石油装备制造企业客户战略联盟的构建——以K公司为例

高 倩

(中国石油大学胜利学院 文法与经济管理学院，山东 东营 257000)

近年来，受全球金融危机的深度影响，各大经济体至今没有摆脱困境，先后进入“弱增长”期。2014年起，伴随国际油价持续低迷，全球油气行业也进入一种低油价的新常态。高油价时期积蓄的高投入形成了行业“产能存货”且供应端实力在不断增强，需求端持续疲软，国际石油市场供需的基准面发生扭转，由供不应求转化为供大于求，由卖方市场转向买方市场，这对石油企业冲击较大[1]。

新常态下，中国石油装备制造行业应如何研判新格局，抓住机遇，推动改革，实现持续发展？笔者以东营市某大型石油装备制造企业(简称“K公司”)为例，对其所处的环境以及自身进行SWOT分析，分析应对战略，同时，从构建石油装备制造企业客户战略联盟的角度出发，通过整合产业链资源和技术优势、强健质量和风险控制能力、创新金融融资服务三个途径，探讨为客户降本增效的方法，实现共赢。

一、K公司现状概述

K公司地处胜利油田，依托中国石油之城，经过16年的快速发展，已在国内外建立了40多家子(分)公司。公司业务涵盖石油装备科研与制造、油气田增产解决方案与一体化服务、油气工程价值链综合解决方案提供等。公司具备一定技术实力,管理相对规范，善于整合资源，构建了钻井装备生产、天然气装备生产、油田增产作业装备生产、采油设备生产、井口井控生产、油气工艺设备生产、休斯顿径向钻井及井下工具生产等七大生产基地。

K公司现有员工8 000多人，其中，外籍员工1 000余人，技术工程师3 000余人，海外公司员工本土化率达51%。K公司广泛吸收世界各地的人才，注重对员工进行核心能力培训，让员工通过互相学习、交流和融合，激发员工创新思想，建立起一支具备国际化业务素质的高效团队。

K公司现已发展为山东乃至全国行业内知名装备企业，致力于成为可信赖的全球油气综合解决方案专家。然而，目前K公司受国际低油价形势的持续影响，海外业务缩水较大，融资业务、资金运作也面临极大挑战。

二、行业新常态下K公司发展SWOT分析

(一)优势分析(S)

产业整合能力较强。K公司在当地建立了240万m2的高端产业园，拥有诸如中国石油、中国石化、壳牌、KCAD等全球顶级客户群，业务范围不拘泥于石油装备制造，其业务价值链能够向前向后伸缩，行业规模和综合影响力在国内排名前五。

技术创新能力不断增强。K公司重视科研体系构建和科研队伍组建，拥有16个科研实验室，2 000人的研发团队中具备10年以上行业经验的技术人员达30%，拥有专利技术1 000余项。

国际化经营居全国前列。K公司提供的石油装备和技术已成套出口至世界50余个石油产出国和地区，形成全球营销网络，拥有57支全球分支机构，在33个地区建立了海外服务中心，海外市场收入占总营业额的70%。

(二)劣势分析(W)

跟踪服务的提升速度落后于国际市场的开拓速度。K公司国际市场开拓力度在不断加强，但跟踪配套服务不能满足客户需求，不利于长期客户关系维护及客户黏性提升。企业利润仍主要依靠传统的劳动力和原材料等资源优势，近年来，随着劳动力成本和原材料价格持续上涨，这些传统资源已难以支撑起企业利润空间，提高产品核心价值和品牌附加值成为石油装备制造企业急需解决的问题[2]。

(三)机会分析(O)

“一带一路”和“供给侧改革”的“双剑合璧”。“一带一路”战略的实施，意味着我国将更加重视行业空间和业务范围的开放,并进一步加大区域间合作，也意味着这一战略的实施会为行业突破和创新提供新思路。同时，我国政府在全力推进供给侧结构性改革，有助于加快石油装备企业技术升级改造，提质增效、形成竞争新优势，及时对接我国的优势产能与相关国家的开发需求，使得企业有效转移优势产能。“一带一路”和“供给侧改革”是从市场需求和行业供给这两方面做了创新驱动，是顺应新常态经济发展形势的，有助于行业产业机构和生产方式的良性转变[3]。

(四)威胁分析(T)

