论述关注企业成长的过程以及企业内部的适应，而笔者将其与技术创新相关联，探究创新战略在企业不同生命周期的差异。

(二)技术创新理论

技术创新可根据创新形式及新颖程度划分为四种类型。产品创新以全新的产品功能区别于现有产品，而流程创新则有助于降低产品服务的成本[8]。有学者认为，产品创新在产业发展的起步阶段比较重要，流程创新则在成熟阶段发挥优势；而近期研究则表明两者之间存在互补关系[9]。激进式创新意味着针对现有技术的变革而产生的破坏式创新方式，它以市场为基础并被小众市场采用且在长时间内有效[10]。Eiriz等[11]认为渐进式创新意味着产品线扩展及对现有产品的改良，比如完善产品设计以满足短时间内的市场需求，此进程持续而缓慢。市场新进入企业多采取破坏性战略和激进式创新，而在位企业则多采取持续的渐进式创新。

二、模型构建

传统的研究关注技术生命周期内的创新模式，而近年来的研究则聚焦于技术演化的模式，从而使得管理者从历史和时间的视角去观察一个行业[12]。这些技术演化模式诸如技术S曲线模型、产品流程阶段模型及技术扩散曲线模型等。然而，这些模型仅关注技术演化本身，鲜有研究企业生命周期不同阶段的技术模式。因此，基于企业成长的创新模式演变值得深入研究，并将对企业层面的创新和战略管理具有理论和实践意义。本文采用汉克斯四阶段企业成长模型，并增加一个“退出”阶段。为了整合技术创新和企业成长阶段，本文从创新类别(产品、流程)和新颖程度(渐进、激进)这两个维度划分四个象限定义了四种创新战略：产品开发战略、经验学习战略、探索战略及重构战略。在此基础上将四种战略扩展至企业成长的不同阶段，从而构建了创新战略的多米诺模型，如图1所示。

图1 创新战略的多米诺模型

(一)产品开发战略

当企业循序渐进地对产品进行创新时则使用产品开发战略。产品开发是管理和创新中的一个核心点，尤其在技术密集型产业。新产品成功的关键因素有：进入高需求高增长特性的市场；拥有顾客眼中独特或高端的产品；避免市场激烈竞争；具有技术和生产的协同作用[8]。

(二)经验学习战略

通过在流程创新中采取渐进式创新，企业则采用经验学习战略。这个战略意味着企业从现有的技术、市场中吸取经验和知识积累。Nonaka[13]指出经验学习战略意味着对一些模糊知识的渐进式积累过程。这种模糊知识往往不能被清晰界定，很难在组织和员工之间进行转移。组织学习相关文献强调组织间和组织内学习过程的重要性。因此，经验进行学习则预示着组织和员工设计和完成生产过程中创新的新颖程度是渐进的。

(三)探索战略

探索战略指企业通过激进式创新方式创造一个新的产品。通常企业不大可能通过激进式创新开发出破坏性技术。Tushman[14]分析技术变迁的模式及其技术变革对外部环境的影响，认为采取技术变革的企业比其他企业增长的更快。然而对于探索战略的一个关键问题是，探索在何种条件下会有益于产品的激进式创新。探索战略中组织因素的重要角色，战略应以“产品内容的激进式变化”为目标。

(四)重构战略

当企业通过激进式创新改变流程时则使用了重构战略，即对组织的流程进行重新构建。与探索战略类似，重构战略由于意味着激进的创新，因此与前两种战略有所不同[15]。然而重构战略一旦发生，创新会出现在企业的诸多方面。组织中很多地方都需要重构，比如在多元化程度较高的企业里，企业需要权衡不同的业务单元，这就涉及业务单元的重构，应对外部环境和组织的变迁。

三、案例应用

从制造电冰箱开始的海尔集团于1984年正式成立，现已在全球范围内拥有研发中心5个，工业园24个，是中国白色家电的领军企业，2016年全球营业额2016亿元，同比增长6.8%。本文以海尔过去32年间经历的五次战略变革为背景，划分海尔企业成长生命周期中的五个阶段，分别为初创期、扩张期、成熟期、多元化期和退出期。结合构建的创新战略多米诺模型，本文将就海尔的五个成长阶段所采取的创新战略进行描述。

(一)海尔初创期(1984—1991年)

海尔在初创期采取探索战略和经验学习战略，通过技术引进迅速提高产品质量并占领市场。海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，成立之初，它只是一个小厂：只能生产一种产品，亏损147万，职工数不足800。海尔从成立起的一个观念就是“有缺陷的产品等于废品，所有的产品都是精品”。于是，它从德国引进利勃海尔电冰箱生产技术，号召全体职工“要么不干，要干就干第一”，对产品质量进行严格地监控，而不是盲目地追求产品数量。

(二)海尔扩张期(1992—1998年)

海尔在扩张期采取产品开发战略和经验学习战略，通过合并重组逐步改进原有的产品线及产品功能。海尔采取“海尔文化激活休克鱼”的方法进行创新，不断通过控股联营、重组资产来扩张规模并经营多元化，使得18家国内企业被其兼并。此外，自1991年起，海尔便开始了生态的扩张，到1997年底，海尔的加盟人数就达到了约1.5万，其家电种类扩展到27个门类及7000余个规格品种。海尔的发展空间变得更加广阔。

