海尔创新平台知识管理模式研究

王露露+徐拥军

〔摘 要〕文章通过对海尔创新平台知识管理模式的内涵、目标和发展历程进行分析与总结，从管理流程、激励机制和创意落地等方面总结海尔知识管理模式的特点。针对传统线型企业的知识管理存在的主要问题，提出了升级平台的创新战略思维、优化知识管理的层次结构、转换知识创新的主导力量以及提升知识创新的服务质量等建议，以期为企业的创新平台知识管理提供有益的参考。

〔关键词〕知识管理；知识创新；平台战略；海尔

DOI：10.3969/j.issn.1008-0821.2017.12.009

〔中图分类号〕C912.67 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-0821（2017）12-0052-07

〔Abstract〕Through the analysis on the content and development path of Haier knowledge management，the main characteristics were summarized from the aspects of management process，incentive mechanism and implementation efficiency.Aiming at the main problems of innovation knowledge management in the traditional linear enterprises，the paper put forward some suggestions on how to optimize the platform structure and management goal，transform the leading force of knowledge innovation and improve the service quality of knowledge innovation to provide beneficial advice for the enterprise knowledge management.

〔Key words〕knowledge management；knowledge innovation；platform strategy；Haier

新工业革命正在改变企业的生产方式和创新模式，信息资源和经济资本可以自由流通，平台正在成为一种普遍的市场形式或行业组织形式。平台企业积累了大量的用户基础，网络效应的存在使之可以产生广泛的用户价值[1]。既然平台用户可以作为一种有效的创新知识资源，那么，对这些用户创新知识的管理能力则成为一种需要引起企业重视的动态能力。2005年4月，海尔提出了“一千天流程再造”计划，为互联网战略转型做准备。2012年12月，海尔正式启动“三个化”转型战略，即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”[2]，通过“众创意”“海尔社区”“海尔交互定制”等开放社区实现了对平台用户知识的获取、共享和价值实现等一系列管理流程。平台型企业是应对愈加复杂多变、竞争激烈的市场环境下的自然产物，企业自身的人力资本已远远不足以作为持续竞争的优势，因此，无论是否互联网企业，都必须建立某种快速信任机制，不断扩大创新资源和引入其他平台角色。在这样的情况下，改革知识管理模式對于企业提升创新绩效能力和持久竞争力而言，意义更为重大。而海尔的知识管理模式实现了将以产品生产为核心的制造业成功转型为以创意生产为核心的互联网企业，且成效初显，对其它企业而言具有一定的参考价值。

文章选择海尔开放平台作为研究案例的主要依据为：一是海尔作为国内第一个从线型转向平台型的大型企业，其平台化战略已经开展了5年，期间采取并改进了各类举措，成效初显，具有较强的现实指导意义和参考借鉴价值；二是海尔的创新知识管理策略主要针对的是当前大部分企业面临的知识管理挑战，即用户资源逐渐成为企业维持创新力和竞争力的关键资产，而这些有价值的隐性或显性知识却没有得到有效的积累、转化和利用；三是海尔开放平台的创新知识获取、共享、外显化流程以及绩效考核机制具有较为鲜明的特色，将外部个人知识与内部组织知识高效结合起来，具有较强的前瞻性和创新性，国际战略大师加里·哈默尔（Gary Hamel）也赞成海尔转型变革的模式，“直面用户，点点相连”是他对海尔模式总结和肯定[3]。

文章采用内容分析法和文本分析法作为主要研究方法。在“海尔知识管理”案例资料搜集方面，除了中国知网和读秀学术的学术性文章外，笔者还从不同角度、不同渠道搜集了各种类型的相关资料，包括企业领导发言报告、新闻采访报道、商业杂志文章、海尔官网文章、社区评论文章等。在资料搜集过程中，发现研究海尔知识管理策略的学术性文章比较少，仅仅检索到7篇相关主题的文献，研究主题主要集中在海尔的知识产权战略和分布式创新机制，尚未发现将海尔作为平台型企业知识管理模式的典型案例进行深入研究的文章。海尔创新平台知识管理模式是基于平台型企业的组织结构、企业目标和市场需求而专门制定的，极大不同于传统线型企业中的知识管理模式，因而有必要对其进行系统深入的研究，为企业顺利实现组织变革、提升组织创新力和核心竞争力提供有益的借鉴参考。

