建筑企业工程项目财务管控问题实证分析——基于辽宁老工业基地冶金建筑企业的视角

倪晓丹

(鞍山师范学院 商学院,辽宁 鞍山 114007)

解放初期，为配合辽宁老工业基地炼钢厂、炼铁厂的建设，相继成立了一批冶金建筑企业，它们参与了鞍山钢铁公司、本溪钢铁公司、抚顺钢厂等企业的基础建设和技术改造项目，为新中国的工业经济发展作出了历史性贡献。随着后来我国施行经济体制改革，这些冶金建筑企业也进入了市场经济洪流之中，其经营范围也从单一的冶金建筑施工扩展到各种厂房、道路、民用建筑等。但这些企业由于长期受到计划经济管理体制、传统经验以及现实等因素的束缚[1]，加之企业规模过于庞大、分支机构众多、体制改革不彻底等多种原因，限制了其发展壮大。尤其是在工程项目财务管控方面存在的诸多问题，使得这些建筑企业在激烈的市场竞争中经济效益不断下滑，生存压力加大。通过对辽宁省老工业基地冶金建筑企业的实地调研，对现阶段建筑行业在工程项目财务管控方面存在的问题展开分析探讨，有助于建筑企业的健康发展。

一、建筑企业工程项目财务管控的重要性

建筑企业工程项目财务管控涵盖从工程投标、前期准备、工程施工到完工验收结算以及后期的保修等整个过程中涉及的工程质量、成本、进度、安全、收入等问题进行严格的指导、检查、监督以及考核，是一项专业性极强的综合性管理活动。工程项目财务管控贯穿于建筑企业的整个生产经营活动之中，在整个企业管理工作中占据重要地位。

(一)工程项目财务管控的特征决定了它在建筑企业管理中的重要地位

由于建筑行业的产品主要是房屋、桥梁、公路等大型不动产，决定了其生产经营活动乃至其财务管控与其他行业相比具有一定的特殊性。首先，生产周期长，往往跨越一个或几个会计年度，财务上需要确认各期工程完工进度，相应计算工程收入与成本；其次，经营场所流动性大，地域分布广，受天气等自然条件影响严重，不确定因素多，成本核算时需要考虑停工损失、自然损耗等多种因素；第三，产品价值高，一般不可逆转，施工过程庞大而工序繁杂、技术要求高，甚至某些工序存在着多个并行的施工过程，财务管控工作需要贯穿工程项目的全过程，复杂度高；第四，资本链条长，财务风险大，其成本的产生具有独特的动态性，实践第一的原则贯穿于财务管控的始终。当工程施工过程中的任一个环节发生变化，财务管控工作就需要做出相应的调整，所面临的是大量的数据处理、分析、汇总，业务量大，必须依靠多个部门相互协调共同支撑才能完成最终的有效管理。这些因素必定使其财务管控与其他行业相比具有宽泛、复杂、多变等特征[2]，需要专业人员对工程项目进行有效的核算和监督、科学的财务分析和评价，才能促进企业资源有效利用，控制成本支出，增强抵御风险能力。因此，加强工程项目财务管控对建筑企业尤为重要。

(二)工程项目财务管控水平的提升是新时期增强建筑企业市场竞争力的重要手段

根据国家统计局所发布的数据，近十年建筑业总产值已经达到了国内生产总值的6.5%～7%[3]，建筑业每年总产值和利润总额呈现出逐年上升的发展趋势，在国民经济快速发展的新时期实现了质的飞跃，成为国民经济的中流砥柱。但是，从数据中分析发现，反映行业盈利能力的重要指标——产值利润率(利润总额与总产值之比)并没有随着产值提高而明显提高。根据建筑业发展的统计数据，近10年产值利润率一直在3.5%上下徘徊，2014—2017年分别为3.63%、3.57%、3.61%和3.58%[3]，并没有明显上升而是处于持平状态。这些数据表明，我国建筑行业已进入各大企业竞争的惨烈期，处于过度竞争状态。鉴于此，建筑企业在不断提升自身的产品品质、开拓市场的同时，更应注重自身的成本控制工作。工程项目成本是指其在开展工程项目过程中所消耗的全部资源，包括物质资源和人力资源等。对于建筑企业而言，工程项目成本是其总成本的重要组成部分，是企业总成本的核心，对其管控的重要性不言而喻。为此，建筑企业必须充分结合自身发展实际情况，采取一系列有效措施提升工程项目财务管控水平，以便做好成本控制和资金管理，提高企业市场竞争力。

