退任中层干部管理的有效机制探索

【摘 要】中层干部是学校教育教学管理团队的重要组成力量。中层干部达到任职年龄上限后一般应退任并回到教学岗位，但由于有些学校缺乏有效的管理机制，在实际执行中存在不少乱象。学校需将退任干部管理纳入制度建设的轨道，以“民主决策、搭建平台、明确职责、双向选择”为路径，从而减少人力资源内耗，服务学校发展大局。

【关键词】中层干部；“退二线”；非职能岗位

【中图分类号】G471.7 【文献标志码】B 【文章编号】1005-6009（2017）82-0047-03

【作者简介】焦晓骏，江苏省苏州工业园区第十中学（江苏苏州，215028）校长，高级教师，苏州市英语学科带头人。

一、问题提出

中层干部是中小学常规管理的中坚力量，其重要性不言而喻。中层干部在岗位上历练一段时间后，有一些得到教育行政部门认可逐步提拔为校级领导，有一些因健康不良、工作失误等原因中途去职，而多数通常在达到年龄“天花板”（退休前5～8年）时退任，俗称“退二线”。总体上看，“退二線”是一种比较科学的干部管理机制，是推行干部队伍年轻化、知识化和专业化的需要，既有利于吸纳优秀的青年骨干进入管理团队，也有利于老同志在退休前得到适当放松以保持身心健康。

中小学校不同于公务员人事体系，没有所谓“非领导岗位”，理论上退任干部应全部回归教学岗位。然而，教学岗位的专业化程度要求较高，虽然不少中层曾是学科骨干，但在工作重心长期偏向管理后，退任时实际教学水平大都不如从前。此外，个体间差异较大，中层退休干部身心健康状况及各学校、各部门的管理人才资源贮备情况也是千差万别。以上这些因素导致退任干部转岗时，出现校领导不让回（工作需要）、本人不愿回（状态不良）或实际不能回（业务荒废）等现象。

二、退任中层干部管理失序的主要表现

根据对校长们的调查反馈，我们对到达年限中层干部群体梳理出以下4类问题：

1.“到站不下车。”有的干部虽然达到任职年龄限制，但由于多种原因，校领导层对有关规定采取了“选择性忽略”，任由其正常在岗直到退休。不可否认，他们中确实不乏岗位经验丰富、工作驾轻就熟者，为学校管理可以继续发挥积极作用。但是，其中也存在因心态或健康原因工作激情减少、主动性不够的“在位不为”者，还有依仗裙带关系的乱作为者，甚至有想在退休前“捞一把”以至不保晚节者。

2.滋生“影子权力”。有的干部虽已退任，但仍然凭借其工作资历或利用某些私人背景介入原部门的管理，存在待遇不减，余威犹在的现象。继任干部反而有名无实，导致部门内关系复杂化，造成诸多管理隐患。

3.蜕变为“麻烦制造者”。有的干部对退任制度存在抵触情绪，以“下台干部”自居，心理失衡，与过去的表现反差极大。他们虽然能承担一些教学工作，但喜欢对学校的人事安排、工作举措评头论足，喜欢唱反调、说怪话，甚至为了一己私利无事生非，做出不分场合乱提意见、捕风捉影写举报信等出格的事情，严重干扰学校管理。

4.过早成为“自由人”。有的干部退任后不愿再从事教学工作，考勤意识散漫，提前享受起退休生活。他们思想退化、工作退位、表现退步，或沉湎于酒桌、棋牌桌，或埋头在电脑上做游戏族、追剧族，或养花草、爱鱼虫，甚至搞养殖、做经营。他们表面上不给学校添麻烦，但占用单位的人事编制，享受福利、补贴。这种现象不仅会影响人力资源配置效率，还影响普通教师特别是同龄教师的工作积极性。

以上典型情况，表面上是历史、实际、个性、能力等因素复杂交错的结果，实质上是学校这方面准备工作不到位，基本制度不健全，常规管理不规范，没有能创设并形成退任干部发挥积极作用的氛围，从而会产生不良影响，损害党员干部良好的群体形象，对在职干部也会产生负面效应。

三、探索退任中层干部管理的有效机制

退任不是退休，不是休闲享受的驿站，不是工作懈怠的台阶，更不是人品降格的理由。整体上看，中层干部是教师队伍中的佼佼者，退任后同样应当是学校的宝贵财富。笔者以为，只要校领导坚持“态度重视、机制科学、沟通到位”的工作原则，依照“民主决策、搭建平台、明确职责、双向选择”的工作路径，形成退任中层管理的有效机制，可以减少不必要的人力资源内耗，凝聚更多正能量，服务学校发展大局。

以“态度重视、机制科学、沟通到位”为原则，要求校领导统一认识，将退任干部管理纳入制度建设的轨道，要像选拔青年人一样重视退任者，绝对不应存在“甩包袱”或“论亲疏”的思维方式。一方面，学校要做好刚性的制度设计，明确相关过程与责任；另一方面，也要有柔性的思想沟通与感情铺垫，以激发积极性与主动性来提升实际管理效果。

