钢铁企业成本管控探析

段蓓蓓

(马钢(集团)公司财务部 安徽马鞍山 243000)

当前，中国经济已经由高速增长向中高速转型，钢铁行业的发展也随之发生新的改变。作为高能耗、高污染的行业，钢铁企业面临着出口减少、产能过剩、同质化产品的竞争日趋激烈，销售利润率持续下降以及经营风险日益增加，因此各钢铁企业应该审时度势，转换企业经营管理理念和方法，提高成本管控能力，以适应整个行业的发展趋势。通过结合钢铁企业生产工艺特点来确立成本管控的原则，进而总结得出其成本管控的具体实施措施，以期给我国钢铁企业成本管理一定的启示。

1 钢铁企业的生产特点分析

1.1 生产流程的复杂性和规范化

钢铁产品的生产流程较为复杂，从矿石到铁水到钢坯直至最终的轧材，需要经过一系列的化学反应和物理反应，其中必须要预先精准确定在哪个阶段要求哪些工艺，哪个时间要求哪些作业，因此钢铁生产是严格按照一定的工艺流程、技术标准实施的生产活动；而且由于产品无法一次成型，因此更强调对半成品、产成品的库存管理、搬运、机械加工、配送等，这都导致钢铁企业必须要按照规范的技术和工艺精确地实施。

1.2 工艺流程的精细化和动态化

由于钢铁生产是由煤炭、铁矿石等最原始的初级资源转化而来，这些原始资源差异很大，一般而言，钢铁企业是根据矿石的品级来设计炼铁工艺，具体而言是在冶炼前进行选矿处理，然后将矿粉和适当比例的石灰石、焦炭以及有助于化学反应的辅助材料进行点火烧结处理以为后续的炼钢、轧钢等工艺过程做准备，总体上钢铁产品的生产流程是下一道工艺是根据上一道工艺过程的产品(来料)重新设计或调整进行加工作业，以达到每道工艺流程的产品标准，这都表明其工艺流程具有一定的动态性，生产管理应随着工艺流程的动态变化加以调整，导致成本管控实施精细化、标准化管理有一定难度(龚银燕等，2017)。

2 成本管控基本原则

实施有效的成本管控，就意味着企业围绕发展战略目标，而提出的特定成本控制的制度、程序等。鉴于钢铁企业生产工艺的特点，本文认为钢铁企业成本管控应遵循以下原则要求：

2.1 实施成本管控是为了符合公司的长期发展战略

企业实施成本管控的最终目的不是为了降低成本、赶超同行业先进企业，而是为了实现可持续发展这个终极目标。所以，钢铁企业需要谨慎和仔细评估现有资源设备、创新潜力和资金支持等条件，制定一个适合未来发展方向和战略实现的策略与路径。

2.2 成本管控要全面深入和精准实施

长期以来，我国钢铁企业成本管控的基本工作不扎实，如对能源介质的计量不准确，导致浪费较大；市场采购部门没有实施优质优价管理，不能有效控制大宗原材料的采购价格，导致采购成本上升；成本核算按产品大类进行，不能及时反馈生产成本，导致管理决策低效；管理人员针对一些循环利用的回收物质如各种返矿、自产废钢不计成本或者人为调节成本，以及未严格参照钢种等级改判的控制标准，随意降低钢种等级，影响成本匹配，导致成本分析失误。因此钢铁企业的成本管控应充分考虑钢铁企业生产管理的特点和难点，要深入生产现场，成本核算可以采用分级体系核算，分厂(车间)进行责任成本核算，总厂(事业部)汇总后进行价差还原，为成本决策提供较为精准的数据支撑。

2.3 成本管控需要树立以资源消耗量为基础的控制理念

传统的成本管控主要是依据财务指标，如作业成本法更侧重关注企业内部经营活动所产生的价值消耗，使得归集出来的成本结果只能是简单地体现了生产部门过去某个时期所消耗资源的价值，无法具体反映出在这个时期所消耗的数量，更为重要的是，由于成本属性可能在资源的消耗过程中发生变化，这会导致作业成本法无法提供更为充分的信息，造成对成本信息的采集和分析滞后，进而导致成本管控的不及时和不充分，容易造成企业会更重视财务评价而忽视企业的整体利益。因此，本文认为有必要在生产成本管理中将财务指标和非财务指标有效结合，树立以资源消耗为基础的控制理念，基于“资源—资源”、“资源—作业”两个不同的维度，深入分析其相互关联性，依据生产标准对不同的资源重新分类和调整，切实保证各资源集结点都能迅速和足额地分配到相关的资源(陈英等，2014)，关注资源的产出是如何消耗的，将成本核算对象所消耗的资源进行逐一归集，其根本上来探究成本发生的动因，完成量化分配，有利于形成一整套围绕着企业作业活动资源消耗的成本核算方法。

