电力科研企业专业技术人才成长机制探究

2017-12-27孙黎红

新商务周刊 2017年24期

文/孙黎红

电力科研企业专业技术人才成长机制探究

文/孙黎红

大唐东北电力试验研究所有限公司

人才是企业的灵魂，人才的成长成就了企业的发展壮大，人才的专业技术水平直接影响着企业的经营业绩、生产成果与未来发展，这在科研单位尤为重要。随着我国各大发电集团的快速发展，近年来各集团已经意识到人员的技术水平、落后的发电设备急需高水平的专家队伍提供技术支持。电力科研单位在这样的背景下相继成立，其员工构成为从老牌电力科研院、设计院招聘的专业技术人才，还有从985、211院校招聘的博士、硕士研究生。为加快本企业员工的快速成长成才，笔者结合上级机构下达的“2020人才工程”规划，通过对员工成长机制的研究，提出如下看法与大家交流。

1 机制探究的目的与意义

通过多种渠道培训、培养人才，实现员工整体专业技术水平的提升。通过科学客观地评价员工的水平，发现各层级员工中的优秀者，同时评价的标准会成为员工工作的导向。通过合理使用人才，激发员工奋发向上的学习和工作热情，促使员工快速提高自身素质和实际工作能力。从而实现优秀毕业生向技术骨干培养，核心技术骨干向具有一定影响力的高端技术人才、核心技术骨干向“业务精、管理强、经营好”的专业负责人的人才成长模式。

2 人力资源与企业重点任务之间的矛盾

2.1人力资源现状

（1）高端人才数量不足，还未达到高端业务发展的需要，且各专业高端人才层次和数量相差较大；（2）核心骨干数量不足，整体力量无法满足一流电力试验研究院常规技术服务的需要，需要高端人才补位，导致高端人才人力资源浪费；（3）年轻技术人员比例较大，培养和培训工作亟待加强，对这部分人员的成长需求非常迫切；（4）企业对人才实际需求与管理人员对人才工作重要性的认识和重视程度不匹配，造成在岗人员成长缓慢、培养周期长的问题。

2.2企业重点工作任务

（1）企业需要技术服务与科技研发并重，建立专业试验室满足全面提升要求，在资质能力建设方面提高核心竞争力，提供高效的生产服务系统；（2）形成核心技术产品，建成省部级科技研发平台（重点实验室），形成多个技术攻关团队。业务组成实现“试验”、“试验研究”、“科技研发”三个层面梯次配置。

3 人才体系建设及评价标准

电力科研企业将专业技术人才划分为五个层次，即二级机构级首席专家、企业级专家、首席工程师、核心技术骨干、技术骨干。

3.1二级机构级首席专家，在行业内具有一定影响力的知名专家，是二级机构层面专业建设中的领军人才，是二级机构重大科技项目的主要技术负责人，主持过省部级科研项目。

3.2企业级专家，在区域内具备较高的知名度，解决过多项企业重大技术难题，获得过省部级、行业级科研成果奖项。

3.3首席工程师，能够解决跨专业的技术难题，有很强的创新能力，有较强的政策敏感性，能够组织多专业人员，解决企业重大技术难题，或获得过集团级科技成果奖项。

3.4核心技术骨干，能够独立解决本专业重大技术难题，具有较强的创新能力，能组织本专业人员进行技术调研、技术攻关，具有一定的科技成果奖项。

3.5技术骨干，整体掌握本专业应知应会内容，理论联系实际能力较强，能独自发现问题、分析问题和解决问题，具备一定创新能力。

4 机制保障

4.1人才培养机制

规划和实施各类人才的在职培训和毕业生培训，同时，充分利用社会资源，加强外部合作交流提升知名度和影响力，聘请专业技术精湛和业内知名度较高的客座研究员，增长见识，开拓视野。加大优秀人才岗位交流力度，参考个人意愿，对学有余力的人才进行不同岗位、不同专业之间的交流，促进相关专业之间知识结构的融通理解，在专业“专才”的基础上成为专业“通才”，从而成为某一领域的“大家”。