1 平台型企业的内涵、特点及其知识管理要求

企业组织结构和商业模式很大程度上决定了企业所采取的知识管理策略，随着知识资本在企业发展中的地位不断上升，创造一种能够使知识得到良好管理和使创意得到充分激发的组织机构就变得越来越重要[4]。通过分析平台型企业基本内涵、特点和梳理海尔企业的主要发展历程，可以进一步明确平台型企业对知识管理模式建构提出的新要求。

1.1 平台型企业的内涵及特点

1.1.1 平台型企业的内涵

波士顿大学和杜兰大学的Marshall W.Van Alstyne，Geoffrey G.Parker和Sangeet Paul Choudary等学者将公司分为线型公司（Pipelines）和平台型公司（Platforms），前者参与最终用户核心价值的创造，后者不参与核心价值的创造，但链接核心价值的创造者和用户两端。他们认为，平台企业是指像Uber，Alibaba和Airbnb一样，将消费者和生产者聚集在高价值交易中的企业，需要采取完全不同于线型企业的策略方法[5]。笔者认为，平台型企业的关键资产在于外部资源（即信息）和粉丝社区（即互动），战略重点随之从控制资源转向管理编排，企业主要通过促进更多的外部互动并创造“网络效应”，增加提供给所有平台参与者乃至海量用户的产品价值。endprint

1.1.2 平台型企业的特点

海尔不仅是实现线型企业向平台型企业成功转型的典型案例，也是打破“平台型企业多为互联网公司”常规性认识的独特案例。较之线型企业，平台型企业在策略支持、资源获取、组织结构和创新机制等方面都实现了知识创新的环境条件最优化，具体对比参见表1。

从线型到平台型企业的转变主要包括以下6个方面：一是管控对象从有形的物质资产转变为无形的知识资产，突出表现在非原生于互联网领域的其它行业，譬如，制造业、交通运输业和服装纺织业等线下行业；二是管理目标从优化内部系统转变为增强内外互动，主要表现为企业的知识共享变得更为开放和复杂，极大增强了企业知识管理和产品运营的难度；三是战略核心从重视客户终极价值转变为重视生态循环价值，主要表现为平台型企业战略层次的升华，平台型企业的核心战略是搭建一个可持续循环的生态圈，用户价值是其中的重要元素之一，却不再是企业直接控制影响的唯一元素；四是管理层级从等级分明的金字塔式转变为扁平化、无中心化的倒金字塔式，主要表现为通过企业组织结构的优化得以满足提高知识转化效率的要求；五是创新机制从自上而下由领导层推动转变为自下而上由创客层发起，主要表现为创新主导权的下移；六是知识主体从内部员工转变为各方利益相关者，主要表现为创新决策权下移和自动化创意孵化机制的形成。总体上，平台型企业多表现出重知识资产、轻物质资产、多创新源头、少管理层级的特点。

1.2 平台型企业对知识管理的要求

对于知识管理模式而言，平台型企业主要对知识管理提出了以下4个方面的要求：一是知识创新的角色定位，从辅助性工具上升到组织核心资产的高度，知识管理成为企业新型商业模式运转的实质性工作流程；二是知识管理的主要目标，从建设知识管理系统转变为提供知识创新平台，更为注重用户与员工之间的知识共享和集体创新能力；三是知识管理的战略核心，从构建面向内部员工的一站式知识转化链条升级为面向所有利益相关者的闭环式知识落地生态圈；四是知识主体的不断扩大，平台用户可以通过利润分成的方式参与知识创新过程。由此，利益相关者除了组织内部员工外，还包含外部专业设计师、产品发烧友和线下供应商等其它主体。知识管理从服务于内部员工的创新辅助工具，转变可多主体参与、可变现盈利的创意产品落地机制，实则在这样的情况下，企业的产品生产阶段与创意孵化阶段实现了无缝对接，两者在很大程度上已经不分彼此。