“民主决策、搭建平台、明确职责、双向选择”是探索退任中层干部管理的有效机制的基本路径。其中，“民主决策”是前提，是制度保障，学校在研究有关政策法规的基础上广泛征求意见，才可以防止因人设岗、减少主观化与随意性；“搭建平台”是从校情出发、从实际工作需要出发构建具体工作环境的具体措施；“明确职责”是形成科学机制、理顺关系、预防矛盾的关键因素。“双向选择”是寻求管理制度化与个性化平衡、让退任中层保持积极性并发挥创造性的重要准则。具体工作可分三步走：

第一步，确立合理的工作量标准及测算模型。学校在集体研究并广泛征求意见的基础上，参照在职教师的有关要求与各学科特点，初步确定退任中层的常规工作量标准，建立工作量测算模型，作为发放工作津贴的主要依据。

一般来说，退任中层大都会选择“教学+兼职”的工作模式，也可以选择“全教学”，或在非职能岗位“全兼职”。工作量测算模型的主要构成要件自然是“教学工作量”与“兼职工作量”，而其他有关变量，如健康状况、年龄及工龄因素等，应与普通教师的标准基本一致。

第二步，确定相对固定的非职能岗位菜单。校领导应跳出教学与管理的二维空间，围绕学校教育发展大局，综合考虑各项工作需要，搭建具有普适性的退任中层兼职平台。学校工作并非只有显性的“管理层面”与“业务（教学）层面”，还有其他隐性的非职能岗位，如服务类、研究类、文化类等，这同样是增强教师团队凝聚力、执行力的重要构成。如果对非职能岗位加以科学规划并允许退任中层融入，可以发挥他们管理经验丰富、视野开阔、策划协调能力较强的优势。endprint

本文中所涉“非职能”岗位是学校管理、教学科研、对外联络的辅助岗位，其工作特点不再是“领导、决策、管理”，而是指导、研究、服务。因考虑到其“项目负责人”的特征，笔者在实际操作中尝试采用“专员式”岗位（见文末表），表格中所列举的岗位达30个，学校可根据办学实际选择设置。

第三步，明确职责与考核办法，进行双向选择。在非职能岗位菜单初步确定并经行政会议通过后，校长室应给予公示并明确每个岗位的职责与考核办法。例如：

政策监督员：熟悉教育法律法规，参加有关岗位培训，负责教育政策、法規和制度的宣传，收集社区、家长对学校、教师工作的意见与建议。量化考核项目为：

（1）做好教育政策、学校工作的宣传，每月进行一次“进社区”咨询、调查与宣传活动；

（2）根据社区、家长反映的问题及上级信访部门的反馈信息，每月向校长室报送一次《近期学校工作舆情汇总》；

（3）每月结合有关教育舆情与政策，参加一次教研组活动进行有关行风建设的案例评析；

（4）每学期结合《教育法》《教师法》及热点主题，做一次有关师德与行风建设的讲座；

（5）每年5月至7月，专门协助教务处做好有关学校招生、考试的电话咨询工作。

再如：

食品监督员：熟悉《中华人民共和国食品安全法》及食品卫生安全管理制度，熟悉市、区教育行政部门有关食品卫生管理要求，对师生的饮食安全负督查责任。量化考核项目为：

（1）积极配合食品卫生监督部门的检查工作，负责检查食品卫生等资料的档案管理；

（2）负责进行午餐配送原料及配料的质量验收抽查，督促做好台账资料登记。每周不少于两次晨验，要求上午5：30前到岗（笔者所在区域执行食材招标配送制度）；

（3）负责督查食堂环境与食品加工、存放过程情况，包括消毒，防蝇、防鼠设施使用情况。每周抽查不少于两次；

（4）督查食品留样管理，督促校医做好每个批次留样记录（留样品名、时间及周期），负责校园饮食安全预案的落实。

对于非职能岗位“专员”的工作，应制订简明清晰的量化考核表，采取每月个人填报、部门审核、行政处汇总的形式，按百分制统计作为月工作量完成比例的依据。年终考核时，不仅可以根据年度与学期工作完成率进行分析，还可通过家长、同事进行有关问卷来评估实际工作效果。此外，对尽心做好岗位工作且有突出表现的退任中层，如获得上级有关表彰、发表有关论文、撰写有关宣传报道等，应给予奖励。

需要指出的是，退任中层中还有两类“特殊”干部：“重拾旧梦”型与“力不从心”型。前者一般在青年时已是业务骨干，对学科教学或科研有执着的追求，他们希望从繁杂事务中解脱出来，专心于自己钟爱的课堂、课题，或带徒传艺，或整理成果，或将特级、正高作为工作目标；后者则在身体健康方面不太理想，平时就常跑医院、病假较多，他们对退任后的安排心有余而力不足，希望提前进入“休养模式”。对于前者，学校应予鼓励并通过配徒弟、配助手、配经费的形式给予人力物力的政策性支持，对其工作成绩与研究成果充分肯定，树立其立足课堂、爱岗敬业的典型形象；对于后者，则应参照“病退”的人事制度，主动帮其完成申请报批程序，在获得批准后执行相应待遇，并在生活方面给予关心。总之，退任中层的管理也是学校工作的重要一环，需要形成良性的透明的管理机制，让“重拾旧梦”者梦圆，让“力不从心”者心安。■endprint