(三)工程项目财务管控制度的完善对改革建筑企业传统管理模式具有重要意义

科学技术的飞速发展冲击着传统的行业经营管理模式，破解传统管理模式的弊端，激发企业的创新创造能力，使之按照市场经济规律快速发展，是每一个建筑企业面临的课题。现阶段我国建筑行业仍采用粗放式管理，资源利用率低下、法律法规不健全、行业本身鱼龙混杂、工程项目操作不规范等一系列的问题都表明传统的管理模式已不适应建筑企业发展需求，必须进行改革优化。工程项目财务管控是建筑企业管理中最重要的组成部分，是企业健康发展的保障，因此，建筑企业管理模式的改革应以工程项目财务管控为中心，建立一套规范化、精细化、高效率的财务管控制度，这对建筑业管理体制改革具有重要意义。

二、建筑企业工程项目财务管控亟待解决的问题

建筑企业通过招标承揽工程项目，赚取从客户取得的工程收入与发生的工程项目成本的差额即利润。工程收入包括合同初始收入以及工程施工过程中发生的变更收入两部分。成本包括工程项目物料的耗用费、建筑设备的租赁费、人工费、管理费以及需缴纳的税金等等。也有的企业将工程外包给其他企业，通过收取一定比例的管理费作为收益。目前，工程项目大都采用项目经理负责制，项目部对工程项目施工负全面管理的责任。同时，企业的职能部门如财务部、审计部、经营部、预算部等对工程项目活动进行监督和检查。通过对辽宁省冶金建筑企业的调研，发现目前建筑企业工程项目财务管控主要存在以下问题：

(一)滥用企业会计准则，工程进度估计随意

2018年1月1日起，我国将分步执行新的《企业会计准则第14号——收入》准则，而取消原来的《企业会计准则第15号——建造合同》准则(以下简称《建造合同》)。这次对会计准则的修订原因之一就是建筑企业对《建造合同》准则的滥用。特别是针对建造合同的收入、费用的确认和计量规范的运用，《建造合同》准则第18条规定：“在资产负债表日，建造合同的结果能够可靠估计的，应当根据完工百分比法确认合同收入和合同费用。完工百分比法是指根据合同完工进度确认收入与费用的方法。”也就是说，对于工程收入、成本的计量取决于工程进度的大小。而企业确定合同完工进度《建造合同》准则第21条规定可以采用以下三种方法：“累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例；已经完成的合同工作量占合同预计总工作量的比例；实际测定的完工进度。”而实际工作中很多建筑企业在预估工程进度时采用已发生的成本占总成本比例的方法，由此工程已发生的成本就决定了本期确认的收入、成本、利润的大小。一些建筑企业为追求眼前利益多得工程款、套取利润，就会在工程前期高估工程成本，进而使得工程进度增大，而各财务管控的职能部门为了满足领导要政绩的需求也都采取默许的态度，使得会计信息严重失真。这就是为什么目前建筑企业普遍存在潜亏问题，即工程施工期间一直盈利而工程完工结算时出现亏损的主要原因之一。

(二)项目经理负责制责任薄弱，考核不严

通常情况下，企业在通过招标承接到工程项目后，企业将聘任一名项目经理组建项目部全面负责工程项目的施工任务。目前的项目部一般由项目经理、副经理、财务人员、技术人员等组成。项目经理带领项目部对工程项目开工到竣工完成交付客户验收使用的整个过程负责，包括工程进度、工程安全、工程质量、工程成本等进行全方位的管理，即项目经理负责制。在实际工作中，项目经理负责制普遍存在的问题如下：

1.项目组成员人数少，稳定性差。项目经理部是一临时机构，人数设置随意，流动性大。有的项目只设有经理一人，会计一人，司机一人，根本无法完成有效的管控职能。而且在较长的工程施工期间，企业会因为各种理由将人员在各项目部间调动，有的项目部到工程后期只剩一人，这种不稳定的组织结构对工程管理势必带来极为不利的影响。

2.未建立严格的追责制度，负盈不负亏。项目经理负责制实际上是一种承包责任制，项目经理应承担对应工程项目的责、权、利，即工程项目的盈亏结果应关系到项目经理的经济利益，乃至与其未来职场发展紧密相关。但实际工作中，如果项目盈利，项目经理会受到好评并得到相应的奖励；如果项目亏损，因为原因比较复杂，是内部管理出现问题还是外部条件改变，追其原因需要严谨的管理制度，所以企业一般不会追究项目经理的责任，多数结果是不了了之。这种负盈不负亏的责任制大大降低了项目经理的责任感，使得工程项目管控的质量大幅降低。