值得注意的是，不同于当前多数线型企业开展的“双众”模式（“众包+众创”模式），平台型企业知识管理模式在创新文化沉淀、集体创新能力和知识流通效率等方面有了明显优化。笔者认为，平台型企业知识管理模式的主要优势在于：一是在创新文化沉淀方面，自下而上的知识管理过程已经固化为平台企业的内在创新机制和品牌文化，而“双众”模式的知识获取和创新创造具有相对临时性和问题导向性；二是在集体创新能力方面，平台企业所面向的用户群体一般具有较高的忠诚度和参与度，尤其是企业内部的小微[6]个体多数情况下是在某种高效薪酬机制的引导下进行知识创造活动，因而，在组织绩效方面，平台用户作为一个创新集体，其知识管理活动具有较为稳定、甚至强烈的知识创新动机；三是在知识流通效率方面，平台企业通过组织结构变革将内部的员工发展成为创业个体或是投资合伙人，较之“双众”模式，与企业战略层的利益关系更加紧密，因而使得知识流通效率和组织决策效率也更高。

2 海尔知识管理改革的目标及发展阶段

海尔集团创立于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台[7]。2010年12月9日，睿富全球排行榜与北京名牌资产评估有限公司共同研究并发布：海尔集团以855亿元的品牌价值连续9年位居“中国最有价值品牌排行榜”首位。2014年12月31日，世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布2014年全球大型家用电器调查数据显示：海尔大型家用电器2014年品牌零售量占全球市场的10.2%，居全球第一。这是海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，更首次突破兩位数。同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一[8]。从上世纪90年代的制造业引领者到如今的全球白电第一品牌，海尔“因时而变”的企业文化和创新创业的企业精神发挥了重要作用。

2.1 知识管理改革的目标

海尔首席执行官张瑞敏曾将海尔的转型目标定位为3个“无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。具体解释为：“企业无边界的观念是开放交互，即企业的平台化；管理无领导的观念是人人创客，即员工的创客化。供应链无尺度的观念是中心转换，即用户的中心化。”[9]对应知识管理改革的战略目标是使企业从生产制造企业转换为知识创新孵化平台，员工从原来知识管理末端的执行者颠覆为前端的创新发起者，用户从被动的购买者变成主动的创意参与者。关于海尔的转型定位问题，在《金融时报》的一次采访中，张瑞敏曾回答：把海尔的目标设定成为一家互联网公司，即把所有电器变成网器，再变成网站，才可能跟用户交互[10]。因此，海尔的企业转型目标很大程度上指的是将制造生产的物质产品转变为高附加值的创新知识资产，即流通知识产品的互联网平台公司，也就是张瑞敏曾说的制造业要完成的彻底颠覆——“我采购的不是钢板，是解决方案”[11]。

2.2 知识管理改革的发展阶段

1993年，美国学者詹姆士·穆尔（James F.Moore）最先提出了“商业生态系统”（Business Ecosystem）的概念，并将商业生态系统的进化过程分成了4个阶段，即建设新社区/平台（Birth）、扩张新领土（Expansion）、协调成员利益（Leadership）、自我更新（Self-Renewal）[12]。基于詹姆士·穆尔的“进化四阶段”理论，笔者认为，第一、第二阶段是一个不断积累资源和知识、从量变实现质变的过程，因此，将其合二为一统一为“知识共生”的阶段。总体上，将海尔的知识管理改革划分为共生、互生、再生3个阶段（参见图1）：endprint

在共生阶段，以“资源的无障碍进入”为指导理念，海尔于1999年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，对原来事业部制的组织机构进行战略性调整，把过去曾经支撑海尔发展的金字塔结构推倒，以信息化推进为手段，通过整合将职能管理变为职能服务流程，从封闭的科层制企业转化为开放的创业平台[13]，最终将资源进入平台和知识共享的障碍降到当前可实现的最低值；在互生阶段，以“各方利益的最大化”为指导理念，海尔于2005年4月，提出了“人单合一双赢”模式，将创客自身劳动价值成果的判定权转移到用户手中，创新项目小组成员按单聚散，自负盈亏，使得所有主体在这个平台上相互依赖、共同成长、共同增值；在再生阶段，以“自组织演进”和“组织无边界化”为指导理念，2015年，张瑞敏再次迭代了“人单合一”理论，旨在推动小微企业的升级，即小微升级为互联网企业，创造行业差异引领模式，最终实现所有主体的可持续创新和可持续创业。