(三)海尔成熟期(1999—2005年)

海尔在成熟期采取产品开发战略和重构战略，随着国际化进程的推进，开发产品以打入国际市场，并通过海外建立工厂逐步对生产流程和投入供应进行改进。海尔的首家海外工厂于1999年在菲律宾建成，随后，第二家海外工厂落成于美国的南卡罗来纳州；2001年，意大利的迈尼盖蒂冰箱被海尔并购，为了在欧洲实现本土化经营，海尔将设计中心设在荷兰的阿姆斯特丹和法国的里昂，将营销中心设在意大利的米兰。2005年，海尔设在约旦首都安曼的中东工业园成立；2011年，海尔收购了日本三洋电机的多项业务，并决定在日本和东南亚地区建成研发中心两个、制造基地四个以及本土化区域市场六个。

(四)海尔多元化期(2006—2012年)

海尔在多元化期采取探索战略和经验学习战略，通过产品研发将传统家电产品转型为网络家电产品，并借助全球资源整合改良生产流程及资源供应。2006年，海尔召开了“U-home U-life—海尔网络家庭新标准发布会”，指出海尔的目标是创世界级品牌，生产出一流的产品，始终坚持以用户的需求为导向。2007年，在印度，海尔成立了第一个制造基地，从而降低关税，缩短交货期，为客户提供更好的服务。2010年，全球范围内首个白色家电行业的模块标准化接口也由海尔集团研发成功并予以发布。

(五)海尔退出期(2012年至今)

海尔在退出期并没有退出市场，而是通过网络化及平台化转型重新塑造组织结构、管理运营方式以及产品结构。这一时期海尔采取探索战略和重构战略，通过组织变革、流程再造重构生产经营模式，并通过与客户的零距离接触实现个性化产品的大规模定制化生产。2012年12月，“三十”而立的海尔用互联网时代的企业语言，对于未来五年的“网络化战略”进行了规划，并宣告海尔发展进入到一个新阶段。

探索战略使得海尔的产品实现了平台化，海尔的用户通过“U+智慧生活操作系统”的平台就可以在12秒内让家中所有跨产品、跨品牌的智能家居终端实现互通互联。根据统计数据显示，2015年享受U+智慧生活的家庭用户约1 000万，这一数字在2018年预计为1亿。重构战略使得海尔组织扁平化和平台化，员工可以组建小微公司，海尔则成为投资平台为它们提供平台支撑和资源供给。目前海尔有300多个小微，可分为虚拟小微、孵化小微和生态小微，张瑞敏身为海尔的CEO，就已经提出了“创新生态圈”的希望，要让海尔集团与供应商、用户等共命运，一同组成有机的生态圈，正如一个同呼吸的生命体。图2即显示了海尔集团在企业成长的不同阶段所采取的创新战略。

图2 海尔企业成长过程的创新战略模型

四、管理启示

创新是企业维持核心竞争优势的关键，本文从创新类型与新颖程度两个维度将企业的创新决策分为四种类型，并结合企业成长理论构建创新战略的多米诺模型。据此模型，企业在成长过程中有四种创新战略可供选择，分别为产品开发战略、探索战略、经验学习战略和重构战略。海尔作为中国传统制造企业的典型代表，同时也热衷于管理创新和战略创新推动企业发展。本文选取海尔作为案例，针对海尔过去30年的企业成长历程，描述其初创期、扩张期、成熟期、多元化期及退出期五个不同生命周期阶段的创新战略选择及特征。

互联网时代对传统制造企业的影响巨大，而战略创新不失为企业转型成功的核心。企业在实施战略创新的过程中应该把握创新的主体和进展的节奏。创新的主体莫过于产品和生产流程，而进展节奏无非快速与缓慢，企业则需通过对外部环境变化的预测及自身资源和能力的评估，而选择恰当的创新战略。互联网及新兴信息技术的发展，将危及传统产业以及对传统商业模式产生冲击，从而催生新兴的产业和市场。企业应势而变，结合自身资源优势及核心能力采取合适的创新战略以应对，并随着企业成长而适时做出战略调整。

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ResearchonInnovationStrategyBasedonFirmGrowthTheory

CHEN Chao1, LI Hong2

(1.SchoolofManagementandEconomic,WestAnhuiUniversity,Lu’an, 230072,China;2.QualityControlandSupervision,WestAnhuiUniversity,Lu’an, 230072,China)

This study investigates on innovation strategy from the perspective of corporate growth theory with a model specification and case verification. Current literatures demonstrate four terms of innovation due to product, process, radical or incremental. This study divides innovation strategy into four types, which respectively are product development, product discovery, experience learning and reconstruction. Based on the case company of Haier, the theoretical model was verified according to Haier’s practical background of five strategic changes.

technology innovation; corporate growth; innovation strategy; case study; Haier

2017-05-16

安徽省哲学社会科学规划项目(AHSKQ2016D35)；皖西学院校级人文项目(WXSK201615)的阶段性研究成果。

陈超(1986-)，男，安徽六安人，博士，讲师，研究方向：创新创业和战略管理。

F272.1

A

1009-9735(2017)06-0070-04