企业战略联盟的成本管理方法初探

李雪莲

摘 要 在国内钢铁行业持续下滑的形势下，河北钢铁集团邯钢公司大胆吸收国内外管理经验，从压减原料库存到销售各个环节，实施全员参与的成本控制体系，并与其他集团公司签署了“战略性合作伙伴”。在经济全球化的大环境下，实行战略联盟的成本管理才是在新的经济市场环境下成本管理发展的新趋势。

关键词 企业战略 成本管理 方法

一、传统成本管理方法的局限性

近些年来，许多企业都在规划企业的发展战略。传统的成本管理侧重在战术方面，忽视了战略要求，在新的经济市场环境下表现出了很多不足：

第一，成本管理与企业的竞争战略相脱离。传统成本管理在采购之后才着手进行成本管理，丧失了和供应商进行合作的机会，成本管理的终点是产品售出，丧失与购买商进行合作的机会，这对购买商的价值链也会产生严重影响，增加消费者的采购成本。

第二，成本管理对成本的认知存在缺陷。传统的成本管理关注点是产品的实体，从营销学的视角给出的产品整体的概念，包括核心功能、品牌、包装和售后服务等方面。

第三，成本管理只注重生产过程的成本控制。传统的成本控制重点放在生产，成本分析中只考虑数量差异、价格差异、效能差异、人工差异等，对本企业与顾客之间的关系分析不足。

第四，成本管理对成本动因分析不全面。传统成本管理对企业规模、地理位置、企业文化等因素分析不全面，这些因素和企业的战略管理息息相关，必须用战略的视角去分析。

总之，传统的成本管理在新的经济市场环境下已经表现出了它的不足，而在价值链基础上的战略联盟的成本管理才是更适应企业发展的方法。

二、价值链基础上战略联盟的成本管理

战略联盟是企业为了实现战略管理目标，和其他企业为了达到利益共享、优势互补、分工协作的松散式联盟，对企业来说符合价值链中横向一体化管理的要求，整合价值链系统中各企业的分散资源是很有帮助的。

战略联盟的成本管理是适应新市场的需要和传统成本管理的转型升级。在价值链战略联盟内，成本表现为从产品的概念、成本的开始和销售状态，最后销售给消费者形成的成本和损失。资本运作是指为了获得投资收益而产生的融资成本、机会成本和投资损失。因此，利润和创造价值的所有成本和损失都是成本管理的范围。主要包括：

第一，管理研发成本。对于轻工业和技术企业来说，研发阶段的设计成本是成本管理的重点。通常情况下，设计阶段就形成了80%左右的产品成本。采购成本和制造成本以及服务成本都是开发过程的后续产品。对于独立开发的企业，设计人员应具有全面的成本意识，设计人员的绩效考核将降低设计成本。

第二，管理采购成本。降低采购成本的关键在于在产品研发阶段充分有效地利用供应商，其中应注意以下几个问题：质量标准、原料价格、生产及财务状况、社会责任、运营能力和服务水平。购买者和供应商是企业价值链上的两个节点，互惠互利是供应链各成员发展的最终目标。

第三，管理制造成本。通过管理获取制造成本的优势，如提高原材料使用率、提高劳动生产率、减少不合理的损失、改进工艺流程、扩大生产规模、降低固定成本等，同时加强成本绩效评估。

第四，管理物流成本。生产企业的物流成本，就是企业在供应、生产、销售和回收过程中发生的成本。企业应采用系统化的方法来控制物流成本，优化物流流程，改进物流方式。

第五，管理资本经营的成本。在商品经营中，从筹集资金到投资，再到管理资产，投资回报或投资损失都有成本和风险。筹资成本管理根据企业的战略定位和资源约束，确定合理的债务限额，同时注重债务结构，要在债务期限、利率等方面有效地进行合理整合，降低筹资成本、扩大财务杠杆效益。