在知识形态方面，从“共生”到“再生”是一个隐性知识不断显性化的过程，当显性知识的存量超过了隐性知识后，海尔的知识利用和变现能力也随之得到了显著提升；在知识主体方面，主要表现为从个体知识不断充实为系统知识的过程，贯穿于“用户创意”“设计师方案”和“落地生产”等环节中，初级的生活创意在变现过程中不断融入了专业设计师、股东和供应商等相关主体的知识，最终形成了可迭代创新的系统知识链条；在知识环境方面，主要特点是从知识平台向知识生态圈的升级，本质上是海尔母平台上的小微作为子平台节点，继续容纳更多跨领域小微主体的不断衍生创新过程，譬如，除了传统家电产品的基本功能外，还可以通过引入其他领域的小微主体，从而为产品赋予电商、娱乐和影音等基于特定用户场景下的其他功能要素。

3 海尔创新平台知识管理模式的主要流程

在海尔CEO张瑞敏看来，企业发展要经历3个阶段：第一个是传统时代，谁有大客户谁就有品牌；第二个是流量时代，谁流量大谁就是品牌；现在已经进入了第三个阶段，用户资源时代[14]，这就意味着信息不对称关系的主导权开始下移到用户手中，海尔想要实现的目标就是让“世界成为我的研发部和人力资源部”。海尔创新平台上主要活跃的是3类主体：用户、小微/创客和平台主。为了充分利用平台主体创新资源，海尔形成了以激发创意冲动、形成创意项目、构建开发原型和创意成功落地等关键环节为核心的全生命周期创新知识管理模式，具体流程参见图2。

在激发创意冲动阶段，面向3类平台主体，制定了相应的创新激励机制。针对用户，制订了一系列奖金激励计划，创意和设计的质量评级分别通过“创意心”和“设计星”来进行评定，各为5级，奖金由低到高，无论是否内部员工，奖励机会均等。除此以外，极客类用户可以在参与项目设计、研发过程中，通过提供咨询或技术对接的方式，参与创新项目最终的收益分成。针对小微主/创客，小微团队可自行开展创新项目的研发、设计、实现和推广，主要激励机制是结成按需聚散、独立核算和风险共担的利益共同体，实行“人单合一”双赢模式，“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值[15]。平台主是为上述兩类平台用户调动和分配资源的团队，要将用户反馈的信息加工为知识，并且将这些知识分享给其他部门，用于创新模型的修正和知识经验的积累。平台主作为平台创建者，不能对知识运作流程多加干涉，主要职责在于为知识流程提供最为自由开放的知识创新环境。

在形成创意阶段，海尔在众创意和海尔定制平台上为海尔“发烧友”提供线上调研和使用视频上传等参与方式，小微团队可以通过对这些用户主动提供的产品体验数据进行微洞察，深入挖掘用户使用产品细节，研究用户潜在的需求和痛点，由此实现创意捕获。其后，再通过一轮又一轮的分享讨论和评审投票活动，最终形成创意决策。

在构建创意模型阶段，直接面向用户需求。在用户发表的众多产品创意中，组织内外的专业设计师可以自主选择认领，通过海尔定制平台发表产品设计方案并发起众投，与用户实时交互并接受投票，当支持人数超过一定标准即可申请快速验证，由众创评审委员会对创意方案进行可行性评估，最终决定设计方案是否可以进入落地阶段。

在创意成功落地阶段，海尔通过COSMO互联平台[16]实现工厂直连用户，将产品设计、研发和制造等供应商资源也整合到平台上，让用户参与创意落地的全过程，从大规模制造转变为大规模定制，也就是海尔平台化战略所提出的“直面用户，点点相连”。

4 海尔创新平台知识管理模式的主要特点

从纵向上看，海尔的创新知识管理模式具有全周期、多平台、轻资产和直面用户等特点。从横向上看，笔者认为，海尔的知识管理模式之所以可以推动海尔成功实现转型，主要原因在于具有简化知识管理流程、改革创意激励机制和提升创意落地效率等特点。

4.1 简化知识管理流程

海尔知识管理流程的简化离不开其扁平化、去中心化的组织结构，传统金字塔型科层制结构下的知识流动受到很大限制，核心资源主要集中在少数金字塔顶层的决策者手中，且知识循环利用率较低。组织内部的员工尚且在一定程度上受到等级权限的限制，无法自由获取内部知识资源，更何况组织外部的用户。再者，结构决定功能，推动组织实现平台化策略意味着知识要实现高度的开放和共享，即从知识管控者的角色过渡到知识服务者。海尔在采取了平台化战略改革后，其知识管理模式也随之打破了上下级和内外部的边界，形成了倒金字塔型知识管理模型。

