组织-员工发展积分模型与应用研究

余顺坤，杨文茵

(华北电力大学经济与管理学院，北京 102206)

组织-员工发展积分模型与应用研究

余顺坤，杨文茵

(华北电力大学经济与管理学院，北京 102206)

企业发展需要可持续的人才梯队，员工发展需要企业的组织平台支撑。针对实践中发展路径的不完备性及发展判别标准的模糊性，首先，从基于“组织-员工发展共赢”理念的“人-岗匹配”基础管理行为分析出发，通过分析对比职业发展路径现有理论成果，提出“职业发展倒圆锥三维模型”并构建具有一定代表性的职业发展岗位脉络。其次，在冰山理论的框架下，基于扎根理论分析构建了组织-员工发展影响因素模型，形成组织-员工发展管理的定量研究基础。最后，将影响因素转化为可供员工通过参与不同培训方式而获取的积分项目，并据此构建组织-员工发展积分模型，将员工在组织中的发展量化为“确立发展目标—明确积分项目—开展积分学修—获得发展积分—进入岗位后备”的周期性循环过程。本文的研究弥补了组织-员工发展管理定量研究的空白，并且已经在实践中证明了其应用价值。

组织-员工；人-岗匹配；扎根理论；发展影响因素；发展积分项目；发展积分模型

1 引言

二十一世纪经济全球化的到来和我国市场经济竞争的愈演愈烈，使人力资源越来越受到企业的重视。企业发现，过去可成为竞争优势的技术、资金等因素，如今会很快被竞争对手复制，而蕴含在本企业员工中的能力、知识及员工间的关系，即本企业的人力资源，却很难被模仿[1]。2015年我国GDP增速为6.9%。随着经济增长放缓至25年来最低水平[2]，在“稳增长、调结构”的宏观经济环境下，更多的企业开始关注自身内部管理的规范性和可持续性，即管理系统能否有效支撑和促进企业当前及未来的业务发展。而人员队伍管理的可持续性则是当务之急。

对企业而言，低水平的员工带来企业的人工成本，高水平、不断成长的员工为企业带来持续发展和财富增长；对员工而言，良好的个人发展既能充分挖掘自身潜能、发挥高工作绩效、提高职业满意度，又能促进个人与企业的适应[3]。Orpen[4]、龙立荣等[5]研究发现组织-员工发展管理对员工的组织承诺、工作卷入度、职业满意度、工作绩效产生积极影响，周文霞[6]、Deng Hong等[7]验证了上述结论，杨东涛等[8]实证研究表明组织-员工发展管理与组织绩效提升之间存在显著相关性。因此，构建“组织-员工发展共赢”的人员队伍管理体系已逐渐成为企业立足市场的根本。

目前很多企业组织-员工发展管理水平偏低，普遍存在以下问题：(1)重纵向职位层次提升，轻横向跨专业发展，职业引导行政色彩浓重，不利于培养复合型人才；(2)发展通道设计单一，易造成“千军万马过独木桥”局面，专业型人才和骨干员工较快触及职业天花板，工作积极性受挫；(3)重员工综合能力水平，缺基于岗位的任职需求分析，即选拔重点在于能力高的人，而非与岗位最匹配的人，“人—岗”不匹配直接影响员工绩效水平发挥；(4)选拔标准模糊，缺少定量分析，以管理者主观判断作为用人依据，企业用人公道性受到质疑；(5)员工成长着力点模糊及发展状态监测缺失，员工在发展过程中常常困惑于个人努力的方向及距离发展目标的差距等问题。

至此，组织-员工发展管理的两个核心诉求凸显并亟待解决：其一，企业发展过程中需要不断审视“哪些人可以为我所用？”；其二，员工个人职业发展中，企业需要不断帮其思考“我可以发展到哪里？”以及“为此我需要付出何种努力？”。而这恰恰反映了多数企业在组织-员工发展管理中的基础管理平台缺失或不到位，即发展路径的不完备性以及发展判别标准的模糊性。