3.项目部违反国家财经法规，超期限、超范围保管和使用现金现象严重。资金管理，特别是现金管理是现代企业财务管理的重要内容。企业一般都设有内部网银结算管理系统，用于集中管理资金的流入和流出，每个项目部也有自己的账户，用于工程成本零星支出。为方便项目部日常办公费的使用，一般会采取备用金制度，但实际中往往备用金领取金额过大，核销时间没有规定；有的项目部将备用金直接打入个人申请的银行卡，银行卡和密码由一人保管；甚至为降低材料成本而使用大额现金从私企采购，这些问题势必为贪污受贿、营私舞弊等违法犯罪行为留下隐患。

4.项目部疏忽对基础资料的管理，给企业造成不必要的损失。调查中发现，工程施工过程中，项目部忽视合同变更、索赔款、奖励等基础资料的认定，这些收入的最终实现需要发生时取得有效的原始证明材料。例如，在施工中经常发生由于客户或第三方原因导致的停工，由于停水、停电、天气等因素造成停工势必会造成工期延误、设备租金增加等损失，因此企业可以在工程结算时向客户或第三方索要索赔款。《建造合同》准则中第10条规定：“索赔款，是指因客户或第三方的原因造成的、向客户或第三方收取的、用以补偿不包括在合同造价中成本的款项。”但是因为有的项目部没有及时与客户或第三方联系，取得经过责任方验证的有效证明材料，等到竣工结算时由于证据不足而得不到这部分款项，那么这些损失都将由建筑企业自己承担，造成不必要的成本支出。

(三)工程预算质量较差，缺乏对工程项目实时和全面监管

工程预算应该涵盖从工程投标到工程竣工乃至保修期整个工程项目的全过程管控，是企业工程招标、工程成本分析和控制的重要依据和手段。从调查看，目前的建筑企业都设有预算部门，履行工程项目的财务管控职能，负责根据客户提供的施工图要求，针对工程的工期、预期收入和工程成本等进行计算和分析，据此作为企业投标报价、工程施工过程中成本控制和评价的重要依据，但是其中存在较多问题。

1.目前，建筑企业采用的预算方法、手段还比较落后，预算提供的信息缺乏客观性和可行性，一定程度上影响其执行效果。预算部门对工程施工过程中预算指标的执行情况缺乏进行全面、动态的有效监控，有的预算人员不到施工现场实地考核，对工程成本的控制只是坐在办公室里查看项目部报送的材料，对工程项目的实际物料消耗、工程进度、管理费的使用等基础信息掌握的可靠性和及时性不够；有的企业甚至对这些财务信息也不经过预算部门审核，更谈不上监控。没有掌握准确实时的施工信息和市场价格动态，导致企业不能及时对预算指标进行修正更新,掩盖了施工中成本耗用与预算偏离的真正原因，严重影响了企业对工程项目绩效的评价。

2.预算人员缺乏，特别是高素质的专业人员。有时企业工程项目数量达几十个，预算的工作量很大，在调查的企业从事预算岗位的人员只有10名左右，而且专业素质参差不齐，无法高质量地完成预算工作。随着建筑企业近些年效益的下滑，学历高业务能力强的中青年专业技术人员流失非常严重，现存的人员需要完成对每一个项目从招标开始到施工过程乃至工程竣工结算的预算管控的确力不从心。

三、优化建筑企业工程项目财务管控的措施

企业的成败在管理，管理的核心在财务。工程项目财务管控的核心是资金管理，资金管理的质量影响到整个建筑企业的生产经营活动。目前，我国建筑企业面临市场环境日益严峻、盈利水平下降的局面。因此，必须顺应现代化企业管理的要求，针对工程项目财务管控不断进行着积极探索和创新,有效控制工程成本，对建筑企业健康发展具有重要意义。

(一)完善企业内部管理制度，优化工程项目经理负责制

1.项目部成立之初对其责、权、利的内容明确，做到客观、具体、可行，项目经理应签字确认，这是日后对项目部工作奖惩评价的重要依据。一名项目经理尽可能担任一个工程项目的管理工作，作为责任人带领项目部负责从工程项目开工到竣工结算的全过程管理工作，应保持项目部的稳定性，随着项目的开工而组建，伴随项目的竣工验收而解体，不得随意调整与变更。