笔者认为，海尔的倒金字塔型知识管理模型主要分为用户层、小微/创客层、接口层、平台层和战略层，用户层主要用于平台用户进行个体知识创造，同时用户需求作为一种隐性信息，需要下一层级的小微通过微洞察、信息征集等方式进行捕获。小微/创客层在知识管理流程中的主要作用是隐性知识显性化和显性知识系统化，前者主要针对的是用户需求，后者则针对的是广大用户提出的创意想法，通过认领用户创意、形成设计方案的方式使之系统化。接口层主要是为了确保在适度放权下的知识资源实现有效交换和有序流通，服务对象包括用户层和小微/创客层，这种接口人机制类似于在创客层和平台层之间建立起“集体桥”而非“独木桥”，通过“接口人”这个灵活的跨层次结构链接云平台的开放创新资源，这种由两个层次间的工作人员广泛而直接的跨等级联系构成的链接，实现了跨单元专业知识最短的联系距离，减少了知识的损耗、失真和延迟[17]。平台层主要是整合内外部的知识，为知识的开放共享提供统一的平台，包括用户层和小微/创客层之间的信息流通都是在这一平台上进行。战略层主要是制定宏观的创意开发政策，对具体的知识流通过程不多加干涉，具体的知识管理模型参见图3。endprint

4.2 改革创意激励机制

海尔的创意激励机制主要是为了激发用户和小微的创意冲动。一方面，针对用户，实行“众包+众投+众筹”的“三众”模式：众包是指用户可以参与公开的创新挑战、产品创意和实验室设计大赛等面向公众的活动；众投是指参加批量定制项目的投票决策环节；众筹是指用户也可以参与创新项目的公开筹资过程。由此，用户在平台上不仅仅消费海尔的产品，还可以参与共享海尔的能力、知识、资源和机制等；另一方面，针对小微，实行人单合一双赢模式，小微成员直接面向用户的特定需求，通过云平台为响应用户需求成立的项目组灵活匹配组内成员和相应接口人，“配对”成功的项目组即可自行开展创新的研发、实现和推广，即形成按需聚散、独立核算和风险共担的责任共同体。最终，员工根据为用户和企业创造价值分享增值成果，建立机会均等的机制让员工实现自身价值[15]。值得注意的是，海尔通过引入外部创业人员催化了内部竞争，为了确保激励机制的合理有效，对组织外部的粉丝用户起到适当的激励作用，海尔制定了公平公开的奖励机制，所有设计方案的落地决策权都交给了用户，奖金设置和收益分成都是基于用户票选结果和参与程度，不区分组织内外。

4.3 提升创意落地效率

只有配套相应的创意落地机制，海尔的创新知识管理模式才可以真正内化为企业的创新文化内涵，最终实现经济效益和社会效益的双赢。海尔创意落地机制的主体是结成责任共同体的小微主及小微成员，为了确保他们完成创意项目的融资、制造、销售、运输和知识产权保护等一系列工作，海尔依托海尔生态产业资源及开放的社会资源，实现了创新与创业、线上与线下、孵化与投资的系统结合，面向创客进行一站式资源线上对接。创新项目组和外包商双方可依托海创汇平台建立在线对接，实现资源扁平化、开放无边界和互通互联等目标[18]。海尔的创意落地机制具有以下特点：一是由其绩效激励机制驱动完成的，由此在组织内部形成了一套具有普遍适用性、可自动流转的创意落实机制，同时，各个利益相关方也可以自主将组织的战略重点、创新知识和用户需求内化和贯彻；二是海尔的整个创新项目流程具有轻资产的特点，重点关注的是创意和设计这两部分，其它的制造、物流和营销等环节大都外包给第三方供应商，也反映出社会分工正在由业务分工转变为知识分工这一趋势；三是海尔创新项目还注重产品的迭代升级创新，通过用户试用报告和年度吐槽大会等形式鼓励用户进行循环创新；四是针对用户个性定制项目，在海尔互联工厂的支撑下，参与设计的用户可以实时查看产品的订单、生产、物流、交付全过程，实现了数据的透明可追溯。