有关发展路径的理论研究中，最具代表性的理论为双阶梯理论(Dual Ladders)[9-11]、多阶梯理论(Multiple Ladders)[11-13]以及以施恩教授[14](E. H. Schein)提出的“职业发展圆锥模型”为代表的三维发展理论。双阶梯理论在组织内部形成两条平行的职业发展路径，一条是管理阶梯(Managerial ladder)，一条是技术阶梯(Technical ladder)。多阶梯理论在双阶梯理论的基础上，将专业技术人员的发展路径进一步细化，其中最具代表性的是美国道康宁公司(Dow Corning)，它将技术阶梯细分为研究、开发、工艺工程和技术服务4类子阶梯，员工可依据基于自身已被证明的动机、需要、价值观和才干所决定的“职业锚”[14]，选择不同的发展路径。三维发展理论把员工在组织中的发展道路划分为纵向(在职务阶梯上向上爬)、横向(不同部门之间轮换)、水平向心(向组织核心层靠拢)三个维度。上述理论对管理实践具有重要的指导意义，但也在实践中暴露了各自的局限性。本文将就不同理论进行对比分析，结合实践中的问题寻求新的理论突破。

有关发展标准的研究，源于麦克利兰教授于[15]1973年正式提出的胜任力概念。此后，国外学者开始对胜任力的内涵进行研究，并逐步扩展至胜任素质模型[16-17]，通过构建不同的胜任特征要素，来判别员工能否在相应的岗位上创造较高的工作绩效。其中，以美国学者莱尔.M.斯潘塞和塞尼.M.斯潘塞博士[18]提出的“冰山模型”最为典型、其应用也最为广泛。近年来，不少国内学者也对此作出研究，时勘、魏红果、王晓晖等[19-21]分别对企业高管、保险业营销员和安全管理者的胜任素质模型进行了研究。余顺坤、王巧莲等[22-24]虽然首次提出了基于发展标准的“成长积分制”量化管理概念，但其研究过程缺乏定量研究及实地调研下的实证支持。综观国内外研究，仍存在几点不足：第一，部分胜任要素难以衡量，如价值观、动机等，是否纳入员工的发展评判标准仍有待商榷；第二，学者们多针对特定行业或特定岗位人员进行研究，而缺乏实地调研下的、从企业层面对所有岗位的发展标准进行统一管理的综合性框架研究；第三，上述研究大多为定性研究，导致研究结论在实践中的实操性不足。

综上所述，我们有必要结合近年来从数十个人才成长机制课题中获取的实践经验，对组织-员工发展管理的两个核心诉求进行系统地研究总结，以缩短现有理论与企业实践的差距，为企业实施组织-员工发展管理提供新型理论和客观定量研究的支撑。

2 基于组织—员工发展共赢分析的职业发展模型与脉络构建

2.1 组织—员工发展共赢的基础管理行为分析

组织因承载目标而存在，组织目标指明了组织的发展方向，目标的层层分解形成了专业化的岗位和工作(即岗位职责)。员工因承担岗位工作而进入组织，并寄希望于借助组织平台获得自我实现[25]。因此，“组织—员工发展共赢”这一抽象的管理理念可具体化为“因事设岗—按岗定标—以标择人—人行其事—事得其酬”的“人—岗匹配”基础管理行为(需要说明的是，“酬”之含义并不局限于狭义的工资、福利，而泛指员工提供有效劳动后，从企业获得的一切好处[26]，包括个人获得的发展)。而立足于组织发展目标、充分考虑员工发展需求的职业发展路径设计，是最能体现“组织—员工发展共赢”理念的管理基础环节。

2.2 组织—员工发展路径理论研究对比分析

虽然既有理论可以为组织—员工发展路径的设计所借鉴，但无法掩盖与企业实践脱节的事实。因此，在实践应用的基础上，对已有研究进行对比分析(如表1所示)，就成为理论提升的关键。

双阶梯理论在组织内管理类和技术类发展通道的同等层级之间，建立了报酬、地位、称谓等的对等关系，从而给予技术类员工相对公平的发展空间[27-28]，但是仅仅考虑考虑管理和技术两个职业锚的双阶梯设置已难以满足日趋丰富的人才类别的发展需求[27,29]。

多阶梯理论是双阶梯理论的延伸尝试，它将组织内不同类别员工的发展路径进一步细化，并为其提供了更广阔的发展空间[30-31]。但随着组织日趋扁平化和职位有限性的客观影响，通过阶梯纵向发展至高层级岗位的机会对于员工而言越来越稀缺。

