对炼化企业如何开展预算方案的探讨

文/訾煜滨 佟立成 周秉政，中国石油天然气股份有限公司抚顺石化分公司

对炼化企业如何开展预算方案的探讨

文/訾煜滨 佟立成 周秉政，中国石油天然气股份有限公司抚顺石化分公司

为了实现“成本效益并重，效益优先”的原则，增加了效益指标在企业考核指标体系中的权重。在企业全面实施EVA（经济增加值=税后净营业利润减去投入资本及机会成本的剩余价值）考核，更加体现了企业效益的重要性。预算工作以变革预算管理体制，制定以效益为引导的指标考核体系，增加效益与薪酬挂钩，将企业发展成果惠及广大员工。

重管理；重效益；重考核；全方位的预算体系

1 预算管理总体原则

1.1 企业的经营管理目标是预算工作的出发点和立足点，企业生产、经营、管理等要服从和服务于预算目标。

1.2 预算工作总体目标通过科学管理、精细管理，严格考核，确保企业各项目标的实现；通过制度化、专业化管理，实现成本费用支出的规范化、精细化、科学化。

1.3 年度预算是为实现企业当年发展计划，对预算年度的生产经营目标及相应措施作出的预期安排，是公司资源配置、战略协调、过程控制和业绩考核的主要途径，年度预算一经确定，具有刚性约束作用。

1.4 企业年度经营活动中，包括主营业务、其他业务、营业外收支在内的一切收支都涵盖在年度预算范畴，实行全面预算管理。

2 预算管理基本原则

2.1 市场化原则

通过产品市场化、内部互供原料市场化、动力费用市场化等来公平反映企业盈利状况。

2.2 效益最大化原则

突出效益指标在预算指标中的核心地位，提高效益指标权重，强化引导作用的发挥。

2.3 成本效益联动

预算指标的安排，要向能够保证企业安全平稳运行、产品结构优化、技术和市场开发、成本降低，以及提高员工积极性等环节和事项倾斜，鼓励能给企业带来效益的科学合理的成本费用投入。

2.4 统筹管理与专业管理相结合

预算管理办公室统筹管理整个企业预算；三剂、修理费、员工薪酬等指标由专业管理部门实行专业管理。

2.5 常规事项与特殊事项分离

对于企业日常事项，严格按照统一的原则、标准核定，年度预算内一次下达；对于特殊事项，采取一事一批的方式，按照预算管理的相关流程进行调整和审批。

2.6 刚性管理

年度预算一经批准下达，年度内必须严格执行。预算外事项要严格按照制度、流程审批。

3 预算指标的制定

3.1 预算编制以零基预算为基础，预算安排必须有合理事项，无事项，无预算；无预算，无资金。

3.2 利润指标

3.2.1 基本生产单位

包括企业各生产厂（没有自主采购及销售权的分厂）。

炼油业务利润。按照企业年度生产计划、专业处室专项费用指标，以及炼化板块发布的新加坡成品油为基准的价格体系，按全产全销计算确定。

化工业务利润。按照企业年度生产计划、专业处室专项费用指标，以及市场价格体系，按全产全销计算确定。

3.2.2 产销一体化单位

该类企业的特点是既负责生产，又有自主采购和销售经营权，确定的考核利润依据是在上年预算的基础上，自行消化增支因素。

3.3 加工费指标

以企业批准的当年的排产计划为基础，三剂、燃动单耗，及修理费、排污费等生产性支出按专业处室分解的指标确定，其他费用按“三定”原则并参考历史数据确定。

3.4 可控费用指标

年度可控费用指标分为三部分：纳入预算管理并已下达的费用；纳入预算管理未下达的费用；纳入预算管理的不可预见费用指标。

3.4.1 纳入预算管理并已下达的费用

由各单位按照费用项目执行，并进行总额控制。

3.4.2 纳入预算管理未下达的费用

由各单位在实施前按照标准、事项等编制详细预算，提报预算办公室审批。在具体实施时，提报资金计划前两周将审批后事项预算报财务处。

3.4.3 不可预见费用管理

各单位在具体实施前三个月，制定出详细预算和申请报告，经主管经理审批后，提交预算办公室，经预算办公室组织预算委员会成员单位联合会审后，提交预算委员会审议，并在实施中单独履行审批手续。

3.5 清欠指标

包括应收账款、其他应收款、备用金和预付账款，按照总公司下达清欠指标，由财务处负责分解到相关责任单位。

3.6 管理类指标

主要针对管理的薄弱环节和关键环节设置。

4 预算指标考核

4.1 利润指标

4.1 生产单位继续采用模拟利润考核方式，考核的重点在计划完成情况和产品结构优化情况；产销一体化单位考核实际利润完成情况。

4.1.2 将全年计划分解到各月，实行月度预考核，季度考核兑现。

4.1.3 提高利润指标的权重，占考核指标权重的70%，按照完成情况百分比加扣分。

4.1.4 对产销一体单位（亏损单位）根据实际情况考核边际贡献，在考核指标制定上，设置基本目标、奋斗目标两档指标，根据完成情况给予相应的奖罚。

4.2 加工费指标

主要考核基本生产厂生产过程优化情况和成本费用控制情况。按照成本服从效益原则，当年预算中降低了加工费指标权重。

4.2.1 将全年计划分解到各月，实行月度预考核，季度考核兑现，按照完成百分比加扣分。

4.2.2 加工费权重占总权重的20%。对于超额完成利润指标而未完成加工费指标的，可适当放宽考核政策。

4.3 可控费用指标

主要考核各单位费用控制情况。费用指标严格按照预算执行，预算外费用要严格履行审批程序。

4.3.1 将全年指标分解到各月，按月考核。

4.3.2 费用作为控制指标管理，只扣分，不加分。指标权重为5%。

4.4 清欠指标

主要考核各单位应收款指标完成情况，盘活企业资金占用。

4.4.1 将全年指标分解到各月，按月预考核，按季考核兑现。

4.4.2 占总体指标权重的5%，对清理陈欠指标完成突出的可给予一定比例的清欠奖励。

4.5 管理类指标考核

按照设定的管理类项目进行考核，重点是考核国家财经法纪、公司规章制度的执行情况、企业安排工作的完成情况及保障财务信息质量方面内容。

5 固定资产后续支出管理

固定资产后续支出是为提高资产利用效率, 保证固定资产的完好性, 维护固定资产使用效能, 保持或延长固定资产经济寿命,提高固定资产环保性能或安全性能, 对现有固定资产进行的维护、修理或者改良、改建、扩建发生的支出。

5.1 统筹管理

在专业分工管理基础上，提高后续支出资金协调统筹和精细管理程度，集中资金办大事，减少锦上添花项目，避免项目的重复、不系统、不协调，同时在保证装置安全平稳运行的前提下，为公司应急和铸精品项目预留一定费用空间。

5.2 计划管理

加强全年后续支出的计划性，超前谋划，主动工作，原则上当年11月之前制订出下一预算年度后续支出计划，计划要在总体规模控制下，将支出细化到每个工程项目。

5.3 精细化管理

对已明确的项目，要按预计的工作量、材料价格及工程预算定额，由专业部门预算出工程造价，实行项目事前管理，按造价控制工程项目成本。