国际知名石油装备制造企业在规模和品牌力方面具有压倒性优势，而东营市石油装备制造企业的市场很大部分仍然局限于东营及周边区域，产业集群效应未充分发挥出来，处于领头羊地位的K公司在规模和品牌影响力方面还有较大上升空间。与此同时，全球化浪潮将吸引越来越多国外知名石油装备制造企业进入中国，在管理能力、产品价值、人才开发、市场运作等方面，东营市石油装备制造业均无优势可言，特别是品牌力量差[2]。

低油价形势削弱了石油装备制造企业招商引资的竞争力。为扭转行业持续低迷的态势，国内大多数石油装备制造产业区试图扩大生产规模、争取更多订单，争相进行招商引资。但对外招商引资而言，企业招商引资的能力一定程度上与企业综合竞争力挂钩，与其他国家的石油装备制造业的能力相较，K公司的整体优势不足，这给招商引资带来了较大难度。

通过上述分析，构建SWOT分析矩阵，详见图1。

通过矩阵分析得知，K公司在发展过程中面临的劣势短期内仍会客观存在，威胁主要来自市场竞争压力和低油价态势，但就K公司现阶段所处同行业发展态势来看，该公司有能力避免威胁，并进一步扩大。K公司发展战略应充分利用在产业整合力、区位、技术创新、国际化等方面的优势，抓住外部发展机遇，加快国际化步伐，力求在世界石油装备制造业发展潮流中站稳脚跟。

综上，K公司应采取SO型战略，着力构建石油装备制造企业客户战略联盟，整合产业链资源和技术优势，强健质量和风险控制能力，创新金融融资服务，通过协同效应为客户降本增效，实现共赢。

优势与劣势战略选择机会与威胁优势(S)1．K公司具有较强的产业整合能力，区位优势明显；2．技术创新能力不断增强，研发体系不断完善；3．国际化经营居全国前列。劣势(W)1．跟踪服务的提升速度落后于国际市场的开拓速度；2．企业利润主要依靠传统资源优势，品牌建设力度不足。机会(O)1．油价下跌，油公司降低成本，会选择性价比更优的产品；2．一带一路和供给侧改革的“双剑合璧”；3．政策性支持提升资源利用率，推进产业结构和生产方式的良性转变。SO战略1．整合资源，打造完善的产业链产品体系和供应商网络(S1，S3，O1)；2．借助优势整合技术资源，业务向一体化、一站式、EPC总包服务推进(S1，S2，O1，O2)；3．提供融资增值服务(S1，S2，S3，O2，O3)；4．提供延长质保服务(S2，S3，O1)。WO战略1．利用外资调整产业结构，增强竞争力(O1，O3，W1，W2)；2．抓住东营市产业升级新机遇，引进高端专业人才(O2，O3，W2)。威胁(T)1．知名石油装备制造企业在规模和品牌力方面具有压倒性优势；2．全方位市场竞争日趋激烈；3．低油价形势削弱石油装备制造企业招商引资的竞争力。ST战略1．通过实施阿米巴经营或全成本控制等方案进一步提升效益(S1，S2，T1，T3)；2．强化技术营销能力，构建MRO市场开发与快速分销网络建设模式(S2，S3，T1，T2)；3．积极发展特色产业(S1，T1，T3)。WT战略1．进一步优化软硬环境，完善发展条件(W1，W2，T1，T3)；2．选择比较优势产业，集中力量优先发展(W2，T1，T2)。

图1行业新常态下K公司发展SWOT分析矩阵

三、基于缔结利益共同体的客户战略联盟构建

(一)完善产业链产品体系，铺设供应商网络

要想打造完善的产业链产品体系和供应商网络，需要K公司提升经营理念，放大企业格局，整合资源，打造产业链平台。由于K公司具有较强的产业整合能力，业务范围不拘泥于石油装备制造，其业务价值链能够灵活延伸，有望在未来成为国内产品种类齐全、制造+服务一体、EPC一体化装备服务商。

目前K公司产品类别涉及钻修井产品系列、油气增产作业设备系列、压缩机产品系列、井口井控产品系列、油田设备产品系列，具有占地240万平方米的四大装备产业园和强大的供应商网络。为公司未来提供全产业链产品的油气设备一站式F2C采购、快速高效提供产品和服务，提供了强有力的支持和实现的可能性。

(二)向一体化、一站式、EPC总包服务推进

石油装备制造企业涉及的业务应不拘泥于石油装备制造，建议充分利用东营市区位优势，整合胜利油田的技术优势,进行行业的前向一体化，利用先进的钻完井技术、油田增产技术、油藏地质评价和分析能力，结合油田工程技术服务施工队伍，为客户提供高性价比的EPC工程总承包服务，降低客户的综合运营成本。