5 对海尔创新平台知识管理模式的几点思考

平台型企业的知识管理模式明显不同于线型企业，对物质基础设施和有形资产的需求逐渐减弱，加之平台型战略的应用场景已经从互联网企业扩展到了制造业等其他行业领域，因而具有更强的行业实践意义。笔者结合2.1.2线型企业与平台型企业下的特点对比，总结出当前线型企业知识管理主要存在以下问题：

一是企业的知识创新战略存在思维上的局限，知识创新最终应当形成一个可持续、可迭代、多层级扩散的开放生态圈，既不是一次性的众包解决方案，也不是围绕单一产品的重复式创新；二是线型企业的知识管理层次结构呈金字塔型，知识内隐化的过程主要由领导层推动，自上而下发布创新任务，管理层关注的是如何提出更具有创新性的任务而非建设一种可持久运转的创新机制，而员工的知识创新所面对的也只是上级的任务，而非用户的需求；三是创新主导力量掌握在少数部门手中，知识创新的社会化程度不够深入，群体性参与较弱。创新本来是一件交互性、发散性较强的知识生产过程，根据IBM对全球CEO的一项调查研究发现：来自于内部研发部门的创意只排倒数第三位，而跨部门员工、合作伙伴和直接客户贡献的创意排在前三位[19]。然而，在当前大部分企业中，创意的来源较为集中，自然也没有开放创新产生的创意数量多；四是创新知识的落地成功率较低，创新知识最终是为了转换为企业效益，而且创新本身就是一种实践性工作，如果缺乏一套科学有效的创意落地机制，最终无法让创意投入生产实践，那么，知识创新就失去了原有的意义。

针对上述问题，通过对海尔知识管理模式的案例分析，可以发现，海尔的创新知识管理模式一定程度解决了上述问题。笔者认为，可以从以下4个方面借鉴海尔的知识管理模式：一是升级平台的创新战略思维；二是优化知识管理的层次结构；三是转换知识创新的主导力量；四是提升知识创新的服务质量。

5.1 升级平台的創新战略思维

在制定企业知识管理的战略目标时，无论企业本身所提供的是否专业的平台型服务或者产品，也无论企业的规模是否足够大到可以吸引下一层级的小微个体，对于所有创新创业个体而言，平台知识管理策略的核心价值并不在于一种固有的管理模式或者普遍性的应用型策略，而是一种重视用户、开放包容的知识服务思维。譬如，前段时间微博上很“火”的短视频网红“Papi酱”，作为微博平台上的一个小规模的内容生产团队，为了具有持久的内容创新能力，在更大范围内聚合各方优质资源，推出了“Papitube”公开账号平台，普通用户可自由投稿各类主题视频，捧红了“LORI阿姨”“在下杨舒惠”“EmmaPeng_”等知名签约视频作者。平台型企业创新战略致力于打造“无组织边界”的开放创新生态圈（参见图4），而打造生态圈的关键能力是如何妥善管理生态圈中各个行为主体。在平台型企业的开放创新过程中，一般会出现用户创意、设计方案和创意实现3个层级的行为主体，从内到外，知识的共享程度、整合能力和变现效率不断提高，同时，企业对各个行为主体的专业化、参与度和竞争力要求也逐步提升。面对不同层级的行为主体，需要制定相应的管理策略，为创意种子提供的充足的激励水源、舒适的孵化阳光、肥沃的资源土壤和开放的创新空气。总之，管理平台和生态圈的能力也应当成为企业创新战略思维的核心内容。

