浅析公立医院内控管理存在的问题及对策

2018-01-03齐新红

中国管理信息化 2017年23期

齐新红

[摘要] 随着医疗体制改革的不断深化，提高公立医院管控水平刻不容缓，内控管理是提高医院管理水平的必经之路。管理水平欠佳，内部控制体系不完善是当前公立医院亟需解决的问题。文章从目前公立医院内控的现状说起，阐述了内控管理存在的一些问题，并提出了一些实用的解决方案，希望以此促进公立医院的发展。

[关键词] 公立医院；内控管理；问题对策

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 23. 002

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）23- 0005- 02

0 前言

有效的内控管理可以降低风险，从内容上与形式上减少医患纠纷，提高服务质量，起到良好的成本控制效果，扩大了利润空间。但是从长远战略的眼光看，公立医院内控管理从认识上、制度与内部环境上、费用的控制上、专业人才的配置等问题上的确还存在一些不足，这些问题已危及到医院的发展，如何权衡内控自身成本与内控带来的价值是医院管理需要长期研究的问题。

1 公立医院内控管理存在的问题

随着医疗体制的深化，各级医院在面临着激烈的市场竞争同时，也暴露了自身的很多不足。公立医院原本在规模上、人员配置上、技术上、设备上就受到一定的制约，如果延续粗放式管理，势必影响医院的平稳发展。

1.1 认识不到位

随着医疗体制的完善，医院也由单纯的服务型向双重服务+效益型过渡，公立医院也需要效益，一些主管领导和一些核心人物都是搞医疗技术出身，因此对医院内控管理也不是十分精通，他们认为内控虽然对医院提高效益有一定的辅助作用，但是构建、实施、发展需要一定过程与时间，因此管理者往往不接受，内控制度编制出来往往没有贯彻执行，成了摆设，成了应付检查的制度。

1.2 内控风险点需要梳理

现行公立医院支出业务繁多，内控风险点也较多，医院原有的内部控制是在长期的工作中形成的，往往有一些疏忽的内控风险点，医院需要全面系统的对各个科室的全部业务流程进行内控风险点的梳理。比如手术医生在做完手术后直接在空的手术材料领用单签字走人，手术室术后可以随意填写手术医生领用材料和金额，导致科室运营分析时发现该科室在手术室使用的某些特殊材料远远超出了正常的使用数量，增加了科室的成本。

1.3 费用支出有浪费现象

医院虽然实行了集中采购制，但是对于零星低值易耗品的采购，还没有实行公务卡采购模式，所以就出现了货物的采购、运输、验收、保管、使用等环节的脱节，这大大增加了费用支出。另外在设备的管理上，清查不及时，报废处置没有按照正规程序进行，导致该清理的不清理，占用办公，以上这些行为浪费了资金，影响了医院的正常运转。

1.4 缺少相关专业人员

在医院，一般都是医疗机构人员做为一线主力，他们占据主导地位，这是众所周知的。而财务人员往往被看做辅助人员，所以院长对相关财务人员要求也不高，做好所谓的财务基础工作，卫生部门、财政部门和税务部门的报表任务，就是完成了本职工作。再加上一般财务人员对医疗专业知识不够了解，又很少深入一线，成为“专业”内控专员。另外由于医院重视医疗业务，而轻视管理工作，所以一些有能力、有业务水平的专业人员也不愿意来医院做财务工作。这让医院特别是公立医院财务工作难于有新的起色，这也是制约医疗行业经营管理水平提高的重要因素之一。

2 加强公立医院内控管理的对策及建议

2.1 提升全员认识

内控不是标语，也不是备查资料，它是一项需要全员参与的系统工程，所以内控要得到全员的认识与理解。既然内控是自我监督、自我完善，所以医院主管领导就要认识到内控对医院总体运行的指导作用，同时还要认识到自己是医院运行的第一责任者。通过全员的宣传教育，让全体人员知道，内控不仅针对每个人，还针对医院的各个部门，让个人、部门、医院，乃至患者得到全方位的经济利益。

2.2 管理制度要全面具体

制度是各个工作顺利进行的保障。内控制度范畴较大，从人财物等方面进行了整合，不仅仅包含了部门规章制度和财务制度，因此内控制度在制定时一定要全面，同时还要注意在制定时细化到具体的业务具体的操作。同时内控制度还需要内控小组的时时更新与完善。随着业务量以及经济活动的增加，重要岗位一定要专人专岗，一定要体现出岗位的相互牵制，人员的相互监督。如出纳、银行、总账、档案、库管等人员岗位要有专业人员专门上岗。

2.3 深化预算管理，杜绝浪费支出

在医疗改制之前，公立医院一直实行全额补助，在改制后一般公立医院都实行差额补助，结余留用。目前公立医院（包括基层公立医院）在费用支出上不够精打细算，因此医院尤其是公立医院要在预算上下狠功夫，做到预算准确，财务报销严格按预算执行。另外预算要定期分析，找出差距与不足，并加以完善，这样有助于费用支出的管理。再有要建立内审机构，对全院的各项支出进行监控，并启动报警预案，以此强化支出的管理。

2.4 强化专业人员的业务培训

内控管理是专业能力与理论知识的有机整合，因此要求专业人员在业务能力上以及管理水平上都要有一定的提高，所以医院与相关人员都要强化这方面的建设与修养。一是医院也要像抓医疗质量那样抓内控建设，在物质上激励内控管理人员努力学习内部控制业务，并将其成果作为全年业绩考核内容之一，同时还要派业务能手出去考察学习。二是需要内控小组成员去医疗第一线，了解业务流程，提高相应的知识储备，为医疗业务层面内控优化建言献策。

2.5 利用信息化手段提高内控执行力

医院可以利用内部控制软件对全院支出形成时达到监控作用，整合了预算数据的内控软件可以实现有预算才能有支出、超预算报警等功能。利用信息化让内控落到实处，使预算、内控联合发挥作用，达到控制成本的目的，提高医院内控管理水平，为医院带来效益。

3 结语

对医院内控建设，是一个长期并且不断发展的过程。要有足够的重视，要让内控提高到新的高度，需要走出去学习借鉴好的内控管理经验。总之通过各种手段与方法将内控质量搞上去，以此促进医疗体制的改革与发展。

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