4.2人才选拔机制

坚持引进人才与自主培养相结合的原则，完善人才选聘机制。建立符合企业实际的人才评价机制，为优秀人才脱颖而出创造条件，在此基础上，加大对优秀人才和杰出人才提拔使用的力度。加大专业技术人才和组织管理人才挂职锻炼的力度，加强对优秀人才的横向培养，各生产部门要从企业整体发展为出发点，能够“忍痛割爱”，丰富其工作经历，提升其专业技术通识水平，做好后备人才的储备工作。通过对企业发展目标、业务承接情况进行分析，明确不同时期对人才的需求量及需求方向，有针对性地进行社会选聘。在人才选拔、补充的过程中，通过定期对各类人才进行考核评价，优化人才队伍，实现人才队伍的动态优化和良性循环。

4.3人才使用机制

通过青年干部每半年进行总结、述职、点评机制，掌握青年干部成长状态，促使其尽快成长。对于东北院自组建以来招聘的毕业生，建立年轻人才选拔机制进行培养锻炼，遴选优秀者，给予一定的锻炼平台，按照中层后备干部进行管理，促使其快速成长成才。建立在重大科研、项目实施和急难险重工作中发现、识别人才的机制，在此基础上发掘常规人才评价过程中难发现的好苗子，形成人才辈出的良好局面。

4.4人才引进机制

在试验室规划建设、完善现场中高端设备、资质能力建设的基础上，对企业各专业的发展前景进行研究，有针对性地从设计院、设备厂家、科研院所引进核心人才，扩大影响力和知名度，形成“栽得梧桐树，引得凤凰来”的良好局面。在此基础上，以重点专业开拓开发的经验和成果，示范和带动企业人才队伍建设。积极引进博士研究生，建立博士、硕士流动站，加强与高等院校交流沟通，通过共建科技创新平台、开展合作教育、共同实施重大项目等方式，培养高层次人才和创新团队。

4.5人才激励机制

完善优秀人才评价的长效机制，通过树立标杆，典型示范，引领各类人才自觉成才。完善现有薪酬体系、绩效管理体系，努力使人才的劳动报酬和其所创造的劳动价值成正比。积极探索人才收入制度的市场化对接，提升各类人才收入竞争力。

5 主要做法

5.1人才培训培养

（1）建立导师制，一级导师承担集团层面授课；二级导师承担二级机构层面授课；三级导师承担企业层面授课。同时二级导师以及三级导师也可作为上一级导师的学员继续学习。（2）基础平台建设，建立专业课题库、公共知识库、岗位题库、电子培训档案。（3）对高端技术人才、技术骨干、毕业生分别进行培训培养，按照不同层级人员对科研能力、现场分析问题能力的需求，通过参加技术交流会议、设备厂家培训、专业内部培训、跨专业技术培训、学做项目负责人等形式进行分类培训。

5.2 人才成长积分

为突出培养高端技术人才和骨干人才，积极引导优秀人才积累专业成果，提高员工科技攻关、技术创新和解决复杂问题的能力。企业在人才选拔上设立个人专业积分。个人专业积分包括基本情况、技术成果、科技成果、生产攻关、培养人才等内容。对员工的专业水平、业绩贡献进行量化评分。人才成长积分的结果应用在人才动态选拔机制中，从而实现岗位“能升能降”，激励人才不断创造佳绩。

5.3 年轻人才选拔

（1）按照毕业生毕业年度，综合得分排名前20%者，择机安排进行考核答辩，企业领导、中层干部参加考核答辩会并进行考核答辩评分；（2）按照毕业生毕业年度，对于考核答辩评分排名在前10%者，确定为当年优秀毕业生；（3）优秀毕业生在主任助理岗位培养锻炼，部门负责人在给予具体工作任务的过程中发现其专长特点，擅长组织管理还是专业技术方面，压担子、促成长；（4）培养锻炼一年期满后进行遴选考评，特别优秀者，推荐为中层副职或专业首席专家方向重点培养。