房地产企业成本管控探究

吴燕

【摘 要】房地产行业是我国国民经济的支柱产业，对我国经济社会发展起到重要作用。目前，我国房地产企业存在成本管控重视程度不足、缺乏系统性和科学方法、面临重大的政策风险等问题，需要不断提升房地产企业成本管控意识，增强房地产企业成本管控的系统性，创新房地产企业成本管控的方法，以有效应对政策变更带来的成本上升问题。本文分析了房地产企业的成本构成，阐述了房地产企业成本管理的重要性，指出了房地产成本管控存在的问题和局限性，并提出了房地产成本管控的改善措施。

【关键词】房地产企业；成本费用；成本管理；成本控制

在房价过快上涨、社会资源过度向房地产行业集中的背景下，为了保持宏观经济和房地产行业的健康发展，政府出台了一系列针对房地产行业的调控政策来促进市场健康、遏制投机，同时也衍生出多元化的住房模式，这对传统房地产行业造成了极大的冲击。为了提高企业生存能力，加强企业市场竞争力，做实、做强内控管理成为此阶段房地产企业的管理重心，而强化成本管控、优化成本结构则成为房地产企业内控管理中的重中之重。

一、房地产企业成本构成

房地产企业成本是指开发建设过程发生的各类成本费用，其主要构成有：土地成本、前期成本（ 包括调研费、设计费等）、工程施工成本（ 包括建安工程费、管网工程费、景观工程费、配套设施费等）、营销费用、管理费用、财务费用、税费（增值税、土增税、企业所得税等）。

各成本在项目总成本比例因地制宜、因项目而不同，但是土地成本的占比很大程度上决定了项目的盈利情况。而工程施工成本是成本中周期性最长、涉及面最广、管控难度最大的部分，也是各房地产企业成本管控工作中的重中之中，这其中涉及到的不仅仅是定量的成本，还有工程质量、工程安全、品牌效应等定性问题衍生出来的广义的、定性成本，这些则构成了房地产企业的全部成本。

二、房地产企业成本管理的必要性和重要性

在政府密集出台各类房地产调控政策时期，各房地产企业均面临着巨大的生存压力，调控措施已经上升至“限购、限贷、限价、限售”的四限时代：限购遏制了市场需求，给房地产企业带了较大的销售压力；限贷降低了购房需求，调整了供需结构，同时也给房地产企业高速发展扩张时期的去化带来了很大压力；限价让很多房地产开发企业利润空间压缩，仅靠现金流维持，在短期内存在较高风险；限售增加了融资成本、管理成本，同时给资金密集型的房地产企业带来巨大的资金压力。

在这样的政策、市场环境下，传统房地产进入微利时代，成本领先战略成为各房地产企业的竞争战略。如何通过优化成本管控结构、最大化地降低企业成本，提高企业资源的有效利用，降低投资风险、营运风险、并且快速收回投资成本，提高企业综合收益率，已成为房地产行业得以健康稳健生存的关键。成本管控已经成为各个企业管理的重点，严控成本势在必行。

三、房地产成本管控存在的问题和局限性

1.成本管控范围存在误区

房地产成本部门在成本管控工作中仅仅局限于项目开发过程中的管控，不介入项目前期的立项、设计、规划工作，未涉及项目结束后管控成本，全周期的成本管控意识不强。

成本管控工作聚焦在项目开发过程中，即实现的是事中控制，对事前的立项、设计、事后的交付、维护、财务的清算等或有成本没有做到预判和管控。

部分房地产企业的管理层级员工认为成本管控是成本人员的工作，与其他部门其他人员无关，在缺乏成本工作认识情况下，成本管控工作很难推进。

2.成本管控制度不完善

房地产经过近十几年发展，内部管理逐渐走向规范化，目标成本法已经成本房地产企业管控成本的主要方法。房地产企业在项目开发建设前期以建立的目标成本来管控整个开发过程中的成本，过程中进行动态跟踪，从而达到及时纠偏、严控成本。但是目前房地产企业在过程中、特别是项目结束后评估后，对成本偏差的绩效制度是缺失、不健全的，造成责权不明晰、奖罚不明确，降低了目标成本落地性、消弱了成本管控效果，不能真正实现目标成本管控的诉求。