三维发展理论[30-32]不再将员工发展方式仅仅定位于岗位轮换和岗位晋升，增加了“向核心聚拢”的发展维度，这在很大程度上缓解了“层级高原”和大幅度人员波动现象。然而，该理论对中高层管理者和核心骨干员工的发展路径引导存在弊端，即职务等级高者由于接近圆锥顶端，其纵向、横向及向心运动的发展空间均受限制，而此类人员却承担着提升团队绩效、组织绩效的重要责任，一旦流失或抱有消极情绪，负面影响不容忽视。

表1 组织—员工发展路径既有理论对比分析表

2.3 职业发展倒圆锥三维模型的提出

基于上述分析，笔者提出组织—员工发展管理的“职业发展倒圆锥三维模型”，将员工在组织中的发展路径形象化为圆锥体内部及表面的纵向运动、扇形运动和辐射运动(如图1所示)。

图1 职业发展倒圆锥三维模型

A方向(纵向)：体现员工岗位劳动价值层级的提升，即员工由岗位等级低层次向高层次发展。其发展概念不局限于传统意义上的“当官”，也包含在专业技术、操作技能序列方面的提升。

B方向(扇形)：体现员工专业职能的跨越发展，通过专业类别胜任幅度的扩展，员工本身实现一专多能，同时满足企业对复合型人才的需求。

C方向(辐射)：体现员工专业胜任程度的深度发展。基于劳动计量学概念，随着劳动价值层级的提升，岗位工作所要求的脑力劳动和复杂劳动越来越多于体力劳动和简单劳动[26]，因而不同员工对岗位劳动价值发挥的差异程度也越来越大，因此半径逐渐增大，呈倒圆锥体形态。

职业发展倒圆锥三维模型在承袭以往研究成果的基础上，有效解决了实践中普遍存在的中高层管理者和核心骨干发展难的问题。企业可通过引导其加强专业胜任程度，在本专业上不断提升绩效水平，从而实现个人的发展，并为组织发展带来源源不断的贡献。

2.4 职业发展岗位脉络构建

企业各项生产、研发、管理活动最终要落实到在岗员工，企业的发展需要与之相匹配的岗位设置。通过将倒圆锥三维模型的三维发展路径具体化，为企业中各类岗位设计相匹配的岗位序列，以便在组织内部形成清晰的职业发展脉络(如图2所示)。员工可通过纵向晋升、横向易岗及在本岗位上由一级岗起步，通过不断累积岗位价值、逐步辐射发展至更高级岗，获得个人成长。需要注意的是，企业应根据所处行业及覆盖业务领域的不同，对岗位序列名称进行差异化设计，如设计行业的工程技术序列应凸显设计业务，由低到高分别为“设计员”、“设计师”等。

3 组织—员工发展影响因素分析

职业发展脉络描绘出员工在组织内部的发展轨迹。而员工如何达到目标岗位的发展要求，组织如何从目标岗位发展群体中选出匹配程度最佳的员工，取决于以岗位为核心的发展标准制定是否客观、全面且易于衡量。因而，企业需要对其职业发展脉络中的核心、关键岗位群构建综合性的胜任特征模型。

现有的素质模型理论虽然为组织—员工发展影响因素的研究提供了一定的参考，但缺乏实地调研支持下的、符合企业实操需求的、基于岗位群发展标准统一化的理论研究。因此，本文利用扎根理论[33]这一被誉为最适宜研究此类问题的理论方法，对此开展系统地研究。

3.1 基于扎根理论的发展影响因素结构确定

扎根理论是一种定性研究方法，其主要宗旨是带着研究问题直接从实地调研入手，通过在原始资料中发现概念及概念间的逻辑关系，进而抽炼出理论体系。资料分析包含三个步骤：开放式编码、关联式编码和轴心式编码，其中关联式编码和轴心式编码是对开放式编码中发现的概念进一步抽象，发现类属的过程。

