华水集团QC成果创建过程及其效果分析

付茜，黄梦婷

（1.海河水利委员会防汛抢险队，天津300170；2.华北科技学院，河北三河065201）

华水集团QC成果创建过程及其效果分析

付茜1，黄梦婷2

（1.海河水利委员会防汛抢险队，天津300170；2.华北科技学院，河北三河065201）

海河水利委员会直属企业华北水利水电工程集团有限公司通过创建QC成果，攻克了企业安全隐患整改率偏低的顽疾，提高了企业安全投入效益。以华水集团荣获全国优秀质量管理小组成果的创建过程为例，介绍了其安全管理QC成果的创建方法和效果。

安全管理创新；QC成果特点；安全投入效益；创建方法

1 企业规模的扩大要求用管理创新破解安全工作顽疾

华北水利水电工程集团有限公司（以下简称华水集团）施工规模的扩大对安全生产工作提出了更高要求。华水集团通过健全责任、完善制度、深入开展“全过程、全方位、全工种”的安全隐患排查等举措，提高了施工项目“安全隐患整改率”（以下简称“整改率”），夯实了安全工作基础，但局部仍存在“整改率”偏低的顽疾。传统管理模式遇到瓶颈，给安全工作带来风险，降低了安全投入效益。因此，用管理创新破解安全工作顽疾是企业的迫切需要。

2 QC的特点切合企业管理创新的需要

华水集团采用了20世纪60年代首创于日本的QC（质量管理小组活动）方法攻克了安全管理难题。QC成果具有如下特点。

2.1 广泛的群众创新性

QC小组按自愿组合的方式组成，打破了部门、专业的界限和管理人员与一线人员的界限，有利于激发员工立足岗位提出问题、解决问题的积极性，从而激发创新潜能。成果选题强调“小、实、活、新”，为一线人员提供了直接参与安全改进的机会。

2.2 严密的科学性

QC成果遵循PDCA循环原理创建，逻辑紧密，用10个步骤逐层深入地分析解决问题。首先，在数据和事实基础上找到问题“症结”，分析“症结”产生的末端因素，确定末端因素中的主要原因，针对主要原因采取措施，消除症结；其次，将成果中的有效措施提炼为企业制度、标准，或申报工法与科技成果及专利等，不仅对同类问题进行指导，还可促进管理标准化，提高对创新成果的知识产权保护。可见，QC成果创建是企业管理创新的有效途径。

3 QC成果的创建方法

QC成果创建包括以下10个步骤。

3.1 选定研究课题

2012年财政部、国家安监总局下发的《企业安全生产费用提取和使用管理办法》要求：水利水电工程施工安全费用提取标准为2.0%。按此计算，华水集团年均安全投入需达数百万元。在安全投入一定的情况下确保安全投入效益，关键在安全收益最大化；安全无事故是安全收益最大化的前提；无事故取决于能否最大限度降低隐患未整改率。所以，在不考虑未整改隐患总量变化前提下，降低未整改隐患数量就可以降低施工安全隐患未整改率（以下简称“未整改率”）。因此，以“降低施工安全隐患未整改率”为课题开展攻关。

3.2 确定成果目标

华水集团在安全考核中发现，A公司“未整改率”为10.4%，未达到华水集团要求≤5%的目标。因此，将“安全隐患未整改率≤5%”确定为成果要实现的目标。

3.3 分析目标的可行性并找到“症结”

（1）与同等规模的分公司对比后确定目标是否可行。华水集团所属A、B、C公司月均“未整改率”如图1所示，B、C公司均在5%以下符合集团要求，A公司为10.4%，比目标值高5个百分点且呈上升趋势。

图1 A、B、C公司2012年月均“未整改率”折线

因此，降低A公司“未整改率”就可以实现公司“降低施工安全隐患未整改率”的目标。

（2）找出A公司占比最大的未整改隐患类别。统计A公司2012年“施工脚手架、消防安全、安全防护设施、施工用电、防洪度汛、其它”六类未整改安全隐患102项并依次排列，如图2所示。由图2可知，施工用电隐患未整改项占比52%，是影响A公司“未整改率”的主要问题。

图2 2012年1-12月A公司未整改隐患分类排列

（3）找出施工用电未整改隐患中占比最大的工程类别。继续分析A公司“水利涵闸工程、堤防工程、软基处理工程、疏浚工程、其它”五类工程中未整改用电隐患对总未整改项的影响程度，并依次排列，如图3所示。从图3可以看出，软基处理工程用电未整改隐患占84.9%，是A公司用电“未整改率”高的主要问题。