三、战略联盟的成本管理方法

通过对价值链管理和价值链会计的分析，扩大成本管理的范围，由生产过程扩大到整个产品生命周期，从单一企业扩大到整个价值链战略联盟。战略联盟的成本管理方法归纳为：

第一，成本动因和作业成本法。传统的成本计算侧重于产品成本。随着服务业走向繁荣和技术创新，服务成本比重越来越大。传统的成本管理的不合理的成本分配法会产生错误的决策，在成本动因下，作业成本计算中使用的整体成本管理，能更准确地实现企业成本管理目标。

有两种类型的动因用于追溯成本：资源动因和作业动因。资源动因计算对资源的需求，并将资源成本分配给作业。作业动因计算对作业的需求，并将作业成本分配给成本对象。动因追溯是成本分配方法的核心。

第二，作业成本管理。作业成本计算的动机是为了准确地计算成本。但作业成本的实际意义完全超出最初的要求，直接进入企业价值链的重构以及企业内部组织结构的重构。作业成本计算只是价值链的基础，只有作业成本管理才能优化企业价值链。

作业成本管理中把企业看作为满足顾客需要的一系列作业的集合，产品成本凝聚在各个作业上，形成最终转移给顾客的价值，作业链同时也是价值链。作业成本管理将成本管理重点从传统的“产品”转向“作业”，作业作为成本分配对象，不仅可以合理分配生产成本，提供更客观的成本信息，也通过作业分析、追溯，改善作业方式，实现持续的成本降低。

第三，共同降低成本法。战略联盟双方在成本管理中可能产生不完全的合同和不对称信息，由此产生价格差异，这种差异可以由战略联盟在产品研发阶段讨论避免。公司可以在开发阶段研究和修改成本。可采用方法为：

一是权衡功能—价格—质量（FPQ权衡）。这种方法的内容是当供应商确认客户定制部件的成本会超过目标成本，减低成本的唯一方法是以客戶能接受的方式，放松定制部件的功能和质量，就是对定制部件功能、价格和质量作权衡。功能是在客户产品中定制部件的使用；价格是客户的定制部件的报价和供应商的目标成本，质量是定制部件应该满足的技术要求。一旦供应商发现产品规格可以放宽，就会邀请客户参加联席会议，提交修改意见，并争取企业客户的批准。这样，供应商就可以在一项重要交易的基础上获得一定的回报。

二是调查跨组织成本（ICI）。当企业战略联盟没有办法用目标成本生产某一部件，功能—价格—质量权衡也无法解决时，就需要运用跨组织成本调查。这种方法类似适时制工作法。就是当工人发现产品有质量问题时，有权停止生产线，直到解决问题。在跨组织成本调查中，多家供应商的设计团队代替了适时制中的工人，定制部件的规格和报价不相吻合代替了质量问题。跨组织成本调查中，所有设计团队都需要派出代表，以共同调查原因，寻找解决问题办法。

上述两种办法的主要区别为，FPQ权衡可用于战略联盟内两家以上的企业，ICI可以对定制产品进行再设计，可以确保产品从原材料到产品各步骤的成本都最低，它的效果比FPQ权衡更好。

三是并行的成本管理。和上面两种成本方法比较，并行成本管理法的最大特点是，它修改了最后的产品设计方案，可更多地降低产品成本。它具有的特点：首先，只允许一家企业与自己进行并行成本管理，二者之间有充分的信任，有长期的合作关系，就会把机会行为降到最低。其次，企业需要向供应商定制高价值的、有完整功能的产品，能够激发供应商参与的积极性。最后，企业和供应商共同开展研发计划，把要求尽早告诉供应商，确保技术人员有足够的时间进行研究。

综上所述，我国大多数企业仍停留在传统成本管理阶段，而价值链基础上的战略联盟的成本管理是一种科学、有效、适应新市场环境的方法。

（作者单位为上海师范大学）endprint