图2 职业发展岗位脉络示意图

得益于近6年来数十家企业邀请我们进行人才成长机制项目管理咨询，通过在不同企业开展实地访谈，我们获得了有关研究问题的大量基础资料。

3.1.1 访谈对象与访谈方法

为使研究结论具有一定的普适性，我们在尽可能覆盖多个行业的原则指导下，选取了分属电力行业、制造业、金融业、零售业和建筑业的12家企业，这些企业均满足以下条件：企业规模为中型及以上(划分标准源自国家统计局颁布的《统计上大中小微型企业划分办法》)，即员工基数具有一定规模，组织—员工发展管理已列入企业重大管理事项或已在实施进程。在上述企业中，分别抽取6人作为访谈对象。为了解不同层级、不同类别员工的意见，访谈对象由管理类、技术类、操作技能类的中高层干部及普通员工组成。

访谈主要围绕以下问题开展：①通过哪些因素判断员工对目标岗位的胜任力及事实举例；②因素的易实现性和易衡量性；③公司目前在组织—员工发展管理中的突出问题。访谈过程中有两位访谈者在场，在征得访谈对象同意的前提下，通过录音和笔录对访谈内容进行记录，并于访谈结束后将记录材料整理、转化为文本形式。

3.1.2 资料分析

在资料分析过程中，编码、归类的一致性对于结论的可靠性至关重要。为此，研究从三个方面进行了控制。第一，确定以“冰山模型”的6个维度为基准的编码框架。第二，挑选了3名具有相关经验的研究者，并对其进行了系统化的培训。通过对比，最终选择其中2名一致性较高的研究者参与所有资料的编码、归类。第三，编码过程中资料分析与理论归纳、修正同步进行，直至理论饱和。经计算，2名研究者的编码一致率达到90.33%，表明了编码结果较高的可靠性。对于不一致的编码结果，2名研究者通过讨论均达成一致。以某公司人事干部的访谈记录为例，说明编码的具体意义，如表2所示。

3.1.3 形成结论

通过对访谈资料进行关联式编码和轴心式编码，得到组织—员工发展影响因素的概念结构，如表3所示。为保证研究结论的代表性，要求所有纳入概念结构的因素的出现频次需高于受访人数的一半。

3.1.4 组织—员工发展影响因素模型

基于上述理论分析，本文构建出组织-员工发展影响因素模型，如图3所示。该模型将影响员工发展的主要因素分为五类：一、岗位应备，包括学历、专业等基准要求；二、岗位应知，包括专业基础知识、专业核心知识和外围拓展知识，其中专业基础知识是岗位所属专业共性的、基础的知识，如财务管理岗和人力资源岗同属管理类岗位，任职人员均应具备管理学相关知识；专业核心知识是履行岗位职责所必须具备、确保职责履行偏个性化的知识要求，如人力资源岗位需要具备人力资源管理知识、薪酬与绩效管理知识等；外围拓展知识指为了更好地发挥岗位价值而附加的知识模块，如同为人力资源岗，在银行最好具备银行信贷和财会业务知识，而在发电企业应具备电力生产相关知识。三、岗位应会，指基于岗位职责的、不可或缺的、能行为化的专业素质能力要求。四、工作实例，包括典型工作成果和操作实例，前者指必须具备的业绩或成果要求，如某企业要求系统研发首席工程师必须主持过省部级工程或科研课题的立项、论证和报告，后者指岗位要求必须掌握的操作实务，如某车辆制造企业要求焊装车间钣金工必须熟练操作钣金凹凸和变形的修复及破裂修补。五、绩效要求，是员工在当前岗位的绩效水平，它能在一定程度上反映和预测员工的工作适应能力。

表2 访谈资料编码样例

注：Q表示访谈者所提问题；A表示访谈对象的回答内容；[ ]为研究者对相关内容进行的开放性编码。

表3 访谈资料编码结果

3.2 讨论与启示

(1)关于特质类因素的处理

部分受访者在访谈过程中也提到了价值观、动机、特质等与诸多胜任素质模型相呼应的因素。但是由于该类因素属于员工进行职业发展选择的内驱力[18]，并且具有难以衡量、不易改变等特征，大多数受访者表示，相较于将此类要素作为员工对某一岗位胜任情况的判别依据，不如在员工确定职业发展目标的阶段做足分析并提供组织支持。对个人而言，员工应该进行深入的自我剖析和认知；对企业而言，通过建立职业导师“传帮带”制度，帮助有发展需求的员工在目标选择阶段分析并树立合适的目标岗位。另外，由于出现频次低于36，本研究未将其纳入理论框架。