3.成本管理部门人员设置不合理

大多数房地产企业由成本部门实施成本管控，实际上成本部门的成本人员是成本预决算的专家，但在设计、营销、财务、税费、融资等领域并非专业，而房地产开发成本是由各开发环节、各项成本费用组成的，并且各模块专业性都较强，仅由成本部门人员去负责全项目的成本管控，很容易造成成本管控的缺失，如在管控范围的缺失、专业性的缺失和管控力度的缺失，这些就会导致成本测算数据不全面、不准确，造成过程成本难以管控等问题，给项目前期的决策定案带来误导，导致事中控制不到位，最终造成项目成本失控等一系列问题。

四、房地产企业成本管控改善措施

1.建立三全成本管控体系

房地产企业需要建立全过程、全员参与、全成本的成本管控体系：即全开发过程，从土地阶段到入伙阶段，全过程关注成本。全成本管理，不仅包含开发成本，还应包含营销成本、管理成本、财务成本等。全员参与，使设计、工程、成本、财务、拓展、营销、工程等部门全体员工参与目标的确定，并责任到部门。 由成本管理职能部门进行统筹组织，制定标准。

通过三全成本的管理，能有效明确成本管理在项目开发过程中各阶段的成本控制目标，聚焦成本管理重点。通过全员参与的方式，全面提高公司每一位员工的成本管理意识，从传统的管控建安成本到管控全成本，更加合理和有效的为公司创造利润。

2.建立完善的成本考核绩效制度

设立了目标成本就需要建立成本考核绩效制度，应将房地产生产成本和营销成本落实到每一个责任中心，同时采用作业成本法、目标成本法以及责任中心相结合对企业成本加以控制。目标设定时在明确职责、设定绩效考核制度的同时也可使目标更具可行性、落地性，绩效导向可使过程中的管控更有力度、更有深度，规避了管控盲区、相互推诿、成本管控职责缺失造成的成本浪费，同时在一定程度上加强了成本管控意识，使企业从被动接受转变为主动控制，打破了管控瓶颈，部门之间也设立起相互监督的机制，形成成本管控合力，从而最终实现成本优化，效益最大化。

3.优化成本部门人员设置

为打破企业各个职能部门只对本部门所负责的工作环节负责、只对本部门管控范围内的成本负责的职责界限约束瓶颈，实现大部门、总成本的全项目成本管控意识，需成立由各条线专业人员组成的“专业”成本管理部门。该部门人员由项目各专业职能人员构成，包括投资、设计、营销、成本、工程、财务等组成，形成大成本的人员构成。

投资人员在投拓项目时从政策、市场等宏观环境，到地段、定位及运营模式等微观环境均需要进行研判，从而甄选出相对匹配市场需求、适合本企业开发运作的项目进行投资，设计部门结合市场情况及政府规划标准进行产品定位、配置和设计规划，在前期做好产品市配性和效益性的结合，从而满足成本、效益最优的需求；营销在产品定位和市场需求上做好前期的研判，过程做好市场拓客及销售回款跟踪工作，快速去化快速回款，减少项目开发周期、提高资金周转率，减少资金沉淀，降低资金成本；成本人员从整个报建开发过程中对工程成本进行全过程管控，做好成本签证等审核审批工作，优化成本工程施工成本结构；财务人员则从立项开始对税费、资金成本、营销管理费用进行测算、管控和筹划：优化税费结构，在符合各项税收政策下结合项目产品设计方案做好税收规划；做好资金组合、提高资金使用效率，降低资金成本；做好营销管理费用的事前计划、事中控制工作。

由这些专业人员组成的团队负责房地产开发项目的成本管控工作，不仅能做到成本的全覆盖，而且能做到全项目成本在不同职能部门管控成本中的平衡，最终做到成本整合，优化成本工作、优化企业总成本。

五、结束语

随着各地调控政策的不断升级，楼市调控长效机制逐步形成，房地产已步入成熟期，逐渐由此前的高速增长、高利润时期迈向稳健发展的低利润时期。竞争日趋激烈使成本优势就成为各房地产企业的竞争战略：房地产企业应通过健全三全成本管控制度、完善成本考核绩效、优化成本部门人员等一系列措施，做到事前策划、事中监管、事后评估；同时，深拓成本管控范圍，加大成本管控力度，优化成本、人员管控结构，最终实现房地产企业在市场下行期的持续稳健发展。

参考文献：

程莹莹.房地产企业成本管理风险与防范措施[J].行政事业资产与财务，2016，（30）：36-37