2.对施工过程中各项成本进行实时管控，避免不必要的损失和浪费

(1)加强材料的收发、盘点管理。对于建筑企业来说，材料费占总成本的30%左右，材料费的科学管理是保证工程进度、降低项目成本、提高利润的最直接最有效的手段。在调研中发现，企业材料浪费现象严重，项目部要对材料的采购、收发环节加强监管，同时还需重视余料退库、清查盘点等实物监管，而相关职能部门也不能只坐在办公室里处理账目。项目部应及时对现场物料进行盘点，实时掌握动态使用情况，对于余料做帐面退库处理，而不能以领代耗；制定定期盘点制度，对于损耗高流动性大的材料应每个月末进行清查核对，避免浪费导致成本的增加；严格执行定额用料制度；建立节约奖励超额惩罚制度等等。

(2)工程进程中由于客户或第三方原因造成的停工损失，应及时与其联系取得相应的有效凭证，只有这样，工程结算时这部分误工费、租赁费等对方才能承担，以减少企业的损失和浪费。

(3)加强备用金管理。建立项目部备用金管理制度，根据资金的使用计划，备用金的拨付、使用、核销时间等在遵守国家相关法规的基础上，结合项目部的具体情况制定相关制度，并严格遵照执行，从而保证企业资金得到有效合理使用，降低财务风险，杜绝营私舞弊行为。

3.财务管控的职能部门应定期对工程项目施工过程进行巡查，工程完工后除对工程结算进行管控之外，需要对项目部工作进行考评，执行相关的奖惩制度，特别是项目经理负盈也需负亏，即承担考核后果，不能总以“下不为例”作为工程项目部考评的结束语。

(二)引进优秀专业人才，认真执行继续教育制度

1.一些建筑企业下属许多分公司，因为工程的地点不同而分散在全国各地，使得相关人员工作流动性大、工作环境差，为保证人才的稳定性，就必须解决职工的后顾之忧，应在薪酬制度、岗位聘任、福利待遇、差旅费报销等方面给予优惠政策[4]。

2．加大优秀人才引进力度。目前，建筑企业财务管控部门人员匮乏，企业在重视先进技术、设备投资的同时，还要注重对优秀人才的引进，特别是财务管理、审计、预算、工程管理等管理类专业方面的人才。

3.加强财务管控人员的继续教育。建筑企业需要加强财务管控人员队伍建设，定期进行业务培训和职业道德教育。现阶段应积极组织相关人员学习修订后的《企业会计准则第14号——收入》准则，为下一步正式实施做好准备。同时，由于财务管控的特殊性要求从业人员具备更高的职业操守，所以，企业应定期组织学习国家各项财经法律法规和会计职业道德，以提高会计信息质量，保证企业决策正确，降低财务风险。

(三)强化审计功能，完善预算管理工作

工程项目的管理活动应围绕各项财务预算指标展开，优良的预算管理体制是一个现代企业实现经营业绩必要的保证。目前，建筑企业需要完善预算管理制度，提高预算工作质量，加强企业内部审计职能。

1.运用动态预算管理体制，提高预算指标的准确性和可行性。在目前的市场经济条件下，企业必须适应建筑市场的不断变化，加强项目成本管理，提高消化压价让利的能力。近几年工程项目成本在不断地增加，其中材料费、人工费、机械租赁费等变动较快。工程预算的制定、执行和评价应以市场为导向，建筑企业可以通过引进现代化的管理信息平台，及时准确地掌握市场的发展动向，提高预算管理质量。同时，加强对工程项目预算执行情况的有效检查和指导，及时掌握施工中的基础资料，以便根据市场变化和施工实际情况对预算定额指标进行调整，有效协调预算与实际之间的差异并制定对策，提高预算管理工作质量。

2.审计部门应对工程预算管理起到监督和控制作用。为提高工程预算质量，降低预算管理发生的偏差与失真，就需要通过其他职能部门对工程预算指标的制定、执行过程及其最终结果进行监督，增强预算管理的准确性和可行性。内部审计是对企业各项经营管理活动的合法性、合规性和合理性进行监督检查的有效手段。为提高工程预算管理水平，建筑企业应当加强内部审计，特别是对工程项目的内部审计，正视审计结果，对工程预算存在的问题及时改进优化。

综上所述，工程项目是建筑企业控制成本的核心，对其进行持续有效的财务管控，重要性不言而喻。面对严峻的市场竞争环境，建筑行业必须树立新的管理理念，提高财务管控在企业中的地位，优化工程项目财务管控制度，创建适应建筑行业特点的财务管控体制。只有与时俱进，才能在激烈的市场竞争中生存并得以健康持续发展，在新的产业结构调整中立于不败之地。