(2)与代表性胜任素质理论的比较

将研究结论与代表性胜任特征理论，如冰山模型进行比较分析，有助于更好地了解本研究的特色与差异。首先，本文对知识、技能类要素进行了细化区分，这有益于在研究各单独岗位时能更加全面的定位其胜任要素；其次，引入了基准性必备要素，如学历、工作经历，这在教育水平日益提高及人才供应日渐充足的客观环境下，有助于组织鉴别更具胜任力的员工；另外，以岗位需求为核心出发点，所构建的模型在企业实践中的可操作性更强。

4 组织—员工发展积分模型建立与应用

上文关于组织—员工发展影响因素模型的研究仍为企业实地调研下的定性研究，而如何系统解决“发展标准模糊性”的问题，使组织中员工的职业发展管理拥有量化数据支撑，有必要引入定量研究。因此，本文提出组织—员工发展积分模型概念，即在影响因素模型的框架下，企业需要针对每一个核心、关键岗位，将其转化为更加具体而全面的岗位积分项目体系，通过确定积分项目之间的数量关系，并建立配套的学习培训体系和积分认定措施，形成系统性的组织—员工发展量化管理体系。

4.1 岗位积分项目体系构建

在实践中，这一工作通常要伴随工作分析同步开展。工作分析是针对岗位进行的，包括工作内容界定、工作标准提炼和履职流程梳理等一系列环节的全面而系统的分析过程。只有在客观、准确的工作分析基础上，才能全面了解岗位具体化的胜任特征。为此，对于每一个核心、关键岗位，成立由在岗员工、直接上级、部门负责人及所在业务领域的专家组成的积分项目提炼小组，通过德尔菲法[34]开展岗位工作分析，并在影响因素模型的框架下，确定岗位积分项目体系。

图3 组织—员工发展影响因素模型

以某农商银行营销管理主管岗为例，说明岗位积分项目体系的具体形式，如表4所示。

4.2 积分项目之间的数量关系确定

岗位层级、类别和工作内容的不同，导致不同岗位的积分项目体系存在着或多或少的差异。虽然各个积分项目均对员工能否胜任目标岗位产生影响，但其影响大小关系也因岗位类别的不同而有所区分，如对管理类岗位而言，知识的积累与运用对高绩效的产生占据主导作用，对于技能类岗位而言，实操水平的高低又决定了绩效水平的发挥程度。因此，有必要对岗位积分项目体系中的各项积分项目的重要性进行量化分析，形成各个积分项目的标准积分，一方面引导员工明确职业发展阶段的侧重点，另一方面为企业选拔员工提供数据支撑。

实践中，各项积分项目之间存在着复杂的相互关系。例如，任职薪酬管理岗位要求员工具备薪酬管理知识，这同时会影响其工资量表设计的熟练程度；同样，员工称职的工作经历必然带来本人各项能力素质的提高。故而在确定各积分项目的标准积分时，需综合考虑和准确反映各项积分项目之间的相互影响关系。针对系统内部存在相互依存和反馈关系的复杂决策问题，Saaty教授提出了网络层次分析法(Analytic Network Process，ANP)[35]，该方法已成为企业对许多复杂管理问题进行决策的有效工具[36]。

4.2.1 基于ANP的决策结构建立

应用ANP的系统原理，依据各岗位的积分项目体系，确定ANP结构的控制层元素P1(基准层因素)、P2(潜层因素)、P3(表层因素)和网络层元素C1(岗位应备)，C2(岗位应知)，C3(岗位应会)，C4(工作实例)，C5(绩效表现)及其子元素ci1，ci2…，cin(i)(i=1,2，…，5)构成。模型中元素组间和组内均存在着相互影响和依存的关系，影响和依存关系由专家小组通过德尔菲法确定。

4.2.2 ANP的求解原理及步骤

以控制层元素Ps(s=1,2,3)为准则，以Cj中指标cjl(l=1,…,n(l))为次准则，构建判断矩阵，比较元素集Ci中元素对cjl的影响大小关系。根据特征根法得到排序向量，并生成局部权重矩阵Wij。这里的Wij的列向量就是Ci中元素ci1，ci2…，cin(i)对Cj中元素cj1，cj2…，cjn(j)的影响程度排序向量。重复上述步骤，可得出在控制准则Ps下的超矩阵W。

