民营企业集团化管理体系模型设计初探

马洪凤

[摘 要] 在资源共享时代背景下，大数据、云计算、人工智能等新兴技术不断变革，民营企业面临着日益复杂的外部环境。集团化管理体系以风险可控、优势共享、释放活力和阶段实施为原则，不仅要对子公司管控体系建设，还要梳理对子公司的服务支撑体系。民营企业要想稳定、持续发展，必然要建立一套符合自身发展战略、行之有效的集团化管理体系。通过对集团化管理的理论体系研究和工作实践摸索，初步设计了由管控体系、服务体系和评价体系构成的相对系统、完整的广义集团化管理体系模型，以期对当今民营企业集团化管理在思路、方法和实践上给予借鉴。

[关键词] 民营企业；集团化；管理；模型

[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2018）11-0023-02

企业想要做大做强，多元化、多业化、多域化、多维化等集团化发展路径是必经之路。伴随产生的集团化管理体系建设是困扰每个发展企业的核心问题，既是困扰企业高层的宏观战略指导思想问题，又是影响到基层员工工作的微观流程问题。

互联网新经济时代，科技进步日新月异，大数据、云计算、人工智能等新兴技术不断变革，民营企业面临着日益复杂的外部环境。在这种形式下企业想要稳定、持续发展，必然要建立一套符合自身发展战略、行之有效的集团化管理体系，既能做到对子公司关键点实际控制，了解实际运作情况；同时又能充分挖掘集团经济优势资源，为不同类型子公司发展赋能，鼓励子公司经营积极性、调动其能动性和开拓精神，实现协同共进。

一、集团化管理的内涵

对于集团化管理，国内外学术界和企业界做了大量的研究。Vancil（1979）认为，集团公司对所辖各子公司的控制，可依据集团总部授予各子公司自主性大小而划分为不同形态，分为高自主性和低自主性两种形态。Goold（1985）和Campbell（1987）认为，集团公司在与各子公司的互动关系上扮演者三种重要角色，分别是规划与分配资源、控制与稽核绩效，提供共同的服务项目。改革开放以来，我国学术界和企业界也对集团管理进行大量研究，主要是从集团管控的机制、管控职能方面开展研究，如丁敬平（2005）从狭义、广义等3个维度来确定企业集团管控模式。以上研究主要是从控制的角度对母子公司管理进行探讨，在数字化、新技术不断涌现的互联网新时代，笔者认为集团公司对子公司的及时、有效赋能是新时代企业集团化管理不可或缺的一部分，因此“集团化管理”，不只是“管”——对子公司管控体系建设；还要“理”——梳理对子公司的服务支撑体系。

二、集团化管理体系设计的核心原则

集团化管理体系的核心指导原则在于风险可控、优势共享、释放活力和阶段实施。风险可控是指子公司治理、财务管控、关键人员、核心业务流程等主要经营风险可控制；优势共享重在集团的品牌、市场、资质、产品、知识、管理体系、资本、人力资源、创新平台能够在企业内畅通流动，资源共享；释放活力和阶段实施则是通过对企业下属子公司业务类型、管理成熟度、战略匹配度的差异化划分，对不同公司设计不同的管控模式和分阶段的管理要求，充分激发和释放子公司运营活力。

三、集团化管理体系模型设计

（一）集团化管理体系模型框架

集团化管理需要明确集团各层级定位，强化集团服务支持、资源整合、业务协同功能价值的发挥，其体系模型从框架设计上主要分为三个部分，详见下图：

1.集团管控体系，重在控制。

重点解决针对不同类型的业务单元建立不同的管控模式（葛晨、徐金发，1996；王钦、张云峰，2005），以及每种管控模式下，集团对子公司应该“管什么”、“管多深”和“如何管”的问题（IBM咨询公司）。

2.集团服务体系，重在服务。

服务体系以母子公司协同的价值诉求和自身组织优势为出发点，基于互补性原则、利益共生原则、成本最小化原则，厘清子公司业务发展中的各类人才、资源、体系建设、品牌等资源需求，将集团已有的成熟管理体系嫁接到子公司，促进业绩提升。