5.2 优化知识管理的层次结构endprint

平台企业实现知识创新的关键不仅仅在于规模效应，更需要关注的是企业的层次结构和管理行为。在优化知识管理层次结构方面，可以借鉴海尔的扁平化、无中心化的层次结构，核心层至少应当包括：资源层、接口层、创客层和用户层。同时，必须提供相应的有形创业资源和无形智力触发机制，意味着一个小微也可以形成围绕用户需求或者生活创意单独生成一个知识创新子平台，创客和用户可通过自动化创意孵化机制连接在一起，吸引一流资源和利益攸关方以对赌的方式融入进来，形成一个个社群，构成创新的基本单元，也就是小微生态圈。小微主通过开放竞单的方式产生，也可以动态“官兵”互选，譬如，雷神科技以硬件为入口，逐渐拓展软件和竞技文化等领域，秉持粉丝驱动模式逐步实现粉丝的增值，同时致力于打造游戏爱好者的创业平台[20]。其中，需要重点关注的是接口层的建设，层级结构的扁平化意味知识使用权和创意决策权的下放，由此可能带来的问题是：平台层次结构之间的，尤其是创客层与战略层之间的关联松散化。因此，一方面，需要通过最优化的创新资源、开放的企业文化和平台的用户人气等独特优势来吸引并形成创客层对企业的粘性；另一方面，需要通过企业占有股份、宏观调控战略方向、必须在本平台运行等硬性条件强化两者的关系，从而确保在适度放权的情况下，生活创意、设计方案和产品品牌等知识内容还可以体现出本企业的核心文化和创新精神。

5.3 转换知识创新的主导力量

平台型企业知识管理模式的最终目标是建立一个平台主体可以自创新、自循环和自组织的知识生态圈，而引导创新知识平台自行运转的关键在于转换知识创新的主导力量，将以决策层为主体、自上而下的金字塔型转换为以用户层为主体、自下而上的倒金字塔型知识创新结构。实现这一主导力量转换需要决策层真正实现放权、放路、放力给基层员工和广大用户，使得平台用户可以自由发挥创新创业的热情，摆脱传统社会资源配置方式的限制，有路获取创新资源，有力实现创意方案，有权进行自主决策。

实现“三有”后，首先需要吸引用户使用该组织的创新平台，这不仅要求企业具有较高的营销能力、品牌知名度和创新文化，还需要配有合理现实、公平公开的创新激励制度。而真正可以进一步固化平台与用户的粘性的激励机制，是将用户的知识创造活动赋予价值实现和利益共享的双重意义。调查发现，众多开放创新的平台型企业和Innocentive、Starbucks、威客网等众包平台的激励机制都为固定奖金模式激励[21]。海尔则另辟蹊径地将用户创意转变为一项各方可自由投资、全程参与的“有温度”的真实产品。在这个过程中，用户作为创意提出者，自然具有更强的参与感和责任感，同时在产品收益分成的驱动下，也会最大程度提高对产品后期的设计、生产和销售等环节的关注度和投入度，这样的价值实现和利益共享意义分别在精神和物质层面为用户提供了持久创新的动力，由此可自下而上地实现创新主导力量的顺利转换和持久运转。根据海尔官方数据统计，海尔创新平台每月可交互产生超过500个创意和创新项目[22]，创意主题包括“空气”“食物”“水”和“其它”几类，内容大多直接反映用户需求且具有创新性，譬如，“双面电视”“智能家电手环”“速效救生衣”和“全方位电动鞋刷”等热门用户创意。

5.4 提升知识创新的服务质量

当企业在知识创新过程中的角色定位从顶层管理者转变成平台构建者，企业的战略重点也发生了相应的变化，从重视用户的终极价值转变为重视创客的服务质量。海尔虽然属于制造行业，但是其战略核心却在于如何为其平台上的各个主体提供更高质量的知识创新服务。在这一问题上，可以从加强知识创新的专业化服务和形成资源整合的无缝接口两方面入手。满足用户需求是创新项目成功的关键，用户提出的创意就是直接反映用户隐性需求的显性化知识成果。鉴于大部分用户不具备专业的产品设计能力，海尔采取的方法是通过引入专门的知识专业化人员，即组织内外的专业家电设计师自主认领高人气创意，从而将显性的知识成果得以顺利转化为科学可行的设计方案，后续的产品生产、营销和物流等过程则由平台灵活匹配的创新项目组来推动实现。在这一过程中，以用户天马行空的创意为起点，海尔一边对接的是引导企业创新的用户需求，另一边掌握着解决方案和供应商资源，将可能不成熟的隐性需求最终转化为正式、可盈利的创意产品，其中实现知识整合的接口是研发团队，实现创意变现的接口是小微项目组，共同构成使普通用户的创意得以成为现实的关键节点。譬如，在海尔交互定制平台上，截至目前已得到3035票的“为孕婴人群量身定制的贝享空调”设计方案就是脱胎于一位新生爸爸在海尔“众创汇”平台提出来的创意。