当极限值收敛且唯一时，该矩阵列向量即为各积分项目的标准积分。

4.2.3 实例应用

仍以上文提到的某农商银行营销管理主管岗为例，对其各项积分项目的标准积分进行求解。

由于ANP手工运算十分复杂，实践中通常采用基于其工作原理的Super Decisions软件进行求解。通过构建营销管理主管岗积分项目的网络层次结构，根据专家小组的比较数据，依次对元素集和元素间的相互影响关系进行两两判断、构建判断矩阵，当所有判断矩阵均通过一致性检验后，即可得出岗位各积分项目对应的标准积分，如表5所示。为便于应用，所得标准积分将以百分制形式体现，并且进行四舍五入取整处理。

4.3 组织—员工发展积分模型建立

基于组织职业发展脉络的重新梳理及核心、关键岗位群积分项目体系的系统构建，本文提出组织—员工发展积分模型，如图4所示。至此，员工在不同的发展方向均可通过获取积分的方式实现自我发展，企业可对所有员工的发展进行全过程的量化管理和动态监测，从而实现组织中员工与岗位的最佳匹配。

4.3.1 不同职业选择下的发展积分模式

职业发展倒圆锥三维模型为员工在组织中的发展提供了三个方向，而员工做出何种职业发展决策，既取决于个人的动机、需要、价值观和才干，同时也受到不同职业的工作内容和薪酬待遇差异性[30]的影响。基于充分的自我认知与分析，员工应在职业导师的指导下，综合考虑各方面因素，在组织职业发展脉络中选定个人的目标发展岗位，从而确定不同的发展积分模式。

表5 营销管理主管岗位积分项目的标准积分

A方向，即员工在当前所在岗位序列上选择纵向晋升，如员工目前任职“营销管理主办”，选择“营销管理主管”岗作为发展目标。员工需要比对现任岗位发展积分体系与目标岗位发展积分体系，准确定位出需要进一步获取的积分项目，并通过目标岗位积分体系中指定的培养方式及积分认定方式取得足额积分，从而进入目标岗位后备人才库。表6对营销管理主管岗位的岗位发展积分体系进行说明(截取岗位应知部分)。

B方向，即员工选择跨专业横向发展，如员工目前任职“产品研发工程师”，选择“营销管理主管”岗作为发展目标。与A方向的发展积分模式相比，跨专业发展依然要求员工获取目标岗位的足额积分，然而由于工作性质发生较大转变，员工需对目标岗位的绝大多数积分项目重新学修。

C方向，即员工在现任岗位上辐射发展，如员工从“营销管理主管一级岗”发展至“营销管理主管二级岗”。基于上文分析，辐射发展指员工在本职岗位上的专业胜任程度及绩效水平的不断积累。因此，以员工周期性的绩效考核积分作为员工辐射发展的评判依据，如表7所示。

图4 组织—员工发展积分模型

表6 营销管理主管岗位发展积分体系(截取岗位应知部分)

发展因素积分项目标准积分培养途径认定机构认定方式认定标准岗位应知专业基础知识专业核心知识外围拓展知识银行信贷知识与规章制度7分自学省联社取证考试获得证书商业银行法律法规知识5分自学+统一培训合规部理论考试成绩合格市场营销知识10分自学市场营销部理论考试成绩合格本行产品操作规程与管理办法12分自学+统一培训市场营销部理论考试成绩合格银行财会基础知识5分自学财务会计部理论考试成绩合格管理学知识3分自学+统一培训人力资源部理论考试成绩合格本行其他业务知识4分自学+统一培训专业评定小组理论考试成绩合格

4.3.2 积分模型的配套制度建立

(1)学习培训体系

员工确定目标岗位后，企业应鼓励员工对照目标岗位积分项目体系，开展积分学修，并建立与各积分项目相匹配的学习培训方式：①自学，即员工根据积分项目指定的专业参考教材或规章制度，自行开展学习与自我提升；②与职业导师双向结对培训，导师通过不定期与员工沟通交流，为员工提供学习资源、传授工作经验；③统一培训，企业通过选拔核心业务骨干员工作为内部讲师，充分利用内部资源开展内部培训，或聘请外部专家开展理论或业务拔高培训。

