新电改背景下电网企业人力资源管理研究

吕承伟

摘 要：电力行业是国民经济中最重要的支柱产业之一，影响着国计民生，所以，长久以来电网企业都属国有，而电力供应在很长一段时期内都处于垄断局面。就规模来讲，电网企业远超一般企业，再加上发展历程中面对的挑战相对较少，这些企业的忧患意识普遍不强。这就造成人力资源管理不受重视、存在感弱，进而对企业发展产生了束缚作用。

关键词：电网企业 人资管理 策略分析

伴随电力体制改革的不断深入，电网建设规模的日益扩大，电网投资主体与市场日益多元化，电网管理模式与管理技术逐渐先进化。这一系列改变给国家电网企业人力资源管理及其发展带来了新的机遇与挑战。

一、电网企业人力资源管理问题概述

1.1理念陈旧。电网企业在我国处于一个非常特殊的地位，受到政治及体制的影响很大。比如，管理人员中很大一部分都成长于计划经济阶段，无论是管理方式，还是管理思想、理念，均比较陈旧，对于市场经济环境下电网企业该如何应对各种挑战，部分人员还存在认识上的偏差，体现在人力资源管理方面即为用人模式陈旧，尚未形成现代化的管理机制。

1.2机制问题。电网企业属于国企，这一点对于应聘者有很強的吸引力，在他们看来，此类企业具有更好的薪酬待遇和更宽广的发展前途。但是，此类企业的“高薪”基于平均主义，并不能对现有职工产生明显的积极作用，反而会使得部分职工有机会消极怠工、浑水摸鱼。再加上人力资源管理中缺乏有效的考核与激励机制，导致优秀人员的努力得不到回报，长此以往企业内部很容易形成得过且过、不求上进的工作氛围，削弱了企业的市场竞争力。

1.3人员问题。结构性冗员是我国很多电网企业都存在的问题，产生原因此处不再赘述，但其负面影响却值得关注。此项问题增大了企业负担，导致企业人力资源利用效率低下。此项问题的表现形式主要包括：后勤岗位人员过多，但技术岗却严重缺人；企业职工大多倾向于管理类职位，愿意从事一线工作的人相对较少；职工总人数多，但符合重要岗位需求的人少。

二、国家电网企业人力资源发展环境

2.1外部环境。国家电网企业人力资源管理的外部环境主要指社会环境和法律环境。现阶段，我国社会劳动力市场呈现出供过于求的状况，劳动力剩余，但高精尖人才却十分缺少，尤其是专业技术类人才。同时，电力产业整体发展步伐加快，电网改扩建项目逐渐增多，使得电网企业对高端技术人才需求逐渐增加，需求的增加进一步加剧了劳动力市场供求不平衡矛盾，普通劳动力过剩，电网核心技术人才、管理型人才、创新型人才短缺。近两年，我国实施稳步增长政策，放缓经济增长速率，在一定程度上缓和了人才供需矛盾，但社会劳动力市场整体供求情况并为得到大的改变。这样的社会环境，这样的劳动力供求市场，无疑对国家电网企业人力资源管理与发展起着制约性作用，导致电网企业长期招不到高精尖人才。

2.2内部环境。内部环境主要指国家电网企业内部，重点体现在战略层面与发展要求上。国家电网企业发展战略的制定与实施要求建立与之相适应的人力资源管理模式。进入新时代的电网企业迎来了集团化的经营形式，形成了权责清晰对等、协同高效的管理模式，促使电网企业必须对人力资源管理模式进行改革和调整，加快人力资源由传统单一分散管理形式向战略性管理模式的转型。随着新设备、新技术、新方法与新理念在电网建设中的不断融入，国家电网建设进入了高速发展阶段，但多层级的组织形式与长长的管理链条限制了企业运营效率的提升与集团化运作的进一步深入，因而电网发展要求企业积极改革劳动组织形式，加快人力资源管理的专业化、集约化建设，为电网企业人力资源管理与发展营造良好内部环境。

三、电网企业人力资源管理应对策略

3.1组织架构策略组建售电公司。一是主动参与售电侧市场竞争，独立组建售电公司；也可以与地方政府合资组建售电公司，争取政府工业园区大客户市场。二是在售电公司下，推动营配专业高度融合，提高经营决策效率。三是整合集体企业优势资源，为售电公司抢占市场提供客户增值服务。

组建购售电决策运营中心。电力统购统销模式打破以后，为提高经营决策水平，需要在省公司层面组建购售电决策运营中心。购售电决策运营中心将统筹购售电两侧市场信息，形成更加精准高效的购售电定价与服务策略，提高售电公司市场竞争力。

3.2人才招引策略。引进紧缺人才。适应新技术发展，加快引进大数据、互联网+、云计算、特高压、主动配电网等前沿技术人才。适应新业务发展，加快引进懂经济、知法律、会管理，融通各专业的复合型人才。适应新电改，加快引进现代营销、精算管理、风险控制、电力交易、项目策划等高端人才。拓展招引渠道。

打破面向院校的单一招聘方式，依托猎头公司和招聘机构，面向社会招引优秀人才。完善内部人力资源市场，适当增强激励机制，留住面向客户、面向工程建设、面向电力交易的优秀人才。抓紧组织实施。人才培养周期一般需要3——5年，当前交流特高压即将投入运行，新电改已步入实施阶段，需要尽早对人才招引、专业、渠道和组织方式作出调整和安排，防止人才使用上出现供应断层。

3.3薪酬激励策略。发挥薪酬导向性。新电改后，公司业务将分成非竞争性和竞争性两个部分。要发挥薪酬的导向作用，引导员工科学合理流动。非竞争性单元人员实施高基础、低浮动薪酬策略。竞争性单元人员实施低基础、高浮动薪酬策略，总体收入水平具有外部竞争性和内部公平性。

突出岗位价值性。对于企业核心岗位，如购售电决策、特高压技术、电力交易谈判、智能电网运营等，进行岗位价值评估，加大薪酬分配倾斜力度。对于外部招引的高端人才，设立特聘高薪，提升人才吸引力。保持收入稳定性。积极参与输配电价测算，争取人工准许成本最大化。建立非竞争性与竞争性单元的互济互哺机制，通过人员、装备、技术、设施等相互借用的方式，实现成本和利润的转移，避免员工收入水平出现过大波动。

结 语

仅就人力资源管理工作来讲，若企业在当前依旧固步自封，不愿意接受现实，必然会导致企业发展受限。所以，改进电网企业工作的第一步就是打破传统思想的束缚，科学看待人才利用问题。

参考文献

[1] 纪晓琴。电力企业人力资源管理问题探析[J].经营管理者，2013（32）

[2] 刘异。国有企业人力资源管理存在的问题及对策[J].商场现代化，2015（5）

[3] 李丽萍。完善企业人力资源管理的有效解读[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2016（2）