OKR：一头连着战略，一头连着执行

庄文静

OKR不仅仅适用于硅谷企业，对于快速扩张型组织以及转型期组织的帮助尤其巨大

《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》[美] 保罗R.尼文 本·拉莫尔特 著 况阳 译 机械工业出版社

OKR的前世今生

在1920年代，“霍桑实验”得出一个结论：人的工作动机是直接影响绩效的因素。

随后，彼得·杜拉克在1954年出版的《管理的实践》一书中讲了三个石匠的故事。有人问三个石匠：你们在做什么？第一个说：我在养家糊口；第二个说：我在做全国最好的石匠活；第三个说：我在建一座大教堂。

杜拉克认为，管理者通常会更喜欢第二个石匠，会依据业务专业水平的高下，来评判员工对公司的贡献。但事实是，高超的技艺固然重要，但它必须同企业的整体目标相关联。若专业人员只专注于个人成就而并非企业的整体目标时，那就非常危险。

于是，杜拉克提出了“目标管理（MBO）”框架，倡导企业既应关注短期，也应关注长期。

1987-1998年间，硅谷传奇人物安迪·格鲁夫担任英特尔公司CEO时，将MBO引入英特尔，同时也做了一系列调整，将MBO的两个基本问题“我想去哪儿”“我如何调整节奏以确保我正往那儿去”中的第二个问题进行了变革。从此，OKR（目标和关键结果法）登上历史舞台。

OKR为何能在英特尔成功推行？

OKR之所以能在英特尔成功推行，是它兼顾了自上而下和自下而上两种方式。格鲁夫认为，员工主动参与的天性，可以培养出良好的自我管理能力并提升动机水平。当每个人都去努力超越自我水平时，结果必然不同凡响。

近些年，很多企业内部纷纷出现的自组织、小团队，甚至许多企业也在进行组织转型，都是因为企业充分意识到动机对于激活个体能量的价值。而对于处于变革期和快速成长期的组织来说，KPI显然不好用。

此时，OKR作为一个帮助组织解决目标聚焦与执行效率的工具，对这类企业就非常适用。比如：一家科技类企业通常依赖于研发人员的发散性创新，就较难形成对目标的聚焦、成本意识和执行效率。而OKR的最大用处在于，通过识别目标（O）和关键结果（KR），让企业目标与部门目标，乃至团队、个人目标持续保持一致、频繁刷新，这样就使得行动更敏捷，从而提升企业的整体绩效。

OKR的六大关键要素

当然，每一个工具都不可能是“神器”。企业也要遵循合适的层面和步骤来实施和推行。

1.严密的思考框架。OKR意在提升绩效，但并不能陷入业绩数字本身，要设定好振奋人心的OKR才是關键。

2.持续的纪律要求。OKR代表了一种时间和精力上的承诺，需要以月度（或约定周期）为单位刷新OKR；要仔细确认结果达成情况；持续修正现行战略和商业模式；以结果为导向。

3.确保员工紧密协作。由于OKR透明性和共享性特点，它有助于最大程度地促进组织协作和达成一致，并从上至下看到OKR及达成情况。

4.精力聚焦。OKR是一张待完成的任务清单吗？NO！它是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。

5.作出可衡量的贡献。KR通常是定量的，人人都应精确地描述KR，并且达成后将对业务提升起到多大的作用。

6.促进组织成长。判断OKR成功与否的最终标准，还是要用结果说话，看目标所取得的实际成果如何。

如果你能读完这本书，遵循书中给出的建议，并严格操作执行，相信OKR会点亮组织的前行之路。

责任编辑：朱丽