(2)积分评定制度

企业应定期开展积分项目认定工作。具体可采取“已有证明材料认定”与“考核认定”两种形式。员工考取证书或参加培训结业考试等，企业可收取其相关证明材料进行积分认定；对于理论知识类、实践操作类等需经考核认证的，可采取现场实操、现场考问讲解和面试答辩等方式，组织专家人员成立评价小组进行评定。

(3)发展监测制度

周期性、全方位对核心、关键岗位发展群体的发展状态进行监测，一方面可以帮助员工分析其发展偏差并做出及时纠偏，另一方面能够为企业用人决策提供数据支持。以营销管理主管岗发展群体A、B、C为例，以每半年为周期对其发展状态进行过程监测，如图5所示。

图5 营销管理主管岗发展群体状态监测图

如图所示，员工A已达到目标岗位发展积分要求，即可进入目标岗位人才后备库，当出现空缺或组织公开竞聘时，应优先考虑任用该员工；员工B经过5个周期的发展，与目标岗位差距逐渐缩小，通过下一周期针对性学修积分项目，获得剩余积分后即可进入岗位人才后备库；而员工C发展较慢，企业需要介入并帮助该员工分析、判断是否需要调整发展目标或调整积分项目。

5 结语

就理论意义而言，本文在对已有理论成果进行对比分析的基础上，结合理论实践中存在的问题，提出了组织—员工发展管理的职业发展倒圆锥三维模型，在此基础上构建了组织职业发展脉络，对职业发展路径理论的研究成果进行了改进与提升。同时，深入多个企业开展实地调研访谈，基于扎根理论分析构建了组织—员工发展影响因素模型，弥补了组织岗位群发展标准框架的理论研究的不足。最后，通过将影响因素转化为可供员工学修的积分项目，构建了组织—员工发展积分模型，为组织—员工发展管理提供了定量研究支撑。但是，由于可调研的行业类别有限，发展影响因素模型的外在普适性还有待进一步检验和论证。

就现实意义而言，研究成果有效解决了组织—员工发展管理中的核心诉求，为企业各层级各类别员工的职业发展搭建了完备的基础管理平台，通过在组织内部建立“确立发展目标—明确积分项目—开展积分学修—获得发展积分—进入岗位后备”的周期性循环过程，为企业核心员工的发展管理提供全过程的量化数据支持。研究成果已在实践中得到验证，并且部分企业已试图将积分模型接入企业的信息化管理系统。

值得强调的是，组织—员工发展管理是一项系统工程，其效用发挥有赖于企业完备的薪酬福利、绩效考核和岗位竞争制度体系，惟有形成良性的系统联动机制，才能实现以员工个人发展和岗位绩效提升促进组织发展和组织效能提升的管理目标。

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Study on Organization-Employee Development Point Model and Its Application

YUShun-kun,YANGWen-yin

(North China Electric Power University, School of Economics and Management, Beijing 102206,China)

The sustainable development of talents is necessary for the development of enterprises, and the employees’ development is supported by the organization platform. To solve the imperfection of development paths and fuzziness of development criterion, first, by analyzing and comparing the existing theoretical results of career development paths, an “inverted cone career development model” is proposed from the Person-Post Matching perspective based on win-win concept of the organization’s employee development. On its basis, a career development venation with representativeness is put forward. Second, a factor model which influences the organization’s employee development is built based on the Grounded Theory, forming a quantitative study basis of organization’s employee development management. Last, by converting the factors into development points’ items, an organization’s employee development points’ model is constructed, which can quantify the staffs’ career development as a periodic cycle from establishing developing goals, confirming development points’ items, carrying the corresponding study through, passing the development points’ evaluation to becoming a reserve talent. Above all, the results of this article provide a new research insight to the organization’s employee development management，fill the gap of its quantitative study and has been practiced , demonstrated its validity.

organization-employee; person-post matching; Grounded Theory; influence factor of development; development points’ items; development points’ model

1003-207(2017)11-0168-11

10.16381/j.cnki.issn1003-207x.2017.11.018

C934;F224.9

A

2016-11-21；

2017-03-14

中央高校基本科研业务费专项资金资助项目(2016XS85)

杨文菌(1989-)，女(汉族)，山西临汾人，华北电力大学经济与管理学院博士研究生，研究方向：企业管理、现代人力资源管理理论与应用，E-mail：yangwy23@126.com