图3 2012年1-12月A公司未整改用电隐患分类排列

（4）找出软基处理工程未整改用电隐患中占比最大的工序。为找到症结，进一步分析软基处理工程哪个工序的未整改用电隐患最多，制作A公司软基处理工程各工序未整改用电隐患图，如图4所示。从图4可知，软基处理工程插板工序和抽真空工序（简称H工序）未整改项占比最大为84.5%。

图4 2012年A公司软基处理工程各工序未整改用电隐患分布

（5）找出H工序未整改用电隐患中占比最大的项目，确定“症结”。为找到症结，继续调查H工序中“同样隐患重复出现、线缆未架空、用电系统保护不规范、一闸多用、其它”等未整改隐患所占比例，制作H工序未整改隐患图，如图5所示。由图5可知，用电系统保护不规范和同样隐患重复出现累计频率达到79%，对H工序未整改隐患影响最大。因此，这两个方面的问题是“症结”所在!

图5 H工序未整改隐患分布

通过以上递进式分层分析找到了“未整改率”高的“症结”。经过讨论分析，小组认为有能力至少解决“症结”问题的65%。据此，测算“症结”解决后的目标数为：10.4%-10.4%×52%×84.9%×84.5%×79%×65%=4.8%≤5%。

可见，只要解决“症结”问题的65%就可以实现华水集团安全生产目标。

3.4 运用“关联图”的统计方法确认影响“症结”的末端因素，即进行原因分析

通过召开头脑风暴会议，运用“关联图”的统计方法进行原因分析，找出影响“症结”的5项末端因素，如图6所示。

图6 关联图

3.5 运用“5W1H”方法对主要原因进行确认

软基处理工程多是公司发展的需要，为不可抗拒因素，仅对3.4的其余4项末端因素进行要因确认，详见表1，确认用电安全管理制度不完善和无用电安全隐患整改分级考核指标为影响“症结”的主要原因。

表1 要因确认计划

3.6 针对主要原因制定对策

针对确认的2项主要原因，经过研究分析，按照“5W1H”原则，分别制定对策，详见表2。

表2 主要对策

3.7 对策实施

（1）修订《用电安全管理办法》，明确项目经理、安全员和电工的用电安全隐患整改职责；建立“安全隐患闭环管理模式”，降低“未整改率”；公司考核项目，跟踪制度执行情况；约谈考核后3位负责人，限期整改，否则记入黑名单；实施新版《用电安全管理办法》。

（2）制定AKH分级考核指标。

3.8 目标达标情况效果检查

（1）“未整改率”检查。经统计，成果完成后“未整改率”为4.8%，达到集团设置的目标。软基处理工程和其它工程“未整改率”均显著降低。

（2）“症结”解决情况效果检查。绘制2013年H工序未整改隐患图，如图7所示，发现“症结”用电系统保护不规范、同样隐患重复出现由“关键的少数”变成“次要的多数”，“症结”得以解决。

图7 2013年H工序未整改隐患分布

3.9 对有效措施进行标准化，分析巩固效果

将成果中的有效措施纳入企业标准，报华水集团审批后执行，巩固了活动效果。3.10总结并确定下一步成果名称

（1）对本次活动进行自我分析。经分析发现，QC水平、个人素质、团队精神、创新能力等得到提高；总结成果形成的“安全隐患闭环管理模式”成为企业标准，提高了标准化管理水平；“分析问题的能力”得分低，说明有提升空间。

（2）根据图7，措施实施后，一闸多用成为主要问题。下一步，应着重降低一闸多用隐患“未整改率”。4结语

华水集团通过QC成果的创建，创新了企业安全管理模式，攻克了企业安全管理顽疾，有力提高了企业安全投入效益；成果中的有效措施纳入企业标准，提高了企业标准化管理水平。同时，还提高了企业职工素质，凝聚了团队精神。可见，QC成果的创建是企业安全管理创新的有效途径。

[1]戚维明.质量管理小组理论与方法[M].北京：中国质检出版社，中国标准出版社，2013.

[2]戚维明.质量管理小组基础知识[M].北京：中国计量出版社，2013.

[3]中国水利工程协会，中国水利电力质量管理协会水利分会.水利行业QC小组基础教材[M].北京：光明日报出版社，2012.

TV513；X928

A

1004-7328（2017）06-0042-04

2017—07—22

付茜（1968—），女，硕士，高级会计师，主要从事水利水电安全生产管理、财务管理工作。

10.3969/j.issn.1004-7328.2017.06.012