在拓展综合一体化服务的同时，建议为客户提供“3合1的一站式化学品供应和技术服务”。即通过对现场技术服务平台、化学品供应平台、油田化学品生产研发平台三大平台的构建，创新商务模式，为客户节省耗材及采购成本，如图2所示。

图2 油田化学品生产研发平台

现场技术服务平台的主要功能为：输送优秀的化学品服务工程师；提供化学品现场技术服务；收集化学品技术服务现场资料。

化学品供应平台的主要功能为：寻找优势供应商，打通中间环节，直接沟通工厂与客户；利用国际分支机构或分销网络的市场优势，建立面向国际的B2B的油田化学品采购、技术服务采购信息平台，通过资源整合,获取油田化学品的价格优势。

油田化学品生产研发平台的主要功能为：配备国际领先的实验器材，建立大型的油田化学品研发机构；提取、试验、汇总技术资料，构建油田化学品技术资料数据库；提供化学品现场技术指导等服务。

(三)提供融资增值服务

石油装备制造企业利用融资服务可以帮助客户解决大宗设备采购和大型EPC工程中的资金瓶颈及当地贷款成本过高的问题[4]。石油装备制造企业可以利用政策性银行、“一带一路”基金和全球大型的合作银行网络，开展金融服务业务，使中外大型的金融机构逐渐成为企业的战略合作伙伴，为公司的全球客户提供完善的融资增值服务。

提供融资服务具有一定风险，可以只通过针对重点客户、大客户开展的，比如延期付款、出口买方信贷等方式。由于融资期限、融资金额、预付款、还款频率等参数需具体协商，这里大致设计两种操作方式，仅供企业实务参考，延期付款的参考流程参见图3，出口买方信贷参考流程参见图4。

图3 延期付款操作方式

图4 出口买方信贷操作方式

(四)提供延长质保服务

石油装备制造企业可以从研发设计、生产控制、安装调试、交付验收每个节点提供优质增值服务，并延长质保期，来提升客户对产品的信赖度和客户黏性。研发设计阶段，提供专业的设计研发团队，为客户提供量身定制的产品设计方案；生产控制阶段，实施标准化生产流程，将优秀的项目交付专家管理，提供在线质检工程师全时段、多方位质量检验和把控；安装调试阶段，产品发运后，确保售后安装及调试体系实时响应，安装调试工程师24小时待岗；交付验收阶段，聘请国际知名第三方检验机构为产品的交付和验收保驾护航。

同时，石油装备制造企业应致力于依托完善的质量控制体系及严格的供应链管理体系，明确承诺客户所采购的产品质保期(根据具体产品划分，客户指定品牌产品按指定工厂承诺的质保，推荐给客户的产品进行质保适当延长)，切实保障客户的权益。

为不断提升售后服务的客户满意度，建议从三个方面有效加强售后服务站建设：第一，确保配件供应时效性。构建网络型零配件供应仓库，邻近客户工程现场，可为客户及时提供急需配件，为客户缩短配件采购时间；第二，降低全球资源搜索成本。构建网络型服务站点，可为客户快速搜索、采购所需零配件，降低资源搜索成本；第三，解决问题高效性。构建网络型零配件供应仓库，建立“8小时快速反应机制”，为客户及时处理现场问题，降低因现场问题导致的工程费用损失。

四、结语

以打造利益共同体为目标的客户战略联盟的经营理念顺应当前国际油价持续低迷的行业形势，有助于石油装备制造企业以此为发展契机，通过产业资源整合,完善产业链产品体系，通过业务链价值延伸,尝试并推进一体化、一站式、EPC总包服务，通过政策优势,创新融资增值服务，通过提供延长质保服务,提升品牌价值。对客户战略联盟的构建,后续还可以从石油装备品牌专卖店建设、MRO市场开发、全成本最优化合作等路径进行探索和尝试，助力我国石油装备制造企业逆势而上，真正由“制造大国”走向“制造强国”。

[1] 曾兴球.化油价倒逼为知难而进——我国石油石化企业如何应对低油价形势下的市场挑战[N].石油商报,2016- 01-16(10).

[2] 张海涛.东营市石油装备制造业发展战略研究[D].济南:山东大学,2014.

[3] 赵奉杰.装备制造业参与“一带一路”的战略分析[J].电气时代,2016(5):51.

[4] 邢丽娜.关于EPC总包项目融资策略的思考[J].商业经济,2013(8):71.