3.集团化管理评价体系。

重在对管控和服务的评价和持续改进，通过对具体管控要求、服务支撑执行情况等进行定性定量评价，不断修正、优化集团化管理体系。

民营企业集团化管理体系模型图

（二）集团化管理各部分体系模型设计

1.集团管控体系模型设计

集团管控体系应做到对不同业务类型子公司分别提出明确的管控要求：

（1）在“管控类型”上，企业集团根据子公司与集团核心业务的关联度高低和战略定位进行管控模式的区分与选择，如财务管理型、战略管理型（根据集分权不同可细化为战略指导性、战略控制型）、运营管理型等。

（2）在“管什么”上，主要体现在管控维度及管控点的设计上，针对不同类型的子公司，设置不同的管控细分内容，如财务管理型子公司和运营管理型的子公司应设置不同的管控点。

（3）在“管多深”和“如何管”上，主要体现在具体到每一个职能线条的管控点上，管控制度的设计、管理流程的明确，管控深度按照强弱可分为强制、复制和自制三种：

①强制：管控点子公司无需建立制度，一切按集团现有制度执行；

②复制：管控点制度参照集团制度制定，经集团相关部门审核会签后发布执行；

③自制：管控点制度由子公司自行决定，报备集团管理对口部门即可。

上述管控点具体要求应落实为集团管控体系的成果文件，包括集团化管控清单一览表（格式如表1）以及不同管控模型下的子公司管控点强制、复制及自制制度清单。

表1 企业集团化管控清单一览表样式

2.集团服务体系模型设计

子公司的快速发展离不开集团各类资源的有力支撑，有必要借助集团经济，整合集团多年来已有的优势资源，构建集团服务体系，形成子公司可以直接拿来用之或是可快速复制的管理成果，比如市场资源、集团品牌、资质等集团内外部资源嫁接。为避免集团官僚化和提升企业运作效率，服务体系旨在为子公司提供明确的管理服务支撑，包括集团各相关部门对子公司服务支撑的具体内容、服务标准和服务频次，形成明确的“集团化管理服务支撑清单”（格式如表2），子公司可以根据自己的经营需要向集团相关部门提出服务需求，集团根据服务手册的要求必须准时给予反馈，以切实提升服务子公司的效果和效率。

3.集团化管理评价体系模型设计

对集团化管理水平高低的评价核心在于对管理体系根本目的实现与否的评价。对应管控与服务支撑体系，集团化管理评价体系由两部分构成：

（1）对子公司的评价，即对子公司执行集团管控体系情况的评价。为保障评价的客观、准确和可操作，相关的评价结果应得到重视和应用，如与子公司年度考核挂钩。在体系设计上，应结合管控要点和过程中产生问题的跟踪落实情况建立评价指标体系，根据集团管控事项的重要程度，可由关键管控点评价和一般管控点评价体系构成；对于关键管控点可实施“一票否决”，即在管控评价考核中，可直接认定总分为0；对一般管控点评价体系可建立打分制的评价体系，定期进行评价，年度加权汇总。

（2）对集团相关部门的评价，即子公司对集团相关部门给予服务支撑满意度的评价，可一事一评，也可通过满意度问卷的方式给予总体打分评价，主要评价服务的及时性和有效性，评价结果应与集团相关部门考核挂钩。

民营企业集团化管理体系是关系到企业战略的问题，需要结合企业的战略不断进行调整，更需要集团和子公司的有机协调，互相支撑。现实中不存在固有不变的集团化管理体系，民营企业文化千差万别，每个企业的集团化管理体系也都是各具特色的，在实践中所建立的集团化管理体系都应当是定制的、动态的，需要通过不断的PDCA循环进行优化、完善。

[参考文献]

[1]葛晨，徐金发.母子公司的管理与控制模式[J].管理世界，1996（6）.

[2]王钦，张云峰.大型企业集团管控模式比较与总部权力配置[J].甘肃社会科学，2005（3）.

[3]丁铭华.基于协同经济的企业集團管控路径研究[J].经济管理，2010（2）.

[4]段磊.张宏波.企业集团管控——理论、实践及案例[M].北京：中国发展出版社，2012.

[责任编辑：高萌]