3 钢铁成本管控的关键技术措施

在当前很多钢铁企业的生产组织运行中，随着绩效考核的加强和深入，各个生产部门都只关注本部门的小利益得失，不考虑企业整个组织运行的大账的问题。这样可能是加大了各个生产部门的成本管控，在一定程度上提高各部门的成本管控效率，但从企业整体来看，这种各自为战的做法却可能没有发挥出应有的协同优势。因此，结合钢铁企业的生产特点，成本管控可以从工艺、技术、管理、组织四个方面有针对性地展开，达到生产流程精细化，从而实现成本管控的目标，具体而言：从客户要求的产品性能出发， 按工艺流程向后倒退至上游工艺来料要求，直至矿石、焦炭等环节，分析整个生产工艺流程及技术、管理、组织等方面可能出现的问题，作好相应的预案，再由生产调度部门作系统化安排，合理安排生产任务及相关协调，使得每一个工序都严格执行指令，有助于减少当前仅仅依靠个人经验和判断来处理问题所造成的不利影响(龚银燕等，2017)。

基于上述基本原则和生产模式，可以从以下几个方面来具体实施：

3.1 结合工艺特点树立价值链管理思想

企业试图通过加强成本管控来提高经济效益，实现可持续发展的战略目标，需要明确生产成本管控有哪些阶段，并且如何去加强管控，这是做好成本管控的首要问题。钢铁企业整个生产流程可以认为是由若干价值链组成的作业增值链系统(杜阳明，2016)。而内部价值链分析是对上述作业流程的成本、创造的价值和各流程之间的关系进行分析，以保证生产指令所要求的产品性能质量为前提，对各个资源集结点的各种消耗进行初步分析，参照生产指令中的计划消耗标准，对差异的程度以及形成的原因进行仔细分析，追根溯源，让生产部门和人员充分关注生产加工过程，实时进行对标调整。而且需要强调的是，成本管控不应仅仅局限于在生产成本的管理上，还应当基于价值链的视角建立全面成本管控的制度，如积极协调改善与上游供应商和下游大客户之间的关系，如对大宗物质采购，原则上从生产厂家直接采购，稀缺物质可以从经销商处采购，按质论价，加强与供应商建立战略合作关系，开发、扶持瓶颈型、战略型供应商，实现较为稳定的供应商网络体系。只有使成本管控工作贯穿于钢铁企业的每个角落，才能最终达到企业整体效益的提高，实现可持续增长的目标。

3.2 设计计划定额值管理制度

成本管控要先制定资源消耗的计划定额，参照计划来实施，钢铁企业的生产流程虽然具有一定的复杂性，但整体上还是具备了实施计划值定额管理的条件和基础。但是，由于各个钢铁企业的生产经营和产品特性存在较大差异，而且企业内部由于生产来料差异和工艺条件变化使得生产工艺流程不断调整，再加上客户对产品个性化的要求越来越多样，导致对计划定额值的确定具有相当大的难度。目前我国钢铁企业大多都在不断强化信息化建设，可以将标准成本和实际成本有机结合，根据产品品种和质量的要求，结合本企业的设备、工矿条件等实际工艺等级以及来料实际，结合仓储部门的相关库存信息，及时安排原材料采购和产成品的交付，切实提高运营效率和周转速度(陈浩，2013)，结合对标企业展开以资源消耗量为基础的计划定额值管理(龚银燕等，2017)。

3.3 设立成本评价与考核中心

钢铁企业可以通过设立成本评价与考核中心，对存货、成本、损益、现金流等要素进行梳理和管理，形成“日核日管”系统(康志旺，2016)，对日消耗及差异表的资源消耗数据与产量(或班次)进行合理分析，指出评价意见反馈至生产单位，及时提请予以重点关注，并且要求各部门和各生产单位对人工、制造费用进行分析，提供“月费用表”的相关信息，按照工资费用率和制造费用率的标准数进行差异分析(龚银燕等，2017)，以实现从时点状况、运行过程、 运行结果到运行质量实现管理全覆盖。在更大的程度上减少因为相关信息传递不及时和不完整而造成的管控不足的问题，进而助于提高管理决策的效率和质量，以快速适应内部现场运行和外部市场环境的变化(康志旺，2016)。

3.4 提高全员参与成本管控的意识和素质

要使成本管控成为提高企业成本竞争力的重要手段之一，必须要让企业所有员工都参与进来，积极为降本增效献计献策。在那些相对较为成熟和发达的国家中，复杂的作业成本法之所以能在很多企业中有效开展起来，这不仅与企业较高的员工素质有关，同时也离不开其公司相对高效组织管理方式、长期塑造和精心培育的企业文化。因此当前各钢铁企业要结合自身的实际情况，首先要提高企业高管成本管控的意识，让他们懂得成本管控的真正意义和重要性；其次通过建立健全成本管控制度，并严格要求相关财务人员认真学习和执行相关制度，真正做好参谋工作；最后加强和积极宣传成本管控的意识，让所有员工都了解这不仅关系到每个人的切身利益，还关系到企业的现在与未来。

4 总结

综上所述，钢铁企业作为我国国民经济的支柱产业之一，在经济发展中占据着重要地位。钢铁企业如何实现可持续发展成为一个重大课题。特别是当前国内钢铁企业的同质性竞争极为激烈，不仅需要在国内同行业竞争中争取“突出重围”，而且还可能在全球竞争下面对国外企业“虎视眈眈”。因此广大钢铁企业不能仅仅坐等国家的政策扶持，还要苦练内功，重点改善并加强企业的成本管控，切实有效提升核心竞争力。