总之，平台型战略下的知识管理极大不同于线型企业，由于生成主体的社会化、海量化和非专业化，使得知识的获取、创造、共享和外显等环节的管理难度大大增加，同时随着平台型战略的应用行业从互联网扩展到其他领域，使得开放知识创新具有更广阔的研究空间和实践意义，因此，有必要从实践和理论的角度出发，加强对这一场景下的知识管理模式研究，以支持各个企业实现转型发展和创新能力提升。

参考文献

[1]张小宁.平台战略研究评述及展望[J].经济管理，2014，（3）：190-199.

[2]余德秋.海尔转型的十年历程 海尔是如何转型的[EB/OL].http：//www.jingyanbus.com/digi/hulianwang/275197.html，2017-04-26.

[3]薛飞.战略大师加里·哈默点赞“海尔模式”[N].青岛新闻，2016-02-22，（6）.

[4]馬珊珊.知识管理在企业管理中的应用研究[D].北京：对外经济贸易大学，2007：10.

[5]VAN ALSTYNE M，PARKER G G，CHOUDARY S P.Pipelines，platforms，and the new rules of strategy[J].Harvard Business Review，2016，94（4）：54-62.endprint

[6]注：“小微”是海尔在2013年下半年提出的新型项目组织结构名词，指的是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。小微有两种，一种是从零开始建立一个产品线的“创客小微”，还有一种则是来自已经相对成熟的产品线，被称作“转型小微”。

[7]百度百科.海尔[EB/OL].http：//baike.baidu.com/link？url=rtrHZvvpCkiMBAjYSqbs7Ta4vbFPFYqciETrAlNFT3BVYlBlePhmT WmIs_NcTJiral04nmyBCaIvEAujWEzM2ZeTQoP9crRj1E92vqSBC 1O，2017-04-26.

[8]海尔集团.发展历程[EB/OL].http：//www.haier.net/cn/about_haier/history/，2017-05-13.

[9]张瑞敏.海尔转型目标是三个“无”[EB/OL].http：//baixiaosheng.net/3514，2017-05-13.

[10]ANDREW H.After 17 Harvard case studies，Haier starts a fresh spin cycle[EB/OL].https：//www.ft.com/content/4afb31b0-91eb-11e5-bd82-c1fb87bef7af，2017-05-13.

[11]赵新兵，李斌，张旭东.“制造业正站在一个十字路口上”——与张瑞敏面对面[J].决策探索，2016，（21）：80-83.

[12]MOORE F.Predators and prey：a new ecology of competition[J].Harvard business review，1993，71（3）：75-83.

[13]魏江，王铜安，喻子达.知识整合的实现途径研究——以海尔为例[J].科研管理，2008，29（3）：22-27.

[14]张力澎.中国的海尔，世界的惊喜[EB/OL].http：//finance.china.com.cn/roll/20160614/3765715.shtml，2017-04-26.

[15]王致遠.海尔管理模式解读：人单合一双赢管理模式[EB/OL].http：//www.qdbg.org/rendanheyi.html，2017-04-26.

[16]注：COSMO互联平台是由海尔自主研发与创新的工业互联网云平台，包括业务模式层、SaaS应用层、平台层和资源层，分别负责：构建各行业的业务模式、将模式云化形成全流程解决方案、对技术开发应用并实现资源最优匹配和收集全球资源。

[17]张小宁，赵剑波.新工业革命背景下的平台战略与创新——海尔平台战略案例研究[J].科学学与科学技术管理，2015，（3）：77-86.

[18]海创汇.关于我们[EB/OL].http：//www.ihaier.com/about，2017-04-26.

[19]吴庆海，王猛，夏敬华.知识+实践的秘密[M].北京：世界知识出版社，2015：47.

[20]海创汇.雷神项目介绍[EB/OL].http：//www.ihaier.com/project2/detail/index/id/30，2017-04-26.

[21]张鹏，鲁若愚.众包式创新激励机制研究——基于委托代理理论[J].技术经济与管理研究，2012，（6）：45-48.

[22]海尔开放创新平台.关于我们[EB/OL].http：//hope.haier.com/About/index/index.html，2017-04-26.

（本文责任编